老板和員工最大的區別是身份的不同，老板覺得是為自己干，員工覺得是為老板干。
身份不同，導致大家付出努力的程度也不同。
股權激勵核心的目的，就是把員工變成公司利益的相關受益者，使他們持有公司的股份，讓他們覺得是公司的主人，是在為自己干，從而使團隊的戰斗力升級，使企業發展壯大。
公司發展到不同階段，會有不同的股權設計架構方案。
比如，華為今天已經走過了創業期，也走過了發展期，進入到非常穩定的成熟期。
這個時候，華為已經把97%的股份全部分給了員工，合伙人團隊中的老大任正非，目前只占有公司1.42%的股份。
雖然他占的股份非常少，但是在華為任正非依然說了算。不管是阿里巴巴的馬云，還是騰訊的馬化騰，這些上市公司的老大都只占有公司不到10%的股份，但是仍牢牢控制著公司。
未來的企業家，在公司里面所占的股份會越來越少，但手上的財富會越來越多。
※ 第一個原則：要有主營的業務，要有合伙人團隊
合伙人的股權設計，首先要有主營的業務，要有合伙人團隊。
小米的主營業務：當你在百度上輸入“小米”兩個字時，搜到的第一段話就是關于“小米商城”的介紹：
小米商城：小米手機官方網站，直營小米公司旗下所有產品，包括小米手機、等等
那小米的合伙人團隊呢？就是5個“海龜”加3個“土鱉”,8個老男人，雷軍、林斌、周光平、劉德、黎萬強、黃江吉、洪鋒、王川，平均年齡43歲，這便是小米的合伙人團隊，這個團隊里的每個人都很強大。
阿里巴巴的主營業務：阿里巴巴旗下有阿里巴巴、淘寶網和中國雅虎、螞蟻金服等
阿里巴巴的30位合伙團隊：TimothyA.STEINERT、蔡崇信、蔡景現、曾鳴、程立、戴珊、樊治銘、方永新、胡曉明、姜鵬、蔣芳、金建杭、井賢棟、劉振飛、陸兆禧、馬云、倪行軍、彭蕾、彭翼捷、邵曉鋒、童文紅、王堅、王帥、吳敏芝、吳泳銘、武衛、俞思瑛、張建鋒、張勇、張宇。
2016年12月8日，阿里巴巴宣布新增4位合伙人，阿里移動事業群總裁俞永福、阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳、螞蟻金服集團財務趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。
不論是小米的雷軍，還是阿里巴巴的馬云，他們都花了很長時間、很多精力去尋找合伙人。
問題來了，如何讓這些人才安心為企業工作？
像小米和阿里巴巴的這些合伙人，他們創業不只是為錢，而是想做出一個一生的事業。有的企業一經創辦，就注定會死掉，因為老板創辦這家企業把金錢作為了唯一的目標。
當大家因為利益聚在一起，公司就沒有文化，也不愿意投資員工，他們做的是一個生意，而不是一項事業。
最高級的合伙人團隊，一定是為事業拼搏，而非金錢和利益。
※ 第二個原則：要規范經營、公司化治理
一個企業、一家集團公司或者上市公司，如果人才團隊不穩定，又沒有一套有效的經營制度，沒有相應的股權激勵制度，企業要想持續地走向成功是不可能的。
企業若想規范經營、公司化治理，企業家就要對自己的身份有明確定位。
中國的中小民營企業的老板，本質上有三個身份，
第一個身份是公司的投資方，即公司的大股東；
第二個身份是公司的董事長，即公司的最高負責人；
第三個身份是總經理，總經理具體負責董事會的執行事務，負責公司日常事務的管理和公司的運營。
在企業運營過程中，大部分中小企業的老板，忽略了作為大股東應有的責任和義務，也忽略了作為董事長應該去行使的權力，因此，絕大部分老板只是在公司扮演了總經理的角色。
