現(xiàn)在是合伙創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，合伙打天下，股權(quán)定江山。
同時(shí)股權(quán)設(shè)計(jì)也遵循與時(shí)俱進(jìn)，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，不能解決未來(lái)的問(wèn)題，現(xiàn)在是體現(xiàn)人力資本雇傭貨幣資本的時(shí)代。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)人才與資源，人才與資本更好的合伙，守護(hù)企業(yè)家精神，保護(hù)創(chuàng)始人，實(shí)現(xiàn)共贏。
股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)，并沒(méi)有想像中那樣復(fù)雜。創(chuàng)業(yè)成功歸結(jié)為三個(gè)要素，即人力、資源、資金，要根據(jù)這三個(gè)要素各自的分配原則來(lái)設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)。此三要素，對(duì)應(yīng)股權(quán)，即為“三股”！
PART.01
何為“三股”？
“三股”具體而言：
人力股，主要解決創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、核心團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配，為未來(lái)人才預(yù)留空間等；
資金股，主要解決啟動(dòng)資金、流動(dòng)資金、發(fā)展資金等；
資源股，主要解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需各類(lèi)的資源、人脈等。
觀案說(shuō)法
PART.02
通過(guò)三人合伙開(kāi)公司的案例，來(lái)進(jìn)行股權(quán)分配的思路梳理。先看案例：
ABC三人合伙創(chuàng)業(yè)，A出40萬(wàn)，BC各出30萬(wàn)。C是項(xiàng)目的創(chuàng)始人。
A不干活，BC全職工作，AB沒(méi)有資源，C有資源且能力比B強(qiáng)。
設(shè)定資金股占總股比的30%，人力股占30%，資源股占40%。（ps.這個(gè)比例要與股東溝通，案例中的比例只是參考，具體要和自己的公司實(shí)際來(lái)匹配，看是資金驅(qū)動(dòng)型、資源驅(qū)動(dòng)型還是人力驅(qū)動(dòng)型公司，比重可以調(diào)整，股東認(rèn)同就可以。）
資金股分配：A的資金股就是30%乘以出資額=12%（40萬(wàn)/100萬(wàn)*30%=12%），同比BC各是9%（30萬(wàn)/100萬(wàn)*30%=9%）。
人力股分配：A不干活所以沒(méi)有人力股，B能力沒(méi)有C強(qiáng)，故分得人力股10%，創(chuàng)始人C分人力股的20%。
資源股分配：A和B沒(méi)有資源所以資源股全部給C，占有40%。
所以較為合理的股權(quán)股分配方案就出來(lái)了：
A為12%，B為19%，C為69%。
如果創(chuàng)始人c的資源不夠或者股權(quán)不足以控股公司的話，也可以這樣來(lái)設(shè)計(jì)，預(yù)留股權(quán)池，創(chuàng)始人代持股份，后期作為股權(quán)激勵(lì)池或者融資池。（這樣通過(guò)預(yù)留股權(quán)池的方式讓創(chuàng)始人股權(quán)比例超過(guò)50%以上，從而實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股）
PART.03
如何“五步”落地？
知道了“何為三股”？我們?cè)倩貧w各要素的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估與價(jià)值分配的根源，看看如何通過(guò)五個(gè)步驟（“五步”）來(lái)落地實(shí)施。
第一步，梳理三大主線
公司發(fā)展的三大主線，即業(yè)務(wù)線、人才線、資金線。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，要著眼公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展，為戰(zhàn)略服務(wù)。
因此，第一步要對(duì)公司發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行整體梳理，明確公司發(fā)展的節(jié)奏、階段，各階段“要做什么、需要什么樣的人才和資源、需要多少資金”。
第二步：定出“三股”的權(quán)重
