何為成長型企業？就是那些具有了一定的規模、核心業務比較突出、管理基礎比較扎實、發展潛力比較明顯的中型企業。那么，成長型企業的績效考核應該如何進行？又如何保證績效考核落地？根據木子斫多年的民企管理實踐，今天就談談績效考核的問題，本文針對的是流程型化工類企業，其他類型企業可做參考。
一、要保證績效考核落地，必須首先解決認識問題
對績效考核的認識，可以從四個方面來理解：一是績效考核與績效管理的區別，二是績效考核認識存在的五大誤區，三是績效考核的必要性和重要性，四是對績效考核怎么來定位。
1、績效考核五大認識誤區
對于績效考核的認識問題，最近又做了一些深入思考，提煉歸納了績效考核的五大認識誤區，即：戰略論、萬能論、無用論、禍害論、罰款論。
第一個誤區：戰略論。現在有些人認為，績效考核是企業的戰略問題，要上升到企業戰略層面來對待，否則績效考核難以成功。有些培訓機構開設的培訓課程叫“戰略績效管理”，還有的叫“全面戰略績效管理”。戰略是什么？戰略是方向，是企業要往哪兒去！為什么非要把績效考核和戰略扯到一起去？如果說績效考核上乘戰略、下接薪酬，這樣的說法倒可以理解。本人不贊成把一項專業管理動不動就上升到企業戰略層面的做法。
第二個誤區：萬能論。有人認為，績效考核是萬能的，只要建立了績效考核，企業的業務提升就有了保證，企業的管理水平就會全面提升，企業的所有問題也都可以通過績效考核來解決。反映在績效考核的實施上，就是把考核方案搞的過于復雜，把不屬于績效的內容，都列入了績效考核。
第三個誤區：無用論。有些企業認為，績效考核沒什么用處，考核不考核都一樣，不考核還好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立績效考核呢？現實中這樣的企業還是不少的，即使有考核，也不是績效考核，僅僅是對勞動紀律、工作紀律的考核，而這些并不屬于績效考核的范疇。
第四個誤區：禍害論。最典型的一個說法，就是“績效主義害死了索尼”，這是當前最具有代表性的觀點，意思是說，索尼只所以衰落，就是因為推行績效考核，否則，索尼不會完蛋。還有一個聲音，美國GE也放棄績效考核了。這樣的聲音在網絡上流傳很廣，使得一些管理者對績效考核產生了懷疑。
第五個誤區：罰款論。這種聲音，在很多企業普遍存在，尤其是企業的基層員工，甚至包括企業的中下層的管理者，也有這樣的認識。他們認為，績效考核就是為了想法設法克扣員工工資，是企業罰款的工具，是懲罰基層員工的手段。
上述的五大認識誤區，“戰略論”一般來自培訓機構，有些并非培訓師的初衷，而是培訓機構為推銷課程找的一個賣點；“萬能論”往往來自于人力資源工作者，是為突出績效考核重要性的一個說辭；“無用論”更多來自企業非人力資源部門，是為了擺脫考核的約束；“禍害論”應該來自一些媒體的聲音，他們對績效考核并沒有多少了解；“罰款論”主要來自企業基層的一些員工，是他們對績效考核抵觸情緒的反映。
2、績效考核與績效管理
績效考核和績效管理，是完全不同的兩個概念。
何為績效考核？績效考核是企業的一個管理手段，是對企業經營業績或管理成效的考核，考核的結果與獎懲直接掛鉤。
何為績效管理？績效管理是企業的一項管理原則，企業的各項經營管理活動，企業的各個部門、各個業務單元，都必須堅持績效導向這一原則。
不要把績效管理與績效考核糾纏在一起，概念的混淆，導致認識上的偏差和思想上的混亂；思想上的混亂，導致績效考核實施難以落地。
人大教授包政先生說：我們不能用理論去判斷實踐的對錯，理論不是檢驗實踐的標準，更不是預測未來的依據。
因此，我們對管理理論的理解不能教條主義，清晰地界定績效管理和績效考核的含義，能夠幫助我們更好地推行績效考核。
在企業內部，一定要把績效考核和績效管理區分清楚，績效考核是手段，績效管理是原則，要多談績效考核，少談或不談績效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的會議講話里，不要一會績效考核，一會績效管理，你不要期望其他部門都會把績效考核和績效管理這兩個概念搞得那么明白，那么清楚，那樣你真的會把大家的思想搞亂，絕對不利于績效考核的推行。
3、績效考核有沒有必要
對績效考核認識上的五大誤區，或多或少地影響了企業績效考核的推行。那么，績效考核到底有沒有必要呢？回答是肯定的，績效考核不僅要搞，而且還必須搞好。
企業的價值體系包括三方面的問題：一是價值創造，二是價值評價，三是價值分配。怎么來實現價值分配的公平公正？沒有其他更好的辦法，只能通過科學合理的價值評價，而價值評價的最好手段，也就是績效考核。
績效考核產生于上世紀七十年代的西方。八十年代中期，國內企業有了獎金制度，從那時起，企業逐步建立考核制度。九十年代開始，國內在機關和企事業單位推行“德能勤績”的考核制度，主要是對干部的考核評價，不同于現代意義上的績效考核。
大概九十年代開始，國內的企業開始推行經濟責任制考核，這個考核應該是績效考核的雛形，真正的績效考核的引入及推廣，應該是九十年代末期。從這個時候開始，很多企業推行目標管理，并由此誕生了績效考核。所以，我們說績效考核的直接理論基礎，是目標管理理論和管理控制理論。
