文/本刊記者 朱麗
早在2010年，騰訊掌門人馬化騰就對組織的變革作了如下暢想：
“未來的組織架構，是要通過信息技術和互聯網技術，社會的各個資源可以在它需要的時候，通過網絡信息技術快速地聚集起來，完成一項任務后立刻消散，又能夠進行下一輪新的組合。”
達到這種“柔性狀態”的前提，是企業組織必須“在線化”，這反映出互聯網公司對未來組織靈活性的極致追求。
而在更早些年，關于組織扁平化、柔性化、無邊界組織等論調就一度流行。不僅如此，這些概念和提法，也被一些創新先行的大企業拿來實踐。
扁平化也好，無邊界也好，無論是馬化騰對未來組織的闡釋，還是我們探討的“云組織”，目前來看，均是一種理想狀態，也是企業組織進化的必然趨勢——且隨著互聯網時代的縱深發展，不可逆轉！
那么，對于目前眾多對互聯網轉型充滿饑渴，或已在互聯網路徑上遷移的傳統企業（包括傳統的互聯網公司），怎樣向這種理想的組織狀態平滑過渡？我們來看看各領域的管理專家都有哪些見解。
用“柔性組織”化解組織難題
問題之一：很多傳統企業正在朝“互聯網化”路徑上走，組織轉型是首要關鍵的一步。但不少企業在困惑：適應互聯網時代的組織形態應該是什么樣的？
專家支招：未來，組織的柔性化是一個重要趨勢。只不過，“柔”是相對于“剛”來說的，“剛”過于強調規則，而“柔”強調的是個性。
當互聯網來襲，即使你的企業與互聯網業務無關，每個人也會有互聯網思維。而傳統企業要想進入互聯網環境，組織也必須去快速地轉型，但對于傳統的組織模式就太難了。所以，企業應通過打造一個柔性化的組織，才能快速響應這個社會大環境的變化。
但是，組織也不可能完全柔性化，因為這對管理有著至高的要求。在一個企業里，每個人的特質不同，團隊素質不一樣，做事的規則也會大有差別，那么形成一個柔性化的組織，給管理者帶來的難度太大了。
所以，從“剛”到“柔”，再從“柔”回到“剛”，最后形成一個剛柔并濟的狀態，是一個組織發展比較合理的過程。舉例來說，企業開辟一項新業務，或者進入一個新的市場領域，所有人都不知道怎么做，正處于探索階段，這時候就需要組織能夠靈活地應對市場；而當它真正成熟之后，規則就很容易建立起來，其實就又形成了一個剛性有規則的組織。但未來，我認為組織必然是剛柔并濟的模式。
（點評專家：人力資源資深從業者李海燕）
未來組織的六個演變方向
問題之二：組織模式不是唯一的，組織存在的核心價值在于能夠讓企業的管理成本最低，而目標最大化，也就是達到企業的管理目的。那么從整體變化趨勢上會有哪些一致性的特征，能讓企業朝此目標去努力？
專家支招：會朝以下六個方向演變：
一、扁平化。層級變少，決策鏈和信息鏈變短，迅速響應用戶需求和市場變化，同時也能降低內部溝通的信息不對稱、變形。
二、去中心化。不是沒有中心，而是“不確定的多中心”，每個人都能成為中心。未來的組織形態，將以為用戶創造價值為導向，在某個為用戶創造價值的節點上，這個節點的負責人就是中心，也就是所謂的“人人都是CEO”。
三、自組織，自適應。組織去中心化后，隨著市場和客戶價值創造環節的變化，組織資源會根據新的節點自適應新的組織結構和協作機制。
四、社群化。移動互聯網時代將一個人定義為一個信息節點,信息節點的自由連接形成社群,這些群體一般具有趨同性,具有相同社會標簽和價值觀的人才會在一起，特別是價值觀認同。因此，不同社群的組成和搭建在設計上應該遵循社群運作原則,同時通過規則引導群友，根據群功能（組織的使命、愿景、價值觀的外在呈現）適當調整并轉換角色來適應，群內交互才會變得具有高效性和實用性。
五、在線化。這很容易理解，就是線上的溝通和協作會變成常態，甚至很多組織根本就不需要線下的實體空間，所有工作都是在線上完成，并且是隨時、隨地、隨人的。在線化的價值，一方面在于提高溝通效率和方便信息共享，移動互聯網可以輕松創建來自全球的團隊；另一方面是沉淀內部交互數據，有利于精細化管理，甚至降低管理成本，比如員工的KPI可以自動生成，不需要費時費人力去統計、審核。之前阿里巴巴“總參謀長”曾鳴就提過“未來企業存不存在，就看企業在不在線”的觀念，就是這個道理。
六、無邊界。這一點更多的是說組織跟外部的的邊界模糊。未來的組織有可能要么是極大的，生態型的；要么是極小的，專業型的，可以小到具有專業技能的個人。這兩種組織都沒有邊界，前者唯有開放，海納百川，才能成為生態；后者唯有“連接”，八方共享，才能生存。
