美的集團董事長 方洪波
美的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高產品的核心競爭力，把產品單價、結構做得更好。
智能化上面有一個“雙智戰略”，一個是智能制造，就像逍遙子講的C2B，有可能形成規模化；還有一個是智慧家居。
美的所有產品的研發在家電企業中做得最垂直和深入，在中國家電企業找不出第二家。
轉型的工具、方法都很成熟，關鍵是敢不敢、有沒有思維、行動能力和強大的執行系統。
組織結構高度扁平化，以用戶和產品為中心；同時，線下也在改造，包括全渠道的數字化、移動化。
文/天下網商記者 孫姍姍 鄒蔚
美的集團董事長方洪波在9月8日由天下網商主辦的“2015新網商峰會”上與小米總裁林斌就“企業沒有邊界”主題對話，討論了傳統企業轉型的問題，并接受了《天下網商》的專訪。
以下為《天下網商》專訪方洪波：
Q：過去三年美的一直在轉型，現在回過頭去看有怎樣新的感受？
A：無論是任何一家傳統企業，找不出任何理由不轉，但是轉型是一個非常系統并且漫長的過程。傳統家電行業轉型難在哪里？難在過去幾十年形成的能力、系統、思維的依賴和慣性。
美的12年提出轉型以來，希望6到9年時間能完成，有一個“三三三”計劃。這三年達到了基本的目標，從商業模式、業務、發展路徑、思維到團隊，在傳統企業中走得比較前面。
轉型成果從一些具體的指標中可以看到。第一個，財務上面可以看到很大的利潤變化，資產變輕，人員減少，現金流充足，以前干三年，現在一年就能實現。第二個是一手抓轉型深化，消費品質、商業模式，另外一手抓創新，在兩個跑道上奔跑，做夯實，更加有競爭力。
而關于兩個跑道，要做到兩點，內部再造，外部融合。內部激發出創業、創新的熱情，外部與更多的企業進行合作，我們跟阿里、小米、蘇寧等很多互聯網企業合作學習。
而這中間最根本的是組織結構的改造。如何實現扁平化、如何實現以用戶為導向，如何實現薪酬結構、團隊結構改造。幾十年工業時代影響下的結構，現在要換血優化改造，這還有很長的一段路。
Q:8月31日美的發布上半年財報，格力、海爾的上半年營收同比下降，利潤同比增長幅度也比較小，而美的的上半年營收同比增長超過25%，利潤同比增長也超過另外兩家。美的是怎么做到的，有哪些部分的增長應歸功于轉型帶來的功效？
A:財報上還有一個支出，60多億支付給員工，非常大的比例，而中高層收入也與美國接軌。可以見到，美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高產品的核心競爭力，把產品單價、結構做得更好。成本優勢要發揮出來，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，讓所有交易更有效率。
Q:現在最看重與哪個外部伙伴的合作？
A:大部分精力放在阿里這個平臺上面，我也反復與逍遙子接觸、溝通。為什么？因為阿里是一個開發式的平臺，在這個平臺上獲得了更多的培育和鍛煉。另外一些平臺時交易性的，盡管是用互聯網的手段，但是思維還是把東西賣給你的模式。我們看到了未來的趨勢，一定是線上線下高度融合，對于互聯網原住民來說，甚至沒有傳統線下渠道的概念。不是著眼于在天貓賣多少產品，而是著眼于在這個開放的平臺上如何實現更大程度上的融合。
Q:2014年3月美的發布智慧家居戰略，8月4日與日本安川電機合資成立兩家機器人公司，這些合作到今天有哪些成果？未來的智能化布局是怎樣的？
A:智能化上面有一個“雙智戰略”，一個是智能制造，就像逍遙子講的C2B，有可能形成規模化；還有一個是智慧家居。跟機器人產業鏈相關，從工業機器人到商業機器人到家用機器人，與傳統的家電之間有一個過渡就是人工智能。這個技術推動了奇點臨近。我們正在沿著這個思路進行布局。
