前段時間有一篇文章很火，是《實體店活路在哪？亞馬遜也影響不了它，員工滿意度勝過谷歌》，文章講了零售業巨頭Costco的成功是干對了三件事“人、貨、場”。
全篇最吸引人目光和引起思考的是“員工滿意度勝過谷歌，離職率只有行業平均水平的10%”，這應該是每個HR都心之向往的目標了~
滿意度提高的同時可以降低離職率，這是一個不爭的事實。
就Costco案例來說，它的平均時薪是21美元，對比沃爾瑪的13美元左右，多61.5%，毫無疑問，這對于大多數的求職者甚至兩家的任職者來說都是非常吸引人的。
同行業同工作，就業者們定然是爭破了腦袋想進高薪企業，對于企業來講，同樣都是低端人才，企業為什么要多花錢雇傭呢？
Costco屬于零售行業，零售行業的基層員工數量較多，對于國內HR來說員工數量多的情況下提高員工滿意度和降低離職率是相當的困難。
其實零售業基層員工的自身意識存在很大的不穩定因素，這是零售業員工流動性強的表現。而HR就是要解決此不穩定因素，或者說削弱這種因素給企業帶來的損失。
以往調研數據：
零售業一線員工對企業的最大期望是“加薪”(占41.9%)，之后依次是“培訓或學歷學習的機會”(占27%)、“升職機會”(占25%)、“免費旅游機會”(占15.1%)、“公司醫保和社保等福利”(占9.1%)。
從調查數據來看，員工對薪水的滿意度也處于一個較低的水平，感覺薪酬一般的被訪員工占46.5%，而很不滿意的占16.9%。
試想一下，如果你的員工每天都抱著對工資不滿意的心態來上班，你能指望他為公司創造效益嗎？emmm……恐怕不是負效益就不錯了。
這些年大家已經發現，品牌知名度和顧客滿意度是影響銷售的兩大重要因素，也是在越來越激烈的競爭下企業保持優勢的主要原因。
員工忠誠度對這兩個因素的影響是致命的。而忠誠度高的表現其實就是員工高滿意度和低離職率。
上面說了Costco的時薪高于沃爾瑪，表面看老板肯定不愿意這樣付錢，但實際上Costco每位員工平均為公司創造56萬美元的收入，約為沃爾瑪的3倍。這樣的對比下，老板是否愿意改變自己的想法呢？
其實國內很多企業家和HR都發現這個問題了，比如馬云就說過員工為什么要走，要么錢給少了要么心里不痛快。
而大部分心里不痛快也是由于利益未達到心理預期引起的；比如京東給員工蓋公寓，包醫藥費，其實就是給了員工高于行業內平均水平的待遇，這也是為什么京東的員工愿意死心塌地的為企業干活。
這時候有的HR就要說了，我們公司又不是一流大公司，哪有那么多錢，不能給員工這樣的待遇，老板會說人力成本太大，會說你這個HR干什么吃的。那你就要告訴老板，全球第一CEO杰克·韋爾奇說過，工資最高的時候人力成本最低。
為什么工資最高的時候成本最低？！！！
除了Costco的案例還有很多其他企業在高薪資方面做到力證。
在2015年的時候，全球最大零售商沃爾瑪已經實施過一項漲薪計劃，結果以失敗告終。
當初沃爾瑪管理層公布這項漲薪計劃，看起來將會取得一個雙贏的結果：既減少了人員流動，又能夠提升顧客服務質量。
不過，這一本應該值得高興的事，卻起到了事與愿違的效果——工資上漲讓一些老員工越來越不滿，因為只有新進的員工才能享受這項“漲薪計劃”帶來的福利。
所以實施后的盈利報告顯示，公司利潤并沒有顯著提升，反而出現了下滑。
這其實是公司決策層錯誤，而不是漲薪的錯誤。因為管理者違背了公平理論（又稱社會比較理論），美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯提出：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象（Referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
很明顯，沃爾瑪的漲薪計劃中老員工的參照對象讓老員工有了消極的主觀感受。這就是失敗的原因。
在《2017中智互聯網人才市場發現與薪酬激勵數字報告》中，人才激勵與管理-各地區調薪率這一項的數據顯示：2017年整體調薪率為7.4%，高于2016年6.9%。
并且30%的互聯網公司每年調薪2次或以上，高于全行業比例。這意味著薪酬仍然是招攬人才和激勵保留員工的重要手段。
企業就像一個行走的金字塔，基層員工就是讓企業前進的輪子，經常停下來換輪子的必然會落后于其他企業，這個比喻凸顯了HR提高滿意度和降低離職率工作的重要性，這兩項做好了不只是表面上數字好看，而是會為企業帶來隱性的長久的好處。
《2017中智互聯網人才市場發現與薪酬激勵數字報告》中還顯示，人才招聘與留用-歷年整體離職率：2017年上半年整體離職率達12.0%，比上年同期增長2.5%。
報告中還有一張“離職預警和原因真實性挖掘”的圖片，顯示出人才流動因素中薪酬和績效是最重要的因素。
看透這些，也就理解為什么要給本企業的員工高于行業內平均水平的薪資。
Costco人力管理做的漂亮其實就在于員工薪資高于業內平均水平，員工社會福利有保障，以及高管多從內部提拔。直接體現在很多人是一家子一輩子都在為Costco工作。
由此看來，HR要致力把企業的工作崗位打造成行業內擇業者的最優選擇。
內容參考來源：
