精品伊人久久大香线蕉,开心久久婷婷综合中文字幕,杏田冲梨,人妻无码aⅴ不卡中文字幕

在公司里面，然后也包括說出來之后做咨詢，其實見到過很多的HRBP，但是這些HRBP雖然掛著一樣的名字，但是他們做的事情千差萬別。相信大家在跟我們同行溝通的時候也遇到類似的情況，就是同樣叫HRBP，有的人好像在忙著招聘的事情，有的人在忙著做一些業務的東西，有些人可能做的稍微看起來更偏重組織一些。到底為什么會有這樣的差異？在我看來，其實HRBP有這么四不同的類型。

分別可能叫做業務助理、招聘專員，或者叫業務伙伴，最后一種是真正可以叫做政委的。現在跟大家來解釋一下，為什么會有這么四種不同的情況。

其中這四種不同的HRBP里面，我覺得可能過得最凄慘的應該是所謂業務助理的HRBP。為什么叫業務助理？這一類的HRBP，他對業務本身的理解可能并不是很多，然后他對HR本身這些職能性的東西理解也有限。很多鑒于剛入行就做HRBP，或者說這個公司剛設立HRBP這個職位，就從HR里面抽掉一些不同那么資深的同學，他們進到業務團隊的時候就會遇到這樣的問題，就是我既不懂業務又不懂組織的時候我能怎么辦，可能更多的時候是幫業務線打雜，就變成了所謂助理型的HRBP。

另外一種我們講到的是招聘專員型的HRBP，這種也不一定完全是招聘，因為有的時候泛指的是你進駐到業務團隊里，但你主要工作是幫業務團隊招人或做培訓，其實很像我們把HR直接搬到了團隊內部，團隊相對來說可以更方便地用這個資源，所以說他更像是一個團隊私有的HR，但和BP相比還是有一點差距的。

第三類的HRBP我覺得才真正能叫做業務伙伴，業務伙伴和我們剛才講的這種做職能型的HR有什么樣的區別？其實最大的區別就在于說他名字里有個詞叫業務，所以業務伙伴是能夠根據業務的現狀來提供或者協調HR方面的工作，他是理解團隊到底要什么的，知道怎么樣才能幫助業務落地。這個時候他是能夠提供超出業務本身的范疇，我能跨出業務的邊界，然后幫你協調各種各樣的資源，幫你協調組織方面的一些資源和支持，所以這個時候他就不單單是把HR放進去，而是基于這個客戶的需求來提供服務的。有的時候我會覺得HRBP有點像咨詢者。

我們在講業務伙伴，在講HRBP的時候，其實最大的點就在于他的核心是圍繞業務來的。我們再看一下為什么還有第四類的政委。這個是阿里最早對HRBP的稱呼，就是跟軍隊一樣叫政委，那么政委其實跟HRBP的差異在于說，政委不只是說要把業務落地，同時政委還是組織層面的專家，而且很多時候政委還要管思想，管文化方面的東西，能夠把握住這個團隊的味道是什么。所以比較優秀的，真正能夠達到政委要求的人，是能夠可以跟業務線負責人平級地去討論業務未來發展方向的。

講完這四種不同類型的HRBP，大家其實可以想一下，我們在聽的這些伙伴們肯定有大量的伙伴都是做HRBP的，那我們可以想一想，基于我們現在工作的場景，我們可以給自己找一下，目前我在哪一個類型上，未來我希望朝哪個方向去發展。這個過程中，其實我們如何去提升自己和改善自己，其實起點就在于我們能認知到目前在哪個層面上，然后我就知道如何去改進。

在阿里巴巴想要當政委，或者想要當好政委，你是要能夠理解到阿里業務復雜性的，這樣你才能知道我的業務目前到底在整個公司的戰略里面是一個什么樣的位置，然后我怎么幫助我的業務在公司那么多業務中能夠獲取資源，能夠取得成功，我怎么去排兵布陣，怎么能給組織更多的支持和幫助。

