前言：接下來幾周分享的內容從HR六大模塊角度去把我們人事職場工作中，經常遇到的案例進行剖析，可能正有你困惑的地方，關注一下，撥云見日！

民營企業A公司，公司的主要客戶為政府和大型企業。政府某機構官員負責采購，希望公司安排其侄女大四學生吳某到公司上班。公司總經理王先生讓人力資源部的劉經理協調處理這個事情，務必安排一個合適的崗位，并核定合理工資。劉經理和各部門溝通，大家都不想要剛畢業的女大學生，覺得沒有什么經驗。同時部門的負責人也擔心，部門安排一個關系戶不好管理。劉經理感覺很頭疼，老板的交代肯定要去做。

如果你是劉經理，從人力資源角度，會怎么做？

【解析】

本案例中公司的總經理要求人力資源部協調各部門安排關系戶，這是一個很棘手的工作。關鍵是要找好需求，并做好與部門負責人的溝通。

1、首先，可以分析一下公司部門的人員需求，對于資歷較淺人員可以勝任，應該優先考慮。其次，可以結合吳某的專業考慮工作安排的可能性。最后，可以考慮在行政、人力資源、財務等支持性部門安排實習生。

2、約定實習期間的工作內容和要求。

3、設定由實習生到正式員工的試用要求?？傮w要求是：關系戶可以幫助安排工作，但不能特殊對待。即使是關系戶也應該遵守公司的各項規章制度。

您認為的職業倦怠現象是什么，您打算如何突破？

【案例】

我有兩個疑惑：1、您認為的職業倦怠現象是什么，您打算如何突破？2、您在勞動關系方面的成就，從單位的案例積累、制度的防范到專業的學習，量變到質變的過程具體是如何實現的？

【解析】

關于近百部法律法規，可以百度一下：HR每天都要打交道的64部重要法律法規，即可知近百部這一數字并非虛言，這也是勞動關系的難點所在。

職業倦怠：應該是我們很多職場人面臨的必然問題，體現在二個方面，一是職位遭遇天花板，即職位已經到頂，很難有上升的空間，意味著待遇的大幅提升不可太能；二是業務定型后的模式化、常態化導致工作的興趣大為減弱。

第一類問題，最好的出路是走出去，對此我有二個基本理念：1.不是因為現在的工作不好而跳槽，而是因為有更好的工作才跳槽，2.在跳槽的過程中與提升能力并不矛盾，通過不斷的培訓、學習及與同行共享發現自己的短板，以作為倦怠的稀釋劑。

對于第二類問題可以是學習、學習再學習，思考、思考再思考，你會發現可以讓自己變得更專業、具備讓人尊崇的職業素養。關鍵是要找到一個好的平臺，這個平臺就是牛逼的人一抓一大把。更杯具的是，那些比你牛逼的人還比你更努力。

“成就”改成“成績”更客觀些，其實在三茅前我就有做案例的習慣，記得第一次因為勞動爭議去仲裁，緊張得幾個晚上睡不著覺?？偨浝碚f：我不管輸贏，就算輸了我要知道其中的原因。從那時起，每個勞動爭議（或可能的勞動爭議）我都會有一個詳實的報告，基本由情形描述，案例歷程、法律條文、走向預測、應對方案及建議事項組成；這一習慣不但讓公司領導對案情一目了然，也讓自己對相關法律條文的解讀不斷深化，有一種當把一切問題解決在我的陣地前的豪邁氣概。最重要的一點是讓公司知曉存在的問題點，HR可適時提出，可謂順天意。

當然公司連續四年無勞動爭議仲裁、訴訟及工傷賠償連續十年無仲裁案例的驕人成績背后，卻是實戰機會的缺失。我采用了二個方法予以彌補，一是平時與仲裁監察科室及公司的法律顧問保留業務的咨詢渠道，二是利用同行咨詢仲裁案例的機會探悉最新司法氛圍。如此的十年下來，想不熟悉都難。