從現在情況來看，因為存在上述績效考核認識的五大誤區，績效考核在企業實施的情況也是千差萬別。那么，成長型企業為什么有必要盡快建立績效考核制度呢？木子斫認為，主要原因就是規范管理和業務發展的需要。
從某種意義上來講，考核是有效管理的重要手段，沒有考核，管理就很難到位。作為成長型企業而言，經歷了初創期，進入了成長期，業務有了發展，但管理可能成為自己的短板，很有必要通過考核，實現由粗放管理向精細管理的轉變。
成長型企業目前面臨四大壓力：一是安全生產的壓力，二是安全環保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。同時還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題，三是創新能力差的問題，四是考核不到位的問題。
這四大壓力和四大問題，在成長型企業具有一定的普遍性。在這樣的外部形勢和內部問題面前，成長型企業真的到了應該重視管理的時候了。要重視管理，就應該重視考核，就應該把績效考核建立起來。
4、績效考核的定位問題
應該如何定位績效考核？有兩層意思：一是績效考核究竟要考核哪些東西？二是，績效考核的目的到底是什么？
第一點，績效考核究竟要考核哪些東西呢？顧名思義，績效考核就是對“績效”的考核，當然是和“績效”有關的內容，凡是和“績效”無關的，都不應該納入績效考核的范圍。屬于行為方面的，放到行為考核里去；屬于專業方面的，放到專業考核里去。
第二點，績效考核的目的到底是什么呢？績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效；有的說，是為了調動積極性；有的說，是為了提升管理水平；也有的說，是為了讓戰略落地。對于這些說法，都沒有什么問題，但木子斫覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎么把錢分好。
從薪酬分配這個角度出發，可以有兩個設問：一是除了運用考核這個手段之外，還有沒有比考核更好的手段？二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的現實意義又在哪里？
這里看看兩位著名的企業家是怎么說的。華為任正非認為：企業有兩件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里巴巴的馬云認為：企業留不住人才有兩個原因，一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。
要把錢分好，就不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，木子斫認為就是績效考核。要把錢給到位，并不是說發的錢越多越好，而是主要體現在內部分配的合理與公正，要做到這一點，也必須通過績效考核來實現。
所以木子斫認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜，這就達到了績效考核的目的。
績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計。否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位出現了問題。
二、要保證績效考核落地，必須堅持并做好六大步驟
根據自己多年的具體實踐，木子斫把績效考核過程分為六大步驟。
1、搞好定崗定編
為什么要進行定崗定編？因為定崗定編與績效考核有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡；二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數；三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準。
現在的市場形勢下，作為制造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處于開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。筆者公司的定崗定編也已經進行多年，這兩年雖然沒有下達文件，但每年年初都會進行核定，并根據生產實際隨時進行修訂。
2、搞好薪酬設計
前面說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式問題。
對薪酬結構的問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發；浮動部分是變化的，與績效考核結果掛鉤。固定部分和浮動部分的占比，因行業差別很大，必須根據企業實際來確定。
對薪酬模式的選擇，制造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售系統人員。
3、制定考核方案
績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動；不僅要讓管理者清楚，還要讓基層員工清楚；不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。