阿里巴巴HR的第三個特點，其實是有一點，這個可能大家也比較清楚，阿里巴巴本身他的文化是非常強勢的，這家公司他是要求每一個進到這個公司的個體，不管你精神上是不是能夠接納這個公司的精神內核，你在行動上至少是能夠跟進的，這些內核包括價值觀理提到的客戶第一、團隊協作、擁抱變化、激情、敬業、誠信這些東西，看起來可能跟其他公司的價值觀也沒什么區別，但是當你進到這家企業你會知道，這家公司有他自己非常強烈的價值訴求。HRBP作為政委，如果你不能夠融入到這個組織中，那更談不上政委要去做文化、落地、傳承和守護了。

HRBP包括三支柱這個理論到中國之后，因為我們在外面做咨詢，我們看到很多公司都把HRBP這套理論能夠引到自己的公司里面來，但說實話真正能夠成功的人不是很多。阿里巴巴能成功，其實真的沒有嘗試去引入三支柱的理論，他是從解決自身問題的角度出發，慢慢長成了現在這個樣子。我們也試圖去分析為什么阿里的HR體系長著長著就跟三支柱很像，那是因為阿里本身的業務，早期是一個全國化、區域化，總部對區域的控制相對來說是存在一些問題的，他在解決的過程中長成這樣。所以這里強調一下，切忌不要照搬阿里的任何體系，包括政委體系，包括其他的體系。

整個阿里的政委體系大概是2005年底、2006年初體系化初步完成。做了這么多年之后，在2015年的時候其實又做了一次升級，然后其實每次這個版本都是四句話，但這四句話是稍微有點差異的。我們可以看到，2006年的版本這四句話是什么？政委是關于人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發者，然后他是公司與員工之間的同心結合橋梁，另外是公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

到了2015年的時候就變成了四個詞組，懂業務、促人才、推文化和提效能。這兩個之間的差異在什么地方？其實我們可以看到不同之處在于，2015年開始對于業務的理解，對于戰略落地，對于提效有了更好、更高的要求，不變的是什么？政委始終是文化傳承、人才發展的角色。如果非要說這兩個之間為什么會有什么差別，一方面，隨著業務的變化，阿里本身的業務越來越復雜，所以說懂業務變成一個更難的事情。那么如何懂業務，如何能夠配合業務來提效能，這就變成了一個更顯性、更迫切的事情。

另一方面，政委團隊本身也有變化，早期的這些政委都是土生土長從老阿里這邊挖出來的，所以他們是很懂業務而且很懂團隊的。到后面的話，阿里也會從外面外招一些政委進來，同時也會從其他團隊的業務線找一些阿里轉崗到政委團隊。在這個過程中其實就會發現，新的政委團隊跟原來政委團隊相比，其實還是不像原來那么強的，因為第一批實在是太強了，所以說對于新的這一批政委的話，會專門再去強調業務要更懂一些，然后你能夠關注業務來提效能，這實際上會被顯性化出來。

所以在我看來從2006年到2015年，我們對政委的要求并沒有特別大的變化，為什么會有所謂的升級？是因為業務本身變了，同時政委自身團隊的特性發生了變化。組織相應去做了一些跟進和調整而已，而不是特意說我們要升級，于是我們升級了，阿里絕對不是這個套路，阿里是說現狀發生了什么情況，什么改變，我們想辦法去做適配，保證這個效果、結果是OK的，這是阿里很有意思的一個套路。

如果真的要列出來幾條說阿里的政委跟HRBP有什么區別，有這么三條：

第一，他是非常結果導向的決策，阿里的HR有點像做業務的人，他就像去運營一個業務一樣，去運營HR的事情，所以政委會去問業務領導者有什么業務上的需求、痛點，我有什么可以幫到你，這其實特別像去做一個面向消費者、客戶的業務，你是從客戶的需求，從自身的價值出發去做這個事情的，并不是單純去做一個職能，不是單純把事做好就行，而是如何服務好我們的客戶，這是第一個差異。

第二條，差異在于什么？非常強調要服務于戰略目標和戰略落地，然后這里面可能跟阿里本身的業務形態有關系，阿里其實比較強調全局戰略的落地，因為他這么大體量的一個公司，下面的業務差異性又那么大，如果說沒有一個相對比較強的目標戰略體系，同時搭配一個像政委這樣的執行體系，那么這種大公司就很容易做得特別散，最終很難發揮出一個大公司所應該具備的能量出來，所以阿里巴巴通過他的政委體系強調了，我們要圍繞戰略目標來做，要進行戰略的落地，為公司的整體利益來服務。