（點評專家：和君咨詢高級咨詢師，傳統企業互聯網轉型專家陳能杰）
“因需而變”的組織什么樣？
問題之三：不同類型的企業，組織會有不同的適用形態。即使海爾目前備受關注的組織探索模式，也僅是勇于變革的一種自我嘗試，不代表所有企業未來的方向。那么，組織轉型應怎樣“因需而變”？
專家支招：通過研究傳統企業的互聯網化改造，我認為未來的組織變革，可借鑒的有兩種形式：
一是大項目經理制。目前互聯網公司、軟件公司、IT公司等，都是一類產品型公司或者項目型公司。看看蘋果的模式就能明白，盡管公司規模很大，但它所開創的幾類產品都是喬布斯時代的創新產物，而喬布斯就是一個大項目經理，其實是這個產品的CEO，他的團隊都是圍繞他這個大項目經理的要求去做服務的。
無獨有偶。在國內，雷軍也是喬布斯的追隨者，做法同樣如此。雷軍作為小米的一個產品經理，核心工作是做好產品，周圍的所有資源都是配合他來對接供應鏈，把生產線搞好。一定程度上看，這種模式不具有普遍意義，但卻代表一類公司的組織形態。馬化騰所講的未來組織形態是項目制的，召之即來，做完即散，也正有這個意思。只不過騰訊的組織架構更為復雜，它是將產品作為項目來做的，可以說在項目制的基礎上又進化了一層。
二是事業部制。作為最傳統的石油、天然氣、鋼鐵或者汽車行業的大公司，不可能變成蘋果、小米那種獨立的產品公司。尤其對于大型制造業，組織變革復雜到牽一發而動全身。這樣的公司組織該怎么變呢？我認為會走向另一個方向，就是將事業部制做到極致，即用扁平化的組織模式快速響應市場的需求，才能在市場上領先一步。
關于組織形態，除了大家提及更多的扁平化、柔性化以外，還有一個很重要的變化，就是要變成一個快速響應化的組織，無論是產品還是市場，變化速度比原來快得多，組織必須變得能夠快速應對。
不僅是制造型企業，這種模式在阿里巴巴這樣的巨無霸型互聯網公司中也是一個典型。阿里將很產品和業務分布在了不同的事業部，而事業部要在短期時間內進行很好的績效交互，否則就可能被換掉。這實際上相當于原來GE模式的一個翻版。
不管哪種模式，在互聯網時代都有其存在價值，不過當前還處于探索中，最終也不會有終極答案。對于企業來講，最重要的是生存，然后是盈利，只要一種組織模式是適合它生存的，也許在這個時間點，對企業就是最好的。
（點評專家：前GE中國有限公司副總裁，直方大創新中心創始人許正）
由“道”而“術”的網絡空間領導力
問題之四：走向“云組織”，盡管目前不能一步到位，但起碼變革方向是沒錯的。但在慢步探索的過程中，企業組織怎么去適應這個“網絡空間”的需要？
專家支招：互聯網時代的“網絡空間”是一個開放的空間。對于企業來說，所有人都可能是你的潛在用戶，而你一定要在這些潛在用戶里，尋找你認為能夠建立核心競爭力的資源，從而更多地去整合資源。
所以，傳統企業以往那套陳舊的做法變了。要向互聯網轉型，我覺得首先是價值觀要轉變——也就是基于互聯網時代所需要的空間觀，比如傳統媒體要轉向新媒體，就要變成一種開放性的內容創作平臺，更多的功能在于能夠協調和整合這些內容的創作者或提供者，然后再思考組織內部怎么調整，才能適應這種模式的變化。事實上，這時候員工的職責已發生了變化。但如果這種價值觀不轉過來，再好的體制也無以支撐組織的轉型。
所以，轉型要先厘清“道”的問題，然后再考慮“法”和“術”的問題。
從“法”和“術”的層面看，我認為，互聯網時代的組織要求，第一是即時性，當大家全面同時在線于這個網絡空間，毫不夸張地說，空間信息都是以光速傳遞的，任何一個組織都必須具備即時響應的能力，因為這將決定你的產品和服務是否比對手更快一步，那么你跟用戶之間的互動就是可以實時進行的，即使用戶半夜里可能“呼喚”你（提供產品或者服務），你也要能夠及時與他互動。
第二是要單點突破，這個“點”是體現企業的獨一無二性，當用戶需求的時候，首先想到你。因為在一個無邊界的空間里，任何企業都不可能在很多點上做到獨一無二，但只要在一個點上取得突破，就等于占領了用戶的大腦。為此，企業的轉型就得考慮，在組織架構的重新設計上，必須能夠支撐這個點。
第三是適應五年成長期。看那些成功的互聯網公司，五年的成長期對于企業轉型至關重要，它可以將用戶量以每個季度翻一倍的速度完成一個生命周期。那么在這期間，你的團隊也不斷成長，組織體系也會逐步搭建完好。
（點評專家：互聯網實驗室、博客中國董事長方興東）
來源：中外管理雜志
