關于OD是什么這個問題，我們先來看一個小視頻幫你解鎖這個概念。
（溫馨提示：視頻2分鐘左右，請在WIFI環境下打開，土豪請任性地用流量）
OD，organization development（組織發展）的簡稱，是指將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上，通過對組織進行設計、定義、對標、診斷、分析、組織變革、組織學習等有計劃的干預，增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力，持續創造組織績效，幫助組織提高效率和活力。
1
OD的發展歷史
其實OD不是最近幾年才出現的詞，OD的發展要追溯到半個多世紀前，由于自身多變與動態化的特點，它成為了一個以行為學為研究方法、基于價值的學科間行業，汲取多方成果：人類學、商業、咨詢、經濟、教育、管理、組織行為、心理學、公共管理和社會學。OD從企業總系統和各獨立部門兩方面來改善組織績效，所以作為OD經理人，要與許多利益相關者保持密切的工作聯系。
OD行業日益發展和壯大，在上世紀80年代末，這個領域的領導者提出組織發展為了更好地服務于企業，需要變得更具戰略性。1988年，有研究者直接將OD的職業領域明確擴展為團隊建立、團體決定、工作設計以及幫助組織應對壓力。
2
OD從業者究竟要做些什么呢？
我們從招聘網站上對OD（組織發展）專家的崗位職責描述說起：
一般來說，組織發展體系的主要有四個職能：
1、變革管理(CM)
市場隨時在變化，企業所處的商業環境每天都在發生變化，企業需要保持不斷變革方可從容應對，主流的一些變革管理項目包括架構調整、戰略規劃、組織文化建設、領導力提升等，致力于增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性，發展組織的自我更新能力。
2、培訓與開發(T&D)
3、人才管理(TM)
4、績效管理(PM)
大部分企業的績效管理模式都大同小異，區別在于高績效企業操作得更為完整、更為規范，在此過程中更多地關注績效溝通和提升，切實地將PM作為一個管理和發展的工具而不是最終目的。
3
OD是怎么工作的
OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內部各類組織的持續發展的問題。組織發展同樣離不開對戰略、業務、環境和人才的關注，即洞察環境的變化，從戰略出發，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業務發展的問題。
所以，OD的工作內容大致可以分成三個部分：
1、組織定義及組織管理
通常情況下，規劃化企業實施組織發展更具意義。因此，組織發展的首要工作是對公司內部的組織進行分層、分類，并進行組織定義。比如，對于集團化的企業，需要對子公司、孫公司進行分層描述；對不同規模、不同發展階段的下屬組織（包括子公司、事業部、區域等）進行分類，并進行組織定義和明確分類標準。
在對組織進行分層、分類和定義的基礎上，要設計組織新設、取消、合并、變更等活動的機制和流程，對組織進行規范化管理。
2、組織分析及組織診斷
組織發展部門，要定期的對公司所定義的組織進行組織分析，分析的數據包括組織業績、組織規模、組織層級、人均效率、組織架構、流程信息等，以判斷各個組織是否在良性的發展軌道上。在做組織分析時，需要將組織的各類數據進行橫向對標、戰略對標和外部對標，以使得數據更具說服力。
對于識別出來的組織問題，要進行深入分析和診斷，確定產生組織問題的本質原因，并為組織提供改善建議。
3、組織學習及組織變革
支持組織持續改善的基礎在于組織的持續學習。組織學習包括兩個部分，分別是組織領導力和組織管理優化。組織領導力區別于個人領導力，前者更關注組織團隊領導力能力的共同發展、融合、協同和互補，注重組織領導能力的最優化，而不是僅僅關注個人領導力的提升。組織管理優化，是對組織的架構、分工、制度、流程和信息等進行持續優化，以適應組織快速發展的要求。
另外，組織發展部門還需要承擔組織變革的推動工作。通常情況下，跟隨公司整體的戰略周期，公司整體的組織需要做周期性變革，這類變革是總部發起的，需要各層級組織配合實施。
4
OD的基本特征
OD是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。OD有幾個顯著的基本特征:
1、深層次的變革，包含高度的價值導向。
2、從診斷到改進的周期過程
3、循序漸進
組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯系和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的；一個部門或一方面所進行的組織發展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統協調各部分的活動，并調節其與外界的關系。組織發展著重于過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。
4、通過有計劃的再教育手段實現變革
5、有明確的目標與計劃性
5
OD的診斷工具和干預方式
進行組織發展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，以實現預定的組織變革計劃和目標。所以，OD是以邏輯為出發點評估結果背后的問題原因，找出最佳的解決方法。
OD的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同于傳統方式的組織改進活動，傳統的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發展還包括群體間的相互關系以及整個組織系統的問題。
現在，組織發展領域正受到全球化和信息技術趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應用組織發展，這就導致了一整套新的診斷工具和干預方法的產生和對傳統組織發展實踐活動的適應，例如為了了解公司的運作方式，一個有名的OD工具----開放系統模型用來考察一個系統(組織?團體?人群)內部的關系和行為，查明組織的不足是否是由于知識技能不足引起的也很關鍵?當然，開放系統工具的使用中，HR對于組織的結構了如指掌至關重要，一個組織可以是功能性的?分割性的?矩陣式或者程序式的構造，在采取適當的措施之前對組織進行詳盡的評估，可以通過問卷?面談?觀察等方式收集每一個參與者的資料，分析資料，聽取報告結果。
計劃性改革的關鍵在于有方法有思索的收集和理解信息數據和程序評估。一旦問題被確定下來，可以開始采用干預措施，有一些非常適合集體評估的工具，如邁爾斯-布里格斯性格測試和DISC性格測試等自我評估工具，以及培訓輔導?360度反饋?工作設計和責任圖表等工具，也有應用于小組和團體的干預，主要方法有會話交談?小組建設?頭腦風暴?沖突管理以及程序咨詢等。
6
OD和人力資源管理的關系
OD和人力資源管理有關系嗎？
當然有。
1、幫助完成企業戰略和目標
在當今多元化的商業環境中，HR領導者們可以運用與OD的合作方式，通過周密而長遠的策略計劃，幫助企業面對接踵而來的挑戰?