領導們到底想看到員工交上怎樣的總結、計劃書？

【案例】

馬上就到年底了，在寫年度總結計劃中遇到了很多問題，關于年度總結、年度計劃怎么寫？我想問如果您是人資專員或者主管，您的領導到底想看到您寫出怎樣的總結、計劃書？

【解析】

每年年底人力資源每個員工需要提交當年年年度工作總結和下年度工作計劃，作為部門負責人希望屬下提交什么樣的總結和計劃，我這里和大家好好聊聊。

1、關于年度工作總結

人力資源部是職能部門，工作總結首先必須圍繞崗位職責進行總結，年初部門給每個員工制定的《崗位職責說明書》就是總結的依據。

年度總結要實現以下目標：

（1）內容完整性：人力資源部崗位職責可分為人力資源最經典模塊（例如人力資源規劃、績效、薪酬、招聘和配置、培訓和員工關系），但是大家要注意的一點是，很多企業都在這個經典模塊基礎上作了模塊的細分，例如企業招聘就可以分為應屆生、正式員工等。大家要認真分析年度究竟圍繞哪些崗位職責方面做“類別”的戲分，只有這樣才能保證所寫內容覆蓋率；

（2）客觀可量化：年度業績必須做到客觀公正，最好有可量化的數據支撐年度業績，例如招聘落實率、培訓落實率等，為了支撐這些數據，必須有可靠的數據來源作為基礎。凡是能量化的業績都要盡可能量化，這樣做的好處，一是讓領導一目了然，二是靠業績說話盡可能做到客觀公正，避免人為色彩。

（3）總結要重點突出：年度總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細就要展開闡述。

（4）工作問題或缺點：這是總結的中心?？偨Y的目的就是要肯定成績的同時找出缺點。成績有哪些表現在哪些方面，同樣年度工作體現的不足或缺點有表現在哪些方面每個員工都應講清楚。

（5）工作經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。為便于今后的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來認識。

俗話說“沒有總結就沒有提高”，年度總結核心目的絕對不是為了總結而總結，重要的是通過年度工作達到“ 吃一塹長一智”有利于未來職業能力持續提升，這才是總結的真正目的，否則一切總結只能流于形式。

2、關于下年度計劃

年度計劃同樣要圍繞崗位職責來展開組織編寫。需要說明的一點是，員工制定年度計劃內容要達到以下幾點目標：

（1）計劃目標清晰：也就是要清晰闡述崗位職責對應的管理目標，這些目標要按照SMART原則來考慮，避免目標假大空；

（2）計劃目標要可考核：凡是無法考核的業績目標都是無效的，沒有明確的績效評價標準的工作計劃都是虛的。

（3）計劃要圍繞績效改進做文章：要根據上年度工作總結經驗教訓為出發點，深入研究上年度經驗教訓中吸取教訓，計劃采取的措施。

（4）計劃要重點突出：對于影響崗位績效的關鍵計劃要深入闡述，避免流水賬形式的計劃或者重點不突出，導致上級領導無法清晰掌握崗位工作主線。

（5）計劃要具有相關性：人力資源崗位職責提煉的具體行動計劃內容，都要依據歷年工作經驗總結來研究，計劃要依據公司戰略規劃、人力資源部總體計劃為主線，再結合崗位職責深入完善，最終達到公司、部門和個人目標一致性。

上述原則掌握好吃透了，就會寫出非常漂亮的年度總結和下年度工作計劃。

非科班出身HR如何發揮優勢和轉型？

【案例】

我也是一名原先從事技術行業一年前轉型的新HR。所以很想問下，對于一名工作多年，但HR相關經驗不豐富的人來說，現階段應該注重提升哪方面能力呢？我現階段正在參加一個關于《績效管理》的培訓和閱讀卡普蘭&諾頓《平衡計分卡》《戰略地圖》相關的書籍。但由于沒什么實戰經驗，很多知識只能算在理論上理解了。

【解析】

你的問題代表了一個大的群體，非科班出身HR如何通過學習提升自己的問題。

從事HR工作的人大致可以分為兩類，科班出身的和所謂的“半路出家”的。科班出身的HR在專業方面有一些先天優勢，半路出家的HR由于來自業務部門，在業務領域摸爬滾打過也會有自己的優勢。

所以，就你而言，多年的技術行業經驗就是你的優勢，相較科班出身的人，你對于業務的思考應該會更接近實際。不妨換個角度來看，想一下，在你做技術的時候，希望HR提供怎樣的服務，從這個視角思考，HR的工作應該怎樣為業務部門服務，產生價值。你所提出的觀點應該會比科班出身HR更接地氣。