績效考核方案應包括以下內容：一是考核基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期和考核指標調整的原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。
考核方案應該做到既簡單又系統，簡單就是方案簡單明了，具有可操作性，不至于投入過多的人力去操作；系統就是體現公司意志，兼顧各方利益，不僅考慮當前，也要著眼未來，剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。
4、確定考核指標
根據考核方案，確定考核指標。考核指標設定的原則，就是“能不能量化”，能量化的就納入，不能量化的就不要納入。要定量指標，不要定性指標。
從公司層面來講，可以按照崗位性質，將考核指標分為四類：一是經濟效益考核指標；二是生產系統考核指標；三是職能部門考核指標；四是特殊項目考核指標。無論是生產系統考核指標，還是職能部門考核指標，均以不超過15項為宜。
一是經濟效益考核指標，包括銷售收入和實現利潤，這是衡量企業整體運行的關鍵指標，可以確定公司的整體指標，同時分解下達各單位的指標。對工業企業而言，在當前形勢下，效益指標的確定比較困難，因為經營好壞受制于外部的市場。
二是生產系統考核指標，包括：產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、檢測費、維修費等。如果一個分公司存在多個業務板塊，就需要根據工序關聯度，劃分為不同考核單元，便于考核指標確定，也便于考核實施。
三是職能部門考核指標，根據各個部門職能不同，來確定具體考核指標，考核指標主要包括兩個方面：主要控制指標、基本工作任務。
四是特殊項目考核指標，可以這樣理解，凡是企業特別重視的事項，都可以作為特殊考核指標對待。譬如利潤指標，，譬如化工企業，易燃易爆，高溫高壓，安全問題尤為重要，就可以把安全管理作為特殊項目對待。
5、明確考核標準
考核指標確定以后，就可以確定考核的標準和權重。考核標準設定非常重要，可以把握三個原則：一是參照同行業平均水平；二是參照本企業歷時最好水平；三是考慮技術進步可能帶來的指標變化。考核項目的權重由公司進行統一確定。
一是經濟效益方面，銷售收入和利潤實現的標準，根據上述原則確定，考核的權重，就工業企業來講，不宜過高，企業整體的指標占比可以大一些，各分支機構的指標可以占比小一些。
二是生產系統方面，考核的標準根據各業務具體情況確定，就工業企業而言，應加大這個方面的權重。因生產系統實行計件工資制，考核的原則可以按“產量計件、其他加扣”來進行，確定計件工資的標準和輔助指標的加獎和扣獎的標準。
三是職能部門方面，這是很多企業都感到頭疼的問題，可以按照百分制進行考核，考核的原則為“只扣不加”，也就是說，完成下達指標和任務是必須的，完不成就要接受處罰。
四是特殊考核項目方面，考核標準是相關的專業制度，對事故的扣罰，或對其他事項的獎勵，應以“人均數額”為標準，這樣可以避免同類同級事故，因為單位人數不同而導致的不合理。
6、開好考核會議
考核會議由考核領導小組組織，考核領導小組成員參加，會議的內容，就是對考核結果的審議，并對提交會議的考核問題進行研究決策。
有三個問題需要注意：
第一個問題，考核周期的問題。制造類企業，最好按月進行考核，做到“當月考核，當月兌現”。好處是，當月的事情，大家都清楚，產量如何，銷售多少，效益怎樣等，有問題，有差距，趕快去整改，趕快去改進，發揮適時激勵的作用。
第二個問題，考核數據的問題。保證數據的真實性，是考核的基本要求，所以所有數據來源，均必須以生產統計和財務報表為準，這一點絕對不能含糊。誰出問題，誰要負責任。
第三個問題，考核溝通的問題。考核的溝通不宜太復雜，考核會之前，各考核組成員必須與被考核單位溝通。考核會之后，要做兩件事：一是向全公司下發當月考核通報文件；二是向所有被考核部門和單位下發考核通知單。
三、要保證績效考核落地，必須確保三個保證條件到位
要搞好績效考核，必須有一些保證條件，木子斫歸納為三個保證：一是建立考核組織，二是完善相關表單，三是把握系統平衡。
1、建立考核組織
成長型企業的規模還不太大，成立一個績效考核領導小組就可以了。考核領導小組全面負責日常績效考核的實施。考核領導小組的組長一般由總經理擔任，如果總經理不擔任，起碼也得常務副總擔任。
考核領導小組的主要職責，包括考核制度的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等。考核領導小組的成員應該相對固定，并且具有較強的專業能力。
需要注意兩個問題：
一是就是績效考核不是人力資源部門的事情，而是公司層面的一項重要工作，因此，人力資源部門只能是考核領導小組的一個部門。
二是績效考核離不開完善的制度做保障，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。
2、完善相關表單
就工業企業來講，與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工月度獎金系數核定表。