而且，市場環境轉瞬即變，組織變革也在不斷推行，而促進成功變革的最有效工具之一就是OD。隨著人力資源管理的焦點逐漸向構建組織學習、技能和工作效率轉移，有效利用組織發展來幫助完成企業戰略和目標正在成為人力資源行業中一個有力的競爭力，同時也成為了人力資源管理中一個核心工具。
2、數據分析解決HR問題
OD可以幫助辨別和影響組織的進程的改變，這對于HR領導者而言具有即時的利用價值?由于OD可以將數據分析技巧和客觀的問題解決方法帶入到復雜的人力系統當中，有研究者指出組織發展的實踐內容包括通過績效管理進行目標設定?薪資系統?職業規劃和勞動力多元化，這些都跟HR工作直接掛鉤。
3、推進組織變革
實際上，在過去的五到十年里，HR有效利用OD進行組織變革的需求就已經凸顯迫切，科技的新進展和人類生命與工作時間變長成為了變革背后的驅動力，對于很多大型企業組織的戰略目標產生了影響，使得他們不得不重新思考自己的利潤中心，評估自己的生產力技能?因此，鑒于現時的和未來的勞動力改革，能夠成功的利用和實現組織發展的能力對于HR業領導者們來說是一個優勢?
如果將利用OD作為技能設定的一部分，HR可以更深刻的了解如何變革和如何更好地支撐企業組織運行。
HR在組織變革中作為策略性伙伴的重要地位-----他們的任務是將對的人置于正確的位置，有效實現全體組織的變革，并將這些放在一個具有明確方向和目的的藍圖中?而這些，都是OD可以做到的。
另外，有效利用OD的干預措施可以積極促進HR對于企業成功的推動作用， HR可以評估工作環境來鑒別自己在所在領域安身立命的優勢，尋找哪些領域的改善是必要的，比如，開發出新的回饋員工績效表現的體系，創建與企業目標相一致的薪酬系統，以及培訓決策層的高管?這樣，利用組織發展的過程來重審企業的基本價值理念，幫助公司的重新規劃，發展和實現積極主動地的知識管理對于HR而言是一個戰略必備，不僅可以顯示自己對于企業的價值，還可以挖掘出自身靈活應變和開拓創新的能力?
7
OD的實踐
OD在國內的實踐也不少，比如阿里。
1、阿里的組織發展體系
阿里綜合了系統思考，完形理論，U型理論，把組織當做一個整體來看，而不是割裂開來，組織發展不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，否則不能產生好的效果，甚至會帶來更嚴重的問題。阿里把組織分成三個層面系統來看，不斷的優化和調整。
最外層的環：組織發展機制，是文化落地，組織效能發揮的保障。
第二層環：組織能力，共同生成戰略，共同執行。
最中間的環：組織文化，是什么樣的一群人在干什么樣的事。
2、組織發展工具
1） 組織診斷工具——六個盒子
阿里組織發展的一個非常實用的工具，幫助管理者通過診斷，發現組織關鍵問題，并推動解決組織問題。
2）共創會應用場景：
1.沒目標沒方向
2.有目標沒信心
3.老團隊沒動力
4.新團隊的不協同
3. 三板斧
在公司管理層的培養上，阿里對管理層不同階段有不同的三板斧體系，馬云以其特點和風格進行了命名。
三板斧針對三個不同的級別：基層管理者、中級管理者、高層管理者。
針對基層管理者的三個指標：fire and hire，team building和get result。
（一）fire and hire：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時管理者要會開除人。
（二）team building：基層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。
（三）get result：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。
針對中層管理者的三個指標：懂戰略，搭班子，做導演。
（一）懂戰略，先懂Why，再說How。
（二）搭班子，資源的最佳配置者，資源的最佳組合者。
（三）做導演，產品和服務的擁有者。
針對高層管理者的三個指標：定戰略、斷事用人、造土壤。
（一）定戰略：戰略是3分看出來，7分做出來的。大方向對了，不斷試錯。
（二）造土壤：enable（賦能）你的團隊成員
（三）斷事用人：找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。
隨著HR越來越多的汲取OD的優勢之處，組織本身和HR行業都從中受益良多?OD確實是HR的一個戰略工具，并會在未來完全的成為HR的一部分?
所以，HR們，快來好好學習OD吧！
7月29/30上海我們將邀請華為專家帶你玩轉OD與組織
或者掃碼咨詢