早期創業的時候，老板可以兼顧三個身份、三個角色，隨著企業的發展和壯大，老板要逐漸將企業所有權和總經理的管理權分離，出讓更多的股份，用其去筑巢引，吸引更多的人才，這樣企業才會越走越遠。
做一個企業，就要集眾人之智，凝眾人之力，圓眾人之夢。
光靠老板一個人單打獨斗的時代已經結束了，我們要規范治理公司，通過股權激勵機制的建立，以及頂層設計方面的戰略實施，讓企業高效自動化運轉。
※ 第三個原則：要有核心股東、合伙規則
公司治理的直接目的是解決公司的產權和股東關系。在這里，跟讀者分享一則案例。
有一家家具企業，創立時有三個股東，老大占股40%，老二占股40%，老三占股20%。
三個股東共同出資，公司注資資金100萬元，老大出40萬元占40%，老二出40萬元占40%，老三出20萬元占20%。老大和老二不參與公司的管理，這個公司相當于老三任總經理。
老三干了三年以后，把企業的產值做到上億，慢慢地他的心理就不平衡了。
他認為老大老二什么都沒有管過，然而倆人股份最多。老三找老大老二談這件事，要求增加自己的股份。
公司治理的直接目的是解決公司的產權和股東關系。
當時老大老二倆人不同意，理由是當初創業時有契約，并說道：“假如公司今天虧了上百萬，你會不會說兩位老哥我多虧一些，你們少虧一些呢？既然你承擔了20%的責任，就分20%的分紅，我們承擔了80%的責任，就享受80%的分紅。”
隨后，老大老二經過商量，決定一個月給老三漲1萬元工資，年底再給老三獎金20萬元。
老三沒同意，心里不是滋味：“多給我點股我什么都有了，用得著施舍我嗎？”
十分郁悶的老三，回家把前因后果跟妻子講了一遍。妻子一番話讓老三茅塞頓開：“這還不簡單嗎？你干了這么多年是不是有經驗了？是不是也有資源了？廠子就是你管著，你跟我弟弟在旁邊開個廠……”
剛開始老三沒有同意，多年的兄弟感情，自己要走的話大哥和二哥怎么辦呢？后來，在妻子的軟磨硬泡下，老三另起爐灶。
結果，干了一年時間企業產值就做到了8000萬元：資源是原公司的，員工也是原公司的，原公司被掏空了。大哥和二哥又是氣憤又是后悔……
這個案例說明，一個企業要實施股權激勵，必須有核心股東，必須擁有明確合理的合伙規則。
只有這樣，才能保護老板和公司的權益，才能保護激勵對象的權益：只有這三方利益平衡，才能達到股權激勵的效果。
要有明確合理的合伙規則，包括進入規則、干活規則和淡出規則。
※ 第四個原則：要明白是融人，而非融資
“智本”時代到來后，人才的作用遠遠勝過資本。企業要想發展壯大，首先要明白一個道理：做企業首先是融人，而非融資。
為什么這么說？我們來了解一個理論：人力資本理論。人力資本，能夠為企業的經營發展和未來創造價值。企業必須有相應的制度安排，來實現這種人力資本的利益回報。
股權激勵制度是最好的一種制度安排，能夠實現人力資本的利益回報。
一個企業，如果沒有股權激勵制度，人力資本強大的反作用力，會對企業造成無法估量的損失，給企業的經營管理帶來困難。
老板作為股東，也只關心這兩件事。
“資產”包括錢、品牌價值、有形資產、無形資產等；
“人”指的不只是老板，還有很多人，包括創始的合伙人、核心的團隊、公司的苗子、投資機構、天使合伙人、公司老客戶、行業合作伙伴、上下游產業人士等。
如果用一個詞表述出來，這些人統稱為“企業的利益相關者”——一切跟企業利益相關的人。
通過股權激勵，也可以把外部的利益相關者撬動起來，所有人通過利益捆綁在一起，將蛋糕做大，使企業長久地良性運行下去。