當然，HR的專業知識也需要慢慢的追趕。你以《平衡計分卡》和《戰略地圖》等圖書閱讀為出發點也是一個很好的角度。包括《平衡計分卡戰略實踐》也是值得一看的一本書，專題讀書的方面詳細可見我的HR成長系列專題。需要說明的是，很多此類圖書更多的是講框架性思路，通過閱讀此類圖書可以有效的鍛煉思維，澄清概念。一定不要在對企業實際沒有透徹了解的情況下盲目推廣。

當然除了大視野的專題閱讀，還可以做一些具體的專題方面的學習，要針對工作中比較重要的事項，以問題為導向來學習。具體到你身上就是專注目前自己負責的領域，最困擾公司的是什么，通過邊做邊學，將閱讀和學習有效結合。

至于你提到，提升哪方面的能力。以我的經驗，大部分從技術轉為HR的人在溝通方面都會比較薄弱，而HR的工作是非常考驗人際交往能力的，所以推薦你不妨在這方面加強一下。

人資證書有什么用處？

【案例】

我之前考過了助理人力資源管理師考試，明年拿證書?？墒俏以谇舐毴耸路矫娴墓ぷ鲿r，很少有HR會問這個證書方面的問題，我想知道，考這個證真的有用嗎？

【解析】

這也許是一個人人都想問的問題，我用考試答題的形式予以回復。人資證書的作用，標準的回答就是人社部在證書封二印的那幾句話：1、本證為勞動者從事相應職業（工種）的資格憑證，并作為境外就業、對外勞務合作人員辦理技能水平公證的有效證件。2、本證作為勞動者就業上崗和用人單位招收錄用人員的主要依據，在全國范圍內通用。

這個標準的回答就如同在考試中答對了一道選擇題，你會得到1分，按照60分及格的標準，正巧其它題你一共得了59分，你說這道題的1分關鍵不關鍵？作用大不大？所以，從眼前的角度看，證書就是我們常說的敲門磚，它幫你創造了進門的機會。而同樣是敲門磚，質量和性價比又有所不同。在當今能力比學歷更加受寵的職場中，屬于職業教育的資格證書和屬于學歷教育的畢業證書相比，很多時候用前者敲門的效果會更勝一籌。

除了敲門的作用，標準答案里還有兩個最關鍵的字，詮釋了它更深一層的含義，那就是“資格”二字。門敲了，敲開了嗎？門開了，但是能長時間為你打開嗎？所以，從長遠的角度看，證書更大的作用就是，它時刻激勵你應做到證書與能力匹配，否則雖然門開了，但是將來你在門里的日子將很難過。如果證書與能力匹配了，那么它的作用就不僅僅是敲門磚，而是一把鑰匙。有了鑰匙你可以在職場中變得更加主動，可以自己開門，隨心所欲。鑰匙只能打開與其匹配的門，這就是職業資格證書被分為不同職業和不同等級的原因。

越來越多的企業出臺了獲得相應等級證書后晉級漲工資的政策，也有越來越多重視人力資源管理的企業在招聘HR人才時，把證書列為獲得錄用的必要條件之一，諸如此類，不能一一列舉。

每個人的一生都會遇到無數的幸福之門、快樂之門，只有先讓門打開，你才有在門里舞蹈的機會。不想被拒之門外，那就多多學習敲門的技能，并努力獲得開門的鑰匙吧。

我再補充一下，我們現在討論的是，由國家人力資源和社會保障部（簡稱：人社部）職業技能鑒定中心組織的“企業人力資源管理師”職業資格認證考試，證書由人社部印制，加蓋人社部紅印、人社部鑒定中心紅印和省級鑒定中心鋼印，獲證者的二吋照片位置有“OSTA”字樣防偽標簽，通過人社部及各省人社廳的網站可查詢。考試時間是每年上半年和下半年各舉行一次：上半年，5月的第三個周末（一般是周日）；下半年，11月的倒數第二個周末(一般為周日)。如果各地區有當地的規定（如：上海），請考生向當地負責職業資格鑒定的管理部門咨詢。

對于自稱新手、菜鳥、非科班、非人力資源專業的人士如何備考？

【案例】

高師證畢竟還是個高級證書，所以，第一目的是想通過考試，獲得證書。

其他工作經驗有15年了，算得上經驗較豐富了，但完全屬于HR的門外漢，六大模塊，可能對員工關系還稍微知道那么一些，別的什么薪酬、績效、招聘等，可以說一張白紙。像我這種情況，我應該如何去學習呢，以考證為目的的學員。

