文/全懷周，高級合伙人，華夏基石首席人力資源專家,人力資源顧問有限公司副總經理（全懷周個人微信推薦：renshiquanshuo）
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員工職業發展通道是基于業務差異性和能力要求的差異性而建立起來的，具體劃分為多少條通道是需要把握一定的“度”的。劃分過粗，不利于人才專業化能力的培養；劃分過細，又會增加大量的管理成本、難以有效實施和應用。拿人力資源來說，究竟是劃分一條“人力資源”通道，還是按照專業職能劃分成薪酬、績效、培訓等不同的專業通道？這里就會涉及到“劃分度”的問題。總體來講，職業通道的劃分有五項基本原則。
企業所實施的任何管理措施和方法，其最終目的均是為了取得良好的業績，促進發展目標的實現，員工職業發展通道的建立也不例外。按“二八”原則，企業80%的業績主要來源于20%的核心人員，因此，在設計員工職業發展通道時，應重點關注是否為核心人員搭建了良好的職業發展平臺，無須在非核心人員上投入過多的管理成本，以在管理上獲得較高的投入產出比。
另外，隨著內外部經營環境的變化，企業的組織也會隨之調整，在組織調整的過程中，相對穩定的應是企業的核心競爭力，而核心競爭力應聚焦在企業的核心業務上，這在一定程度上就會直接反映在企業少數的核心人才隊伍上。以某生產制造企業為例：
如果按照對傳統生產制造的理解，第一感覺會認為核心業務集中在“生產”環節。事實上經過分析發現，研發才是最重要的業務領域，自始至終貫穿于企業整個主營業務價值鏈，而生產更多的是承接銷售目標下達的生產訂單。采購、倉儲、物流是對“研-產-銷”過程的業務支撐。進一步分析，研發、生產內部的專業細分度較高，企業的各職能管理條線未來將打造成“綜合性”的管理支持平臺。因此，應重點圍繞研發、生產進行專業通道的細分，而職能管理條線的通道劃分可以適當“粗放”。
從企業人力資源隊伍層次結構的形態上來講，一般主要有五種，包括倒鉆石形、菱形、鉆石形、沙漏形、柱形（如圖2所示）：
企業人力資源隊伍的層次結構必須要符合兩個特點：一是基礎要扎實，一是腰部要給力。所以，員工職業生涯發展通道設計一定要注意避免三種傾向：第一，將軍比兵還多，全是發號施令的，沒打仗的士兵（鉆石形）；第二，將軍和兵一樣多，中堅不給力（沙漏形）；第三，一個將軍配一個助手，一個助手配一個兵（柱形）。這三種情況下，仗都沒法打。
員工職業生涯發展通道設計，需要將“重心”適當下移，這樣才能站得穩，因此，首推的是倒鉆石形。例如，如果我們將某條通道劃分為初、中、高、專家、首席五個等級，正常情況下要保證中級的最多（最能打仗的），初級（協助的）、高級（帶兵的）、專家（指揮的）、首席（決策的）依次遞減。
有些企業還一直糾結在是不是每條通道都應該劃分出相同數量的等級。這是一個沒有必要去深究的問題，答案是顯而易見的：正是由于不同專業對企業的重要程度不同，對專業要求的難度不同，所以完全沒有必要把所有條線都劃分成一樣的里程碑。舉個例子，技術人員要真正成為一個技術大拿，沒有十幾、二十年的沉淀基本上不可能，而一個搞后勤的，三五年下來業務基本上就都熟悉了。這兩條通道怎么平衡？
這里面所談到的均衡，實際上就是要因重要程度不同進行職業生涯發展里程碑的劃分，不能為了實現平衡而搞均衡。實現“均衡性”有兩個指導思想：一個是關鍵的、專業要求高的、難度大的通道，適當多劃；輔助的、一般的、難度不大的通道，適當少劃。另一個是要把高低區分出來，重要專業的較低等級，不一定會比輔助專業的較高等級來得容易。
現在企業中比較流行的一種叫法叫“雙通道”發展，要么成為公司領導，要么成為專家領袖，這種模式在一定程度上打破了以往專注“官道”晉升、“千軍萬馬擠獨木橋”的狀態。在這里我們從兩個角度進行探討：
第一個角度，企業需要什么樣的人？有一次我跟一個日本企業的退休員工在一起交流，我就發現只要是涉及到的技術問題，沒有他解答不上來的。當時我很好奇，就問他的工作經歷。一般日本企業采取員工終身制的比較多。他給我講從一個工人到技師，到技術員，到跨專業的技術員，大概工作了三十幾年，基本上所有的技術專業都輪過一遍，而且每次都不是雨過地皮濕，要徹底掌握了才能換專業，現在退休成了企業的專家顧問。舉這個例子是要說明，企業需要的人主要包括兩種類型：一種叫專家型，比如你是做人力資源工作的，只要涉及到人力資源問題，你都可以解決。一種叫復合型，可以再細分成復合專家型（多專業融合）和復合管理型（管理與專業技術技能融合）。不同的人才培養導向，決定了員工職業生涯發展的路徑規劃（縱向一貫到底，或者縱橫結合發展）。
第二個角度，兩條通道怎么融合？現在新興的組織模式比較多，但是對于絕大多數企業來講，崗位體系仍然是基礎體系。如果我們再把能力通道疊加進來，二者之間如何銜接匹配？
一般來講，融合方式有三種。舉個例子，某個大型國有銀行，有一個經理崗位。他們把經理又細分成初級、中級和高級三個級別。其中，經理是按照崗位層級進行的劃分，初中高是按照能力等級進行的劃分。這是以崗位為主線的融合方式。又如，某軟件開發公司，職能管理條線的員工是按照崗位層級晉升，研發技術條線按照能力等級晉升（例如，開發工程師，高級開發工程師，資深開發工程師），這是一種混合式的融合方式。再舉個例子，某金融行業企業，分別采取崗位晉升和能力晉升兩條線，其中能力等級是作為上崗的必要條件，這是一種并行對應式的融合方式。
因此，通道設計除了要劃分出專業條線之外，必須要建立各條線之間的橫向聯系，來構建系統的職業生涯發展路徑。
所有管理措施都是以效率為前提的。如果搞的過于復雜，不但對效率無益，而且還會增加管理難度，費時費力。我曾經幫助一家特大型企業建立起一套完整的員工職業生涯發展體系，耗時三年，建成之后在后期維護的工作量非常大，尤其是在通道調整、標準優化、員工培養、認證等環節，為此企業還專門成立了一個部門負責這件事情。其中，造成這些問題的主要原因之一，就在于設計過程中通道劃分過細過多，覆蓋了所有的專業領域，大大小小四十多條。所以，企業在考慮職業生涯發展通道設計時，必須要考慮到自身的能力和資源。不僅僅是通道設計，更多的是后期運行和維護時的承受能力。
建立員工職業發展通道后，接下來需要開發每條通道內的任職能力標準，實施后還要定期對員工進行認證。在任職能力標準開發和員工認證的過程中，企業需要針對每一職業發展通道成立相應的專家小組，負責標準開發和員工認證工作，小組成員應對其所在通道業務非常精通。對于一個企業來說，不可能在每一個業務領域都找到符合條件的“專家”，但如果沒有專家小組，則后期的標準開發和員工認證工作就難以正常開展。因此，企業設計員工職業發展通道時應考慮其后期的可操作性，對于非核心業務盡量簡化或略去。
