思維決定一切 再看不懂就晚了
思維就是一種戰略資源
目前中國管理界正處于春秋戰國時期，各家各派紛紛傳道立說，有所謂本土派、海龜派、實踐派、學院派等，他們各自從自己的理解和經驗角度闡述了對中國企業如何發展、如何與跨國企業競爭的觀點，各有各的精彩。
我們認為，中國企業的競爭優勢來源在于如何形成真正意義的中國管理模式，這種管理模式不是對西方科學管理理論的全盤繼承，也不是對中國傳統管理模式的全部采納，它是思考如何將西方科學管理理論的精髓融入到中國傳統文化之中，也就是我們常說的“中學為體，西學為用”的方法。經過多年實踐與研究，經盛公司形成了以戰略為導向、文化為核心、人力資源為機制的企業競爭三環模型，本書就是闡述三環模型的主要管理思維，它可以說是對經盛公司眾多咨詢項目管理思維精華的高度總結。
任何管理模式都只不過是管理思維的具體表現形式而已，如果僅僅去學習一種管理模式的具體操作流程、工具或方法，你只不過是掌握了它的表層，就是“形似而神不似”。只有你掌握了隱藏在具體操作后面的管理思維，你才可以說是對這種管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼備”了。
書中有許多觀點看起來好像是矛盾的。我們喜歡矛盾，因為世界萬物本身就是矛盾的存在，管理就是要解決企業存在的各種矛盾。這些所謂的矛盾，在平常人看來真的是矛盾，但在具有哲學思維的企業家和管理者看來就不是矛盾，而是哲理，是管理的哲理。發現矛盾并善于利用矛盾才是高明的做法，而哲理就是解決矛盾最好的思維方式，非此即彼的思維方式是常人的思維，他們不能解決也不能理解其中的精髓，只能斷章取義地進行分析和判斷，因此他們眼里看到的全是矛盾，甚至是謬論！
理性和感性是不相容的嗎，科學與藝術是矛盾的嗎？錯！本書的立足點恰恰是通過感性思維詮釋理性，用理性思維表達感性，用科學的方法表達藝術，用藝術的手法詮釋科學。
為什么楊致遠不到三十歲就成為世界首富？為什么李嘉誠能夠在常人都認為是低谷的時候大舉進軍房地產業而成功？為什么比爾•蓋茨四十多歲就成為壟斷世界軟件行業的巨頭？
年輕沒有經驗并不是問題，經驗只代表過去，并不代表未來；低學歷也不是問題，學歷代表的是系統學習和潛力，并不代表悟性；沒有背景也不是問題，背景代表的是資源，并不代表運作資源的能力；入行時間短也不是問題，行業時間越長代表其慣性思維越強，創新能力越弱。因此，企業能否成功，物質資源并不是最重要的，最重要的是：
1企業有沒有具備成就成功事業的思維！
任正非，一個中國企業界的世界級領袖人物，他的成功或者許多人會認為是靠背景、學歷或某種特殊的關系，因為在中國，沒有背景而能成就偉業的人物實在是鳳毛麟角。但從任正非的經歷中我們并沒有看到一絲一毫的特殊背景或關系，他沒有政府的背景，個人身份一般，成立的又是民營企業，處身的市場又是眾多跨國公司和大型國有企業的必爭之地。正如他本人所說：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己……華為有什么，連有限的資源都沒有……”就是在這樣惡劣的環境下，任正非成就了令“中華有為”的偉業，盡管華為存在諸多的問題，但正如張端敏所說：“沒有問題才是最大的問題”。從任正非身上，我們可以更清晰地看到思維方式的重要性，與其說我們關注的是華為公司，還不如說我們更關注任正非的思想。當然，中國還有其他一些具有哲學思維的企業家，如聯想柳傳志、海爾張端敏，他們都是擁有成功思維的企業家。
那么，成功事業應具有的思維是什么？我們這里并不想去分析什么是思維，只想將企業成功所必須具備的一些思維方式與讀者分享。我們認為：
成功企業的思維就是平衡企業管理過程中各種矛盾并將其轉化為促進企業發展的有利因素的思維方式，或者說是哲理性思維。
2什么是創新？