【解析】

對于初識HR的朋友來說，在應試方面，壓力和困難肯定要稍微大一些，畢竟考試中針對每一個知識點都是一個較真的過程，也就是說要求你不但要對知識點全面記憶還要準確記憶，特別是針對考試中的第一科選擇題。對具有一定其它崗位工作經驗的朋友來說，解決實際問題的思路和綜合能力是有的，也就是在應對第二科的案例分析題和第三科的綜合評審時，這些其它崗位的職場經驗也會給你帶來一定的好處。

對于“新手”，在實際HR生涯中成為成手和高手需要經歷一個漫長的歷程。無論參加考試的目的是將來從事這個職業，還是僅作為輔助能力，只是以考試為目的的話，我有以下四點要說：

第一，需要付出更多的時間和精力。哪一個領域的成功人士不是比別人付出更多呢？就像魯迅說的“我是把別人喝咖啡的時間用在了寫作上”一樣，付出多就會得到多，耕耘多就會收獲多。特別是想直接報考二級或一級的朋友，一定要拿出至少30%的時間補充一下三級和四級的內容。

第二，聽從指揮，學會借力借智。戰場上，最愚蠢的士兵是不聽指揮的士兵?？紙錾?，最聰明的考生就是聽從指揮的考生。復習過程中，包括學習計劃的制定，學習方法的應用等等。聽學校的指揮，聽老師的指揮。一次成功的考試，是培訓機構、老師和學員共同努力的結果！在這一點上，考生必須頭腦清醒，不要自以為是。比如針對HR的六大模塊，不要輕言哪個模塊重要哪個模塊次要。從實際工作角度上看，你認為重要的往往是你最擅長或最不擅長的模塊。而對于考試，六大模塊是同等重要的，只不過是考試中六大模塊在各個級別中，所出題占分的比例稍微有點差別而已。學會借力和借智，就是借助培訓機構的力量和借助老師的智慧，把有效的方法直接拿來應用。比如應對考試，針對六大模塊的學習順序，最好從第一章人力資源規劃開始入手，按部就班逐章學習，理由很明顯，考試的時候是按照章節的順序出題，復習的時候就按照這個順序將知識信息放在你的腦海里，更有利于考場上快速調用這些信息。學會借力和借智，這一點，在職場中也是如此，想少走彎路，盡可能快速獲得成就，也需要借助市場、行業、企業以及所在崗位的力量，需要借助領導、同事、朋友以及合作伙伴的智慧。

第三，學會減壓。適當的壓力是好的，它可以激發我們的潛能，也就是我們常說的壓力可以變為動力。但是過當的壓力就很可怕了，它會導致我們績效下滑、疲勞甚至精疲力竭、決策質量下降、心不靜注意力不集中、焦慮抑郁、失誤增加等等。這里影響最大的就是考場上的失誤，太多太多的事實證明，那些一次順利通過考試的考生，并不是能力最強的考生，而是考場上失誤最少的考生。就如同體育比賽的決賽環節，兩隊實力基本相當，這個時候比的絕不是哪個隊的能力高低，而是看哪個隊失誤最少。減壓的方法有很多，針對考試我想強調的是，不要自尋煩惱，不要自我增壓，應該這樣時刻提醒自己：大家面對的都是一樣考試內容，一樣的考試形式，一樣的考題難度；對于要求記住的那幾百個知識點，工作經驗再豐富的考生也同樣需要一個一個地去記憶，我怕什么，我是新手，就算一次沒過也沒有他們丟人，哈哈！

第四，積極分享。很多剛接觸HR的學員跟我說，他們對教材的知識點看不懂、記不住，也記不準?？床欢?，一個是由于缺乏實際HR工作經歷造成的，另一個是你自己把教材里的內容復雜化了。我常常提醒我的學員，教材中所有的概念、原理、方法、步驟都以非常通俗易懂的文字表現形式進行闡述的，即使有個別的名詞你沒有聽到過，那么也千萬不要將其復雜化，一般情況下只從字面的理解就完全可以領回它們的含義。同時為了加深理解，我們可以采取“取象比類”的方法，就是將知識點與我們日常生活中你所熟悉的事物進行對比，在腦海里形成一個場景，從而更加形象地理解這些知識點。記不住和記不準，這都是態度問題，態度不端正不積極不重視，所以導致心不靜，心不靜便記不?。∽⒁饬偸鞘艿焦ぷ骱蜕罘矫嬉蛩氐母蓴_，說明你沒有把這次考試放在最重要的位置去對待。如果你能把對書上每個知識點的記憶，都當做是對你銀行存折上的金額去記憶，那你肯定能記住。解決記不住和記不準的問題，一個很有效的方法就是把你剛剛學過的知識，講給你的小伙伴聽，在講之前，最好先進行一個從框架到具體內容的總結。你和小伙伴們互相講，三個人，每人講一遍，就是每個人學了三遍，這種帶有一定責任的重復學習方法會有非常好的效果。