第三條，阿里巴巴的政委其實特別強調組織文化的事情，這個跟部隊有點像，但有點差異。阿里為什么強調文化這個事情，是因為他的業務比較復雜，而且這個業務跟錢離得太近了。杭州有個喬司監獄，喬司監獄里關的阿里巴巴出來的人可能就有幾十來號。本身業務這么多變，而且業務的成熟度是一步一步來的，早期也沒那么成熟，離錢又近，所以他非常強調軟性文化價值觀的保障，如果沒有這么強的價值觀的要求和管控，那么在杭州喬司監獄里面的阿里人應該不止這么幾十個，有可能幾百都打不住。

怎么從一個HRBP成為一個優秀的HRBP，然后再從一個優秀的HRBP成長為一個HRD？我分享一下我所看到的和聽到的。

這三個組織相信大家都比較清楚就能認出來，左邊這個是阿里巴巴集團，右邊這個是華為，我們剛才都提到了，中間這個是中國人民解放軍。我們前一段時間去上海做活動的時候，就認識了一位從火箭軍出來的政委，當然他是指導員，是政委體系里面的。他在講，部隊其實跟我們看到的阿里體系很像，他的政委也是有一個非常強的成長路徑的，在部隊里面如何去提升和發展，其實他談到的也是說，你要懂這個戰略戰術，你知道這個賬怎么打，政委不是只靠一張嘴的，政委要知道這個槍是怎么打的，這個戰斗是怎么做的。

另一方面，政委一定要知道整個組織是如何被提升和優化的，記得當時印象最深的一點是說，政委平時談的最多的事情是什么？我們軍隊的這位指導員講的是說，軍隊政委其實就強調這么幾個事，叫做我們為誰打仗，其實就是組織文化，思想上的工作。所以說一個優秀的政委，一定是軟硬兩方面都強的，這樣的話你第一點，在業務線的領導者面前是不落下風的。第二，你能夠給到他更不同的支撐和支持，業務如果要這樣的話，我人要怎么辦，團隊要怎么搭，有什么樣的工具能幫你搞定，你自己可能做不了我這么好。

我們看到，雖然阿里不是一個從三支柱理論這么搬過來的，但他最終長的樣子其實跟三支柱很像，就是有政委，就是所謂的BP，有HR的服務臺，有自己職能的團隊，類似所謂的COE。服務臺和職能都為政委體系提供了非常強大的支持，也包括服務臺這邊可以幫助政委處理很多業務上的雜事，包括員工的社保、檔案各種各樣的雜事。另外，專家團隊能夠提供各種各樣的組織發展的工具和方法，包括產品還有溝通渠道，另外還有各種各樣的體系。所以說你要是想構建一個BP體系，你背后是要有一個強大的HR系統來支持。

我們時不時看到某一家公司說自己要做一個HRBP的體系，但你發現他的整個共享服務臺的能力和背后的工具體系，其實都是有點弱的。基于這樣的話，BP進去很有可能，要么就是累得要死，要么你就是做不到真正一個BP全方位覆蓋的效果，你只能在某些點上去幫業務解決一些具體的問題。這個說實話，讓BP來做，要么累，要么缺少成就感，還是要看我們想落地這個體系，要知道這個體系怎么找才能夠真正高效、有效。

每個公司成功之后都會亂講一些，我們只是抓住了什么什么東西，于是取得了現在的成功，這種成功故事千萬不要信，阿里的成功是軟硬，一個一個具體的問題解決之后才得到現在這么一個結果的，現在他嘴上說的這些東西，背后都有無數次失敗在后面跟著，所以說千萬不要單純地去照搬或者復制這個東西，而是辯證地來看，他的業務是什么樣的，他做的這個事情好的地方在哪里，給我們來參考、學習，就還是有效果的。但如果你真的只是來聽一下然后再復制回去，那就不要怪張老師沒有說過這個事情，肯定是會死得很慘的。

剩下的時間建議大家把自己心中的問題能夠拋出來，我們在現在的場景里面可以一起來溝通和分享，然后如果單純聽這個知識，那今天的知識就到此為止了。

說實話，這個知識在變成你的理解，在回到你現實的業務中，這套體系其實是非常長的。所以時間到，大家趕緊發問題，我們來做一些溝通和解答。

好的，謝謝，今天的內容部分就到此為止。