"嗨，老板，這事情往下該怎么做？" "領(lǐng)導(dǎo)，我們什么時候開始行動？"
"這事您怎么看？"
"這事情進(jìn)展得怎么樣了？"
"您說我該怎么辦？"
"您什么時候才能定奪？"
......
如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)的話，你一定對以上的問話一點兒都不陌生。的確，它們都來自你的部下。當(dāng)他們用期待的眼神望著你的時候，大凡有強(qiáng)烈"責(zé)任心"的領(lǐng)導(dǎo)都不會讓人失望。你會放下手里的工作，或停下匆匆的腳步，哪怕你手頭上有份重要的文件，哪怕正要去辦你認(rèn)為有意義的事情。因為大家都知道，你不是一個逃避問題的人，你是一個解決問題的高手，你不想讓你的部下認(rèn)為你不懂或者沒有解決問題的能力，因為你曾經(jīng)做過他們的工作，因為你覺得自己有能力解決他們的問題。
于是你會聽他們的問題，聽他們的抱怨，聽他們的困難。當(dāng)這些問題、這些抱怨、這些困難以古腦兒地從他們那里跑到你的身上的時候，你會突然發(fā)現(xiàn)原本在岸上的你已經(jīng)被卷進(jìn)了問題的漩渦，而原本問題成堆的部下，已經(jīng)站在了岸上，看著你在問題的漩渦中苦苦掙扎。
別誤會，我不是在挑撥你和部下之間的親密關(guān)系，他們之所以這樣做并不是在故意設(shè)什么"圈套"，他們相信你有解決問題的能力，或者他們心里原本就在想，公司本來就是你的，或者這個高位本來就是要承擔(dān)這些問題和困難的。
或許這一天你的運氣很好，部下的問題恰恰是你能夠解決的，當(dāng)你費時費力地把思路、路徑、方法、資源一一交待清楚的時候，你有時看到的是欣喜，又是看到的是疑惑。"那我先這樣試試吧。"當(dāng)你聽到這樣的回答時，那你的麻煩僅僅是剛剛開始。因為這句話的潛臺詞可能是--照這樣干是你的決定，干成了還好，干不成與"我"無關(guān)！甚至"我"當(dāng)初就不太同意這樣干！
當(dāng)然，你也有運氣不好的時候，這些問題有些一時你解決不了的時候，你會告訴他們："讓我好好想想，再告訴你怎么做!"
但不管你運氣是好是壞，也不管你的回答是什么，你都已經(jīng)親手給你的部下送上了老板的舞臺，賦予了你的部屬監(jiān)督的角色。于是在解決問題的過程中，部下成為了等待、監(jiān)督、評判你的上司，而你則成了眾多部下的一名辛勤的員工。角色的混亂會讓整個組織上下顛倒，內(nèi)外不分，與當(dāng)初公布的組織架構(gòu)的運行方式南轅北轍。同時也會讓你自己混亂無比，因為你忘記了自己的角色與職責(zé)。當(dāng)然，你也就成了一位不合格的"管理者"。
真正的管理者又該承擔(dān)什么樣的角色呢？老板與部下又應(yīng)該是個什么樣的關(guān)系呢？是不是所有的老板應(yīng)該把所有的問題都留給你的部下呢？
一位管理者在什么時候不能稱其為管理者呢？一位英國管理學(xué)者給過這樣的定義--當(dāng)他或她雖擁有"管理者"頭銜，但實際上卻未做任何管理工作，或者甚至連任何工作都沒做的時候。看來老板不能不干活，問題的關(guān)鍵是，哪些是部下該干的，哪些是老板該干的。
當(dāng)你的部下帶著問題來找你的時候，你首先要搞清楚的問題是：
問題是什么？
誰有問題？
問題屬于誰？
誰首先應(yīng)該思考問題的答案？
在此之后，管理者需要進(jìn)一步明確自己的職能：一是確保整個企業(yè)專注于一個共同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；二是確保"社會組織保持平衡"。這樣才能激勵員工為共同目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，并從中獲得滿足感。
于是你就成了團(tuán)隊的"教練"、"領(lǐng)導(dǎo)人"、"導(dǎo)師"，你的職責(zé)并不是親手完成某項具體的工作，而是在于對一線工作的支持，同時更需要創(chuàng)造條件保持一線的運轉(zhuǎn)，并為激發(fā)一線員工開展高效和有效的工作提供動力。正如德魯克所認(rèn)為的那樣："管理者是每個企業(yè)里具有活力并賦予生命的元素。如果沒有管理者的領(lǐng)導(dǎo)，'生產(chǎn)資源'只能是資源，永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。"
然而，問題依然存在：什么程度的管理才是足夠的呢？科爾尼管理咨詢公司（ATKearney）1985年所做的一次調(diào)查曾為解決這一問題提供了一些線索。他們論證稱，管理者的日常工作包括三個方面：結(jié)構(gòu)或組織、溝通和人力。
依照這樣的說法，你應(yīng)該明確，管理者的目標(biāo)之一是協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的利益。如果你的企業(yè)里的每一個人能夠分享共同目標(biāo)，并了解他們在目標(biāo)實現(xiàn)過程中所扮演的角色（包括解決各種問題的角色），那么你就必須進(jìn)行溝通。作為老板，你還要管理部下的個人需要，以確保他們有動力做好自己的工作，確保工作能給予他們個人滿足感和成就感至關(guān)重要。管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng)造身上獲取更多的價值。
當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)、溝通和動力三要素反過來又決定了企業(yè)的成功和盈利能力。在員工激勵方面，人們發(fā)現(xiàn)，管理者對其激勵職責(zé)的執(zhí)行情況和員工表現(xiàn)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。如果管理者失敗，那么整個公司也將失敗；如果管理者表現(xiàn)出色，公司也會繁榮發(fā)展。20世紀(jì)90年代中期時的美國大陸航空（ContinentalAirlines）就是一個很好的例子。時任首席執(zhí)行官的戈登-貝休恩（GordonBethune）通過使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應(yīng)，從而改變了這家公司的管理文化。結(jié)果是，如果管理者與員工雙方的績效均有改進(jìn)，一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。
如果說激勵很重要，那么自我價值在工作滿意度方面也發(fā)揮了很大作用，且授予員工"管理者"頭銜是回報其工作付出的一種方式。要想擺脫部下為你有意無意設(shè)下的"陷阱"，最好的辦法除了分清"責(zé)任"之外，還有就是讓你的部下都成為"卓有成效的管理者"。你和你的部下都在為生產(chǎn)率與公司業(yè)績作出貢獻(xiàn)。如果大家沒有做到這一點，那么無論是老板還是部下，對企業(yè)來說都屬于多余。與企業(yè)中任何其他人一樣，每個人必須基于其貢獻(xiàn)受到評價。
