阿里。KPI考核：50%業(yè)績(jī)+50%價(jià)值觀，前者是你的工作結(jié)果，后者是你工作的態(tài)度。KPI的制定核心：公司利益，部門(mén)利益，員工利益三合一，所有力都往一處使。
一、制定KPI很多時(shí)候都是老馬的一句“double”，意思是去年做20億，那么今年業(yè)績(jī)就是做40億。這中間有個(gè)彈性值：比如達(dá)到30億是符合期望，超過(guò)40億是超出期望，28億就是需要提升。阿里的厲害之處在于這些數(shù)據(jù)會(huì)滲透到和普通員工息息相關(guān)。業(yè)績(jī)30億了，過(guò)年獎(jiǎng)金分得4個(gè)月薪水（271中的7），271排名中的2還能升職。業(yè)績(jī)40億了，過(guò)年獎(jiǎng)金跟多，還有紅包啥的。。。業(yè)績(jī)要是28億，那每個(gè)人都知道自己過(guò)年不會(huì)很好過(guò)，可能就2個(gè)月獎(jiǎng)金啥的
備注：以上說(shuō)的是普通狀態(tài)，按部門(mén)或項(xiàng)目重要程度，按員工271排序都會(huì)影響KPI的設(shè)定。但是，每季度的KPI考核和你的薪水，層級(jí)息息相關(guān)。
二、分解KPI需要完成以上KPI，每個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的老大開(kāi)始瓜分領(lǐng)任務(wù)。然后KPI分解到部門(mén)。部門(mén)根據(jù)歷年的數(shù)據(jù)參考，開(kāi)始做計(jì)劃，計(jì)算投入產(chǎn)出比，“需要投入多少資源去完成這個(gè)目標(biāo)”，比如營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，比如人員匹配。再把KPI落實(shí)到每個(gè)人。
三、追蹤KPI有了KPI后（大部分都被量化了），每個(gè)員工自己分成4個(gè)季度，每個(gè)季度有分成月，周，有些部門(mén)到日。這樣的好處是為了容易追蹤和調(diào)整。
每周周會(huì)，大家都會(huì)過(guò)一下自己的目標(biāo)完成情況（項(xiàng)目的，有項(xiàng)目進(jìn)度表可以追蹤到）。沒(méi)有完成的，需要自己出補(bǔ)救計(jì)劃，比如增加一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)啥的。當(dāng)然如果你輕松完成了，那再多給你一點(diǎn)。
ps：價(jià)值觀的考核是比較麻煩的，有時(shí)你的boss對(duì)你的印象分很重要。不過(guò)也是因?yàn)橛袃r(jià)值觀，在工作中有時(shí)很容易理性對(duì)待。比如“對(duì)事不對(duì)人”，“客戶(hù)第一”（不止外部的客戶(hù)，公司內(nèi)部的同事都算）。所以阿里的HR和admin很多是盡心盡力為員工服務(wù)的。
最后，我寫(xiě)的這些在老阿里人身上都會(huì)有影子。
分享下阿里的績(jī)效考核制度：
從2010年起，阿里年終獎(jiǎng)不是與工資掛鉤，而是根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)分配，它由所屬子公司、部門(mén)、以及員工個(gè)人的績(jī)效所決定。馬云是這樣解釋的：
今年，我們將嚴(yán)格執(zhí)行2-7-1制度，旗幟鮮明地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。與以往相比，將特別突出「獎(jiǎng)罰分明」，「愿賭服輸」， 打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級(jí)在內(nèi)都將對(duì)top20進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)提升，同時(shí)對(duì)bottom10加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。這是對(duì)勤奮付出的同事的最大公平，同時(shí)也是激勵(lì)所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
那么，阿里的績(jī)效考評(píng)體系是怎樣？
首先，阿里績(jī)效考核分兩塊：價(jià)值觀+業(yè)績(jī)，各占50%左右。阿里獨(dú)特的江湖文化在業(yè)內(nèi)赫赫有名，所有阿里員工的價(jià)值觀都要向馬云的「六脈神劍」靠攏，馬云曾對(duì)HR部門(mén)下達(dá)指令：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些「和阿里的味道一樣的人」。所謂「和阿里的味道一樣的人」即認(rèn)同阿里價(jià)值觀的人。
阿里的HR喜歡用這張圖描述：
如何看這張圖呢？
在HR眼里，員工一般被分成以下幾種：
1、「WILD DOG」：業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但價(jià)值觀不符2、「RABBIT」：沒(méi)有業(yè)績(jī)的老好人3、「STAR」：有業(yè)績(jī)也有團(tuán)隊(duì)精神，也常被形容為「獵狗」4、「BULLRING」：業(yè)績(jī)一般達(dá)標(biāo)，價(jià)值觀基本相符5、「DOG」：業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不達(dá)標(biāo)
其次，阿里的績(jī)效打分體系有嚴(yán)格的排序，以前是「2-7-1」，現(xiàn)在是「3-6-1」（10人以上團(tuán)隊(duì)），這種強(qiáng)制正態(tài)分布績(jī)效在其他大公司也存在，是被廣受爭(zhēng)議的績(jī)效制度之一。
這是阿里的績(jī)效打分表：
也就是說(shuō)，30%的員工可以評(píng)為「最好」，10%的一定會(huì)被評(píng)為「較差」，60%的人為「一般水平」——這是強(qiáng)制分布的，每次考評(píng)，團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)都要符合這個(gè)「3-6-1」的分布。
HR制定這種政策的出發(fā)點(diǎn)還是「林子與鳥(niǎo)」的理論，林子大了，什么鳥(niǎo)都有，人和人肯定是有差的，HR希望通過(guò)這樣區(qū)分，能夠要求管理者區(qū)分員工的業(yè)績(jī)，用量化的標(biāo)準(zhǔn)，分出好、中、差的區(qū)別。同時(shí)，希望能夠用業(yè)績(jī)導(dǎo)向激勵(lì)員工進(jìn)步，向更高的工作目標(biāo)沖刺。
績(jī)效考評(píng)的方法是什么？
阿里的考評(píng)根據(jù)員工的層級(jí)劃分為兩種：
1）M3/P8及以下，實(shí)行通關(guān)制通過(guò)季度考核、年度總分將依據(jù)員工四個(gè)季度的平均分和價(jià)值觀改進(jìn)趨勢(shì)給出。
2）M4 /P9及以上，不執(zhí)行通關(guān)制以述職為主要方式進(jìn)行直接打總分。
阿里績(jī)效考評(píng)的挑戰(zhàn)
阿里堅(jiān)持高績(jī)效的文化，絕大部分工作是可以量化的，KPI是團(tuán)隊(duì)共同奮斗的目標(biāo)，是調(diào)配資源的指導(dǎo)。
應(yīng)該說(shuō)，這種將價(jià)值觀和業(yè)績(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)方式，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的老員工來(lái)說(shuō)是有效的，但是隨著阿里的極速擴(kuò)張，一個(gè)挑戰(zhàn)越來(lái)越明顯：那些表面上認(rèn)同阿里文化但骨子里卻不以為然的員工，可能并不適用。
聯(lián)系客服