看了很多國家，認為安川的技術在全世界是數一數二的，因此達成合作。他們看中了我們進入這一市場的決心，以及中國龐大的市場，能夠經營好的能力。目前有兩個合資企業，一個是做產業機器人，一個是做家用機器人。
目前已經有產品在研發、選型中，只不過是時間的問題。現在做的是一個康復和護理的機器人，一些醫院、康復家庭、高消費家庭等，比如打球骨折了，都可以做一些理療和護理。
今年底或者明年，會推出帶有智能內容的家電，不是通過WIFI連接。比如會推出一款空調，直接用語音控制開、關、控制溫度，有一個很強大的團隊，掌握核心技術。此外，還有龐大的團隊和公司在海外，緊跟前沿技術。
我們之前搞無人工廠、智能工廠，但是我們主要的目的還是要提高效率，與消費者建立連接，（只在生產中引入機器人）這個都是片面、錯誤和本末倒置的。
Q:美的家電產品本身的核心競爭力是什么？
A:最核心的競爭力，所有產品的研發在家電企業做的是最垂直和深入的，在中國企業找不出第二個。比如壓縮機、電機都是亞太地區、甚至全世界最大的，很大的投入布局。美的不把精力放在智能連接上，而是放在智能內容上面，家用機器人包含了很多人工智能的內容，這些技術都是我們能掌握的。
Q:怎樣能夠讓整個公司從上到下能夠做出改變、愿意做出創新？
A: 去年“雙十一”期間來到阿里，我問馬總如何轉型，他說：“說復雜很復雜，簡單就是取決于董事長。”今年五月份在上海碰到馬總，也說目前還沒有一個傳統企業改造的成功案例，就是看誰敢于邁出這一步。
工具、方法都很成熟，關鍵是敢不敢，有沒有思維、行動能力和強大的執行系統。
首先最大的障礙是思維。美的內部在組織架構上的改造也是雞飛狗跳，但是我們現在，改革的一百步才走了第一步。美的集團以前有很多的事業部，現在打成了一個平面，相當于一張白紙，中間是產品和用戶，所有人圍繞這個中心轉。
過去三年在內部折騰，但是的確折騰出一些效果。整個財務數據，三年前資金流是負數，現在賬上有七八百億的資金，人員減少到之前的將近一半，工資大幅提高。比如大學生一開始工資只有2750元到現在6000-8000元，是非常有競爭力的薪酬。
越來越發現這個折騰方向是對的。傷筋動骨身上痛，但嘴巴是甜的。
有內容，但是也要有形式，比如無邊際、跨層級，向阿里等互聯網企業學習。我跟員工一樣，到食堂排隊打飯吃飯，我的辦公室是以前的三分之一，所有的高管幾乎沒有獨立辦公室，都是開放式的。沒有形式也就沒有改造內部的決心。
思維改不了，那就換人。我在內部講話的時候最多的三個詞：傷筋動骨、脫胎換骨、壯士斷臂。問所有的管理人員，到底傷的哪根經、斷的哪根骨，這是我一直問他們的。
Q:美的和海爾都是白色家電的領域的巨頭，美的要打造的物流體系與海爾的日日順有何區別？
A:美的做物流不比海爾晚，但是以前專注在傳統的倉儲和干線物流上面，對新型的物流沒有接觸。這幾年新的業務進行，支線物流配送正在做。日日順現在能做的我們也能做，甚至做得更加徹底。沿著現在的最后一公里、倉儲和配送，更重要的是改造傳統的物流模式。
以前，從工廠出來到消費者手里，都要經過6-7次物流的行程，未來想控制在2-3次。美的現在有全國八大區域倉，160多個二級倉。未來所有的傳統代理商都無需物流系統，將全部由我們統一配送，一直到零售終端。大物流系統正在推進當中。
Q:您一直強調以用戶為導向，在這個時代如何與用戶走得更近、了解用戶真實需求？
A:組織架構高度扁平化，用戶和產品為中心。以前傳統企業確實對用戶的需求不了解，反應不及時，與用戶沒有連接，更形成不了數據。我們也與阿里進行合作，現在所有平臺上的數據都拉到我們后端的數據系統。
同時，線下也在改造，包括全渠道的數字化、移動化，比如任何用戶跟美的發生的直接聯系和購買，維修安裝服務，我們都會將這些終端產生的數據進行抓取，并進行分析，反饋。