這四張考核表單，根據專業分工，分別由考核組成員負責。生產單位的月度考核表，應該由生產方面的考核員負責；職能部門的月度考核表，考核組成員不能對自己所在部門進行考核。
員工月度變動表的設立，是因為月度之內會發生員工跨部門、跨考核單元的調動，會涉及計件工資和績效獎金的核算問題。
員工月度獎金系數核定表的設立，是因為除了計件工資制人員之外，崗績效工資制的人員會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。
3、把握系統平衡
把握系統平衡，是企業管理的一項重要原則，也是薪酬管理的一項重要原則，更是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡；二是生產單位彼此之間的平衡；三是個別考核單元之間的平衡。
職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資的一定比例“剛性掛鉤”。
生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，就是對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則，也可以采取“預留、預借”的方式，進行當月調整。
個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標準設定的不合理；二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核領導小組重新評估決策。
另外，要把中高層人員的考核，納入公司的直接管轄范圍，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。
系統平衡不是搞平均，不是“吃大鍋飯”，它是績效分配的一個策略。剛才講的“預留、預借”，都應該在年底或適當時機予以清算。
四、要保證績效考核落地，必須特別注意五個問題
考核需要注意五個問題：一是不要認為考核無所不能，二是不要把績效考核推給人力資源，三是績效考核周期不宜過長，四是績效考核指標不宜太多，五是不要把員工行為列入績效考核。
1、不要認為考核無所不能
績效考核只是一個管理的手段，它不可能代替其他的專業管理。考核和其他的管理是相輔相成的關系，其他的管理不到位，考核將無法實施，即使實施了，也不能發揮應有作用。其實，績效考核所發揮的作用，未必就大于其他的專業管理。績效是干出來的，不是考出來的。有不少的企業，根本就不具備績效考核的基礎，這個基礎，就是還沒有建立企業相對規范的制度體系，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠，這樣的基礎，是無法進行績效考核的。
2、不要把考核推給人力資源
考核不是哪一個部門的事情，而是企業層面的一項重要工作。大企業可以成立考核委員會，下設幾個專業考核組；中小型企業，可以成立考核領導小組，讓有關的部門參加，做好考核的分工。人力資源部門一般負責績效考核的日常工作，但考核的實施和決策，絕對不能由人力資源部門說了算，人力資源部門也不要把考核攬到自己身上，要知道，沒有其他部門的配合，這項工作肯定做不好。這也是這些年自己體會最深的一點。
3、績效考核的周期不宜過長
績效考核的周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，起不到及時激勵的作用。企業的年度績效，是由月度績效構成的，如果不能關注每個月的績效狀況，年度的績效考核也就沒有太大意義。對制造業來講，最好按月度進行，可以及時發現問題，予以及時整改。有的企業把考核的周期確定為季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考核“適時激勵”的原則。所以，考核最好以月度為周期，最好是當月考核當月兌現。
4、績效考核的指標不宜太多
有的企業認為績效考核是個筐，什么東西都可以裝，這個問題前面已經講過，這是認識上的一大誤區。績效考核，是對主要經濟技術指標的考核，是對關鍵績效指標的考核，絕對不是對企業方方面面的考核。考核指標過多過濫，就會讓員工看不清哪些是重要的，哪些是應該做好的。
5、不要把行為列入績效考核
從企業層面來講，績效考核是對組織的考核，而不是對員工個人的考核。員工的個人行為，包括個人品德、工作態度、勞動紀律等方面的內容，不能列入績效考核體系，因為這樣的行為，未必會影響組織績效，也未必會影響個人績效。譬如說一個人遲到早退，企業可以通過行為考核對這個人進行處罰，處罰的依據是相關的規章制度，并且必須體現“誰違章違紀、誰接受處罰”這樣的原則。把績效考核與員工行為考核、干部能力評價攪合在一起，把績效考核結果運用到對員工的評價，運用到對干部的評價，是不合適的。
中國人民大學高級管理人員工商管理碩士（EMBA）專業學位教育——造就全球經濟舞臺的中國脊梁。1998年，美國紐約州立大學布法羅管理學院與中國人民大學合辦的EMBA項目正式啟動，揭開了中國EMBA教育的序幕。經過18年的耕耘發展，2014年，人大商學院EMBA項目在英國金融時報（FT）排名中躋身全球50強,位列43位,其中學員滿意度的評選排名全球第九位。歡迎報考！