如何應對一、二級考試的第三科（綜合評審）？

【案例】

對于人資考證是自己對職業高度和自己實際水平的自我認識，從國家職業資格二級以上會有論文，它是將個人工作實戰和理論相融合總結出個人觀點和看法的自我提升，對于如何寫好論文能展示自己專為水準的好論文，還需要老師一些建議和指導

【解析】

對于一、二級考試的第三科綜合評審主要以撰寫論文和文件筐測試兩種形式對考生進行測試，國家針對第三科綜合評審有總的標準和要求，各地區鑒定中心根據國家的要求自行做出具體規定和綜合評審的實施工作。我這里簡單提示幾句，如果有的考生感覺對這方面比較欠缺，那就尋找這方面的課程系統學學。

先說一下論文，論文的撰寫，國家針對論文的內容、選題、格式、提交和答辯等方面都有具體的要求，請以各地區省級鑒定中心提供的相關規定性文件為準。篇幅關系，我只說一下論文的選題和基本的寫作思路。

論文選題范圍就是人力資源管理六大模塊，你可以結合自己的工作內容或在老師的指導下進行選題。論文的選題不是越大越好，而是你越熟悉越好，小而熟悉的選題更容易將論點表述完美，更具有穿透力。例如：針對薪酬管理這個模塊的選題，A題：淺談制造業的薪酬管理；B題：論技能薪酬制在制造業企業中的設計。很明顯B選題要比A選題更容易寫出高分。

論文基本的寫作思路是先定框架，后寫內容。具體框架的制定，需要查閱一定數量的資料，然后對這些資料信息進行分類整理，依此確定論文的框架，定框架就是定提綱，也就是你要分幾個章節進行撰寫，這些章節不要過多也不要過少，過多顯得冗雜，過少顯得單薄，一般以4-5章為適合。接下來就是根據框架（提綱）撰寫論文內容，這需要初稿—修改—再修改—定稿，這樣一個過程。最后按照考試要求，對論文進行排版裝訂，按要求提交，并做好答辯準備。論文的整個完成過程，與大學本科畢業論文大同小異，實在沒有把握的考生就需要請老師予以一定指導。

再說一下文件筐測試。文件筐是針對管理人員能力測試常用的評價中心技術的一種。具體什么是文件筐，你百度一下就知道了。這里我強調一下，文件筐雖然是模擬實際工作情景，但是考試中你要把它當做真實的工作情景來對待，這其中最為重要的就是處理問題的思路。在針對發現問題、提出問題和解決問題的能力測試中，你首先要擺明自己的位置（測試中需要擔任的角色）。比如，你是企業人力資源部經理，屬于中層管理干部，那么在處理問題的時候你的角度要全方位體現，對上級的請示匯報，對平級的溝通交流，對下級的指揮監督等等，各個角度的權重視具體問題和情況而定；如果你是集團企業高層管理者，人力資源總監或行政副總裁監管人力資源，那么你主要側重的就是如何做好重要事務的指揮和協調，具體的執行、管理與監督工作你要注意分權。

在考試中，文件筐的測試同樣需要你掌握六大模塊每個模塊的核心理論和方法，并將這些理論和方法積極地應用到解決文件筐的問題當中。具體的答題技巧，請大家注意學習你在當地報考的培訓機構的課程。

人資考證選擇哪種學習形式更有利？面授形式還是網絡學習？

【案例】

我準備明年五月份的二級考試，但現在比較困惑的是培訓機構的選擇。目前我所在的地區是暫時沒有開班培訓。只有到有一定距離的杭州去培訓，但在選擇培訓機構的時候有兩個模式，一個是面授的，一個是視頻的網絡課程。因自己非科班出身，對這些專業性強的知識學習起來感覺比較抽象化。所以想請教一下像我這種情況更適合那種學習模式？