常用的方式按民主集中的原則，確定資金股、人力股、資源股的權(quán)重。
首先，合伙人以匿名投票的方式，分別填寫(xiě)出自己的意見(jiàn)，然后取平均值。如分歧較大，可公開(kāi)說(shuō)明自己的理解與理由。
然后，按集中的原則，由創(chuàng)始人拍板確定人力股、資金股、資源股的各自權(quán)重。
第三步：人力股分配方案
人力股，針對(duì)全職的核心人才，分配的原則是誰(shuí)承擔(dān)的責(zé)任大、貢獻(xiàn)大、能力強(qiáng)，誰(shuí)就分得多。通常分為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)股權(quán)、期權(quán)池兩個(gè)部分，前者針對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，后者針對(duì)核心骨干員工。
人力股分配的關(guān)鍵，是價(jià)值與回報(bào)的匹配，動(dòng)態(tài)地評(píng)估價(jià)值與貢獻(xiàn)。
第四步：資金股的分配方案
資金股通常分為內(nèi)部資金股、外部資金股。
內(nèi)部資金股，多針對(duì)創(chuàng)始股東，通常考慮啟動(dòng)資金（種子資金）的需求，估值由創(chuàng)始股東協(xié)商確定。
外部資金股，通常考慮近一、兩輪融資的需要而預(yù)留股權(quán)。當(dāng)然，也可以暫時(shí)不考慮預(yù)留外部資金股，待實(shí)際融資時(shí)再同步稀釋股權(quán)。
影響資金股的主要兩個(gè)因素，一是公司對(duì)資金的需求，一是公司在特定階段的估值。
第五步：資源股的分配方案
資源股，一般考慮供應(yīng)鏈的上下游，行業(yè)人脈關(guān)系，潛在的訂單客戶(hù)等。針對(duì)外部合作的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，可約定具體的兌現(xiàn)條款與交易結(jié)構(gòu)，根據(jù)協(xié)議兌現(xiàn)股權(quán)。
資源股產(chǎn)生價(jià)值有一個(gè)兌現(xiàn)的過(guò)程，如沒(méi)有兌現(xiàn)，再好的資源、再好的承諾，價(jià)值也是零。
資源股既可能給公司帶來(lái)非常大的收益，也可能帶來(lái)的價(jià)值有限。同時(shí)，公司的成長(zhǎng)性，和對(duì)資源的承接能力，對(duì)資源的投入方也是未知的。
總結(jié)復(fù)盤(pán)
PART.04
最后，我們?cè)賮?lái)總結(jié)一下：
1、首先如果按照出資比例進(jìn)行分配股權(quán)是非常愚蠢的做法，一定程度上來(lái)講完全否決了人力資本的價(jià)值，那么也就意味著全職工作就不存在任何價(jià)值。
就如本文上述案例中，干不了兩年BC絕對(duì)會(huì)和A分家，不干活還拿的多，坐車(chē)的人比拉車(chē)的人，拿的還多。
當(dāng)初創(chuàng)業(yè)缺資金，現(xiàn)在掙了錢(qián)，肯定就不缺資金了，人力資本就是最核心的價(jià)值了。就不需要A了，散伙是肯定的。因此公司健康的活著，持續(xù)盈利是合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)最重要的初心。
2、對(duì)于如何處理合伙人中途退出的問(wèn)題，可以事先設(shè)計(jì)好規(guī)則，其中股份成熟機(jī)制就是限制全職的股東非常重要的一個(gè)機(jī)制，合伙人要做到慢慢的進(jìn)入，股權(quán)要慢慢的成熟。
按照工作時(shí)間成熟股份，按照業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)來(lái)兌現(xiàn)股份，增加合伙人散伙成本。
3、最后在處理合伙人退出問(wèn)題，光有成熟機(jī)制也不行，退出機(jī)制也是非常關(guān)鍵的，兩者相輔相成，只做成熟機(jī)制，不做退出機(jī)制，無(wú)濟(jì)于事。只有退出機(jī)制，沒(méi)有成熟機(jī)制也是冠冕堂皇的一個(gè)威懾而已，起不了什么大的作用。
退出機(jī)制，可以按照股權(quán)的成熟與否，回購(gòu)股權(quán)。未成熟的以一元回購(gòu)，成熟的可以安排創(chuàng)始人回購(gòu)合伙人股權(quán)，參考出資額、凈資產(chǎn)和融資估值，這樣規(guī)避股權(quán)漏洞和問(wèn)題。
所以在實(shí)操中，只有按“三股”不同的權(quán)重和價(jià)值體系，分別制定分配規(guī)則，才能理順這三要素的關(guān)系，才能設(shè)計(jì)出合理的股權(quán)架構(gòu)。
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