我們認為，創新就是在原來基礎上有所變化，有所不同。完全從一張白紙開始，從無到有，這種應該稱為創造；百分百一樣的也不能稱為創新，應該叫復制；有80%的內容是一樣的，余下20%不一樣，但不僅沒有改進，反而退步了，這只能是模仿；如果這余下的20%有改進，使得這項內容有了新的進步，這才可以稱為創新。
我們理解的創新就是，80%的模仿加上20%的創新。
其實這80%和20%之間的邊界是很難用數字來量化的，就是說，你要知道你模仿的目標是創新，創新的基礎是模仿，那你的創新概念就可以是我們所定義的那個范疇。當然，我們這里并不涉及到有關知識產權的范圍，那不是我們要探討的內容。
如果什么事都需要自己親身經歷的話，那世界上什么事都不會有創新。80%的模仿，20%的創新，這樣才可能超越！
假如我們每一個人都要去親身體驗一下地球是圓的才相信“地球是圓的”這一真理，那世界上相信“地球是圓的”的可能也就是那少數幾個人了。在最平凡的崗位上創新，才是真正的管理創新！
3態勢是一種戰略資源
企業戰略關系著企業的進退存亡，而企業家的戰略思維模式將直接導致企業戰略制定、執行的成敗及功效。戰略并不是就現在談未來，而是著眼于未來談現在！很多企業管理人員整天埋頭于實際問題，缺乏戰略的想象力，當面對戰略規劃的時候，他們就顯得無能為力，找不到解決現在問題的方案。在做戰略規劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的愿景規劃。做戰略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼光？舉一個簡單的例子，在某個企業的戰略規劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標，2003年度銷售收入為3億，第一個三年實現銷售收入7個億。按照規劃，2004年要達到4.5個億，2005年達到6個億，2006年達到7個億微妖山溜而其山零山午而溜這樣的階段性指標得到了大家的認同。但是，問題在于該公司實施的是業務相關多元化戰略，在原本的單一主營業務的基礎上，開發新業務，在分解戰略指標的時候，該部門2003年的業務量僅為1000萬元，而2004年計劃的考核目標業務量就是5000萬元。剛剛依據戰略規劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標。做戰略就必須要有大海般的胸懷，不能處處關注細枝末節，應該有所揚棄，求大同存小異，這樣才能集中精力和資源進行戰略決策。方案的立足點在于形成一個市場態勢。從該公司目前的市場情況分析，年度經營目標基本上不存在問題。因此我們建議方案的著眼點在于明年的目標市場能否在今年形成。關注未來的錢，從今天做起！基于這點，我們建議在公司業務的費用投入就應該有合理分配的問題，因為沒有那家企業是在營銷費用投入沒有總量控制的！因此我們將他們的業務分為現有業務和待開發業務，而且在業務的投入價值比公司就必須要有傾向性。要建立一個以價值管理為基礎的營銷體系，重點是要安排好新老業務的投入產出比。
小編認為：建立“將軍”比兵多的營銷體系，以強勢的人力資源來打開市場。如何吸引這么多的“將軍”呢？有什么樣的平臺，就會吸引到什么樣的人才！搭建一個吸引優勢營銷人才的制度體系，是方案的重點。第一步從該公司的片區劃分和組織架構調整著手。第二步才是激勵體系，我們創新了一個“市場份額股權” 激勵方案。第三步是客房管理體系的建立，我們又創新了“客戶共同持股”激勵方案。這是一個從觀念、體系到方案全面創新的綜合方案，它解決了該公司營銷人力資源結構、激勵、公司風險防范等長期解決不了的問題。咨詢是要實際解決問題的，來不得半點虛假。策劃給的是創意，咨詢給的是思路。
思路決定出路！