【解析】

對考生來說，面授培訓和網絡培訓各有優劣勢，最好是互為補充。目前你所在地沒有專門的培訓機構，針對這個現實情況，你肯定應考慮通過網絡形式來學習。網絡培訓有很多優點我就不啰嗦了，有兩點需要大家要注意一下。第一，網絡學習自由性較大，要求學員本身要有一定自律性，對已定的學習計劃要予以很好的執行；第二，網絡培訓中老師和學員的互動性要比面授培訓差，這就需要學員更應該做好課前預習和課后復習的工作，并且積極地通過各種網絡信息渠道與老師和其他學員獲得聯系，遇到問題及時溝通。

您認為的職業倦怠現象是什么，您打算如何突破？

【案例】

【解析】

關于近百部法律法規，可以百度一下：HR每天都要打交道的64部重要法律法規，即可知近百部這一數字并非虛言，這也是勞動關系的難點所在。

職業倦?。簯撌俏覀兒芏嗦殘鋈嗣媾R的必然問題，體現在二個方面，一是職位遭遇天花板，即職位已經到頂，很難有上升的空間，意味著待遇的大幅提升不可太能；二是業務定型后的模式化、常態化導致工作的興趣大為減弱。

“成就”改成“成績”更客觀些，其實在三茅前我就有做案例的習慣，記得第一次因為勞動爭議去仲裁，緊張得幾個晚上睡不著覺。總經理說：我不管輸贏，就算輸了我要知道其中的原因。從那時起，每個勞動爭議（或可能的勞動爭議）我都會有一個詳實的報告，基本由情形描述，案例歷程、法律條文、走向預測、應對方案及建議事項組成；這一習慣不但讓公司領導對案情一目了然，也讓自己對相關法律條文的解讀不斷深化，有一種當把一切問題解決在我的陣地前的豪邁氣概。最重要的一點是讓公司知曉存在的問題點，HR可適時提出，可謂順天意。

如何在HR原則和老板理念之間做選擇？

【案例】

在私人企業如何做好HR,當HR原則與老板的理念相沖突時，如何處理？

【解析】

作為一個工作了24年的HR，對此有著非常深刻的體會：

1. 俠客OR幫兇的糾結：一個相當有技術含量的話題,徹底站在員工一邊——俠客，快意江湖，但很快死（被老板解雇了），員工感謝你、老板記恨你；但你還在江湖上有生存的機會。徹底站在企業一邊——幫兇，也會死，比前者死得更慘，員工記恨你，企業拋棄你，而且一旦發生罷工等群體性事件，這時的HR往往成為企業解決問題的替罪羊，此時成為風箱里的老鼠——兩頭受氣。

2.所以作為HR，即使做不了俠客，也絕對不能成為幫兇。如何做？

把握企業與員工間利益的平衡度一個非常難的話題，只有從業者才能深深體味。但作為企業的HR，下列四點不失為借鑒之道：對企業的信、對員工的尊、對自己的愛、對業務的精。確保你在企業的話語權，你的策略才能得到實施。確保企業的生存，才有員工的生存。真所謂：為企業說話，替員工辦事。

一名優秀的HR需要具備哪些特質？

【案例】

我很愛HR這份工作，希望在今后的職業路上有所建樹，請問牛人一名優秀的HR需要具備哪些能力特質？

【解析】

優秀的HR就是立銷售之角色，具律師之思維、出眾之口才、深厚之底蘊，出工匠之細活。

銷售之角色：HR理論的不斷深化，要求人事部門當用營銷的理念經營工作。對上級：銷售工作理念；對員工：銷售勞動法條；對外界: 銷售企業文化。作為一個傳統的支撐部門，優秀的HR已經華麗轉身，開始用其嫻熟的業務知識為企業創造著鮮為人知的不菲效益；徹底顛覆了傳統人事的概念。

律師的之思維：一個優秀的HR（尤其是勞動關系專員）肯定是半個律師，除了熟悉海量的勞動法律法規，也須借鑒律師處理案例時滴水不漏、無懈可擊的思維模式。

出眾之口才：HR銷售自己的工作理念須依賴強大的溝通及協調能力，考察的是上、中、下三路功夫，HR的成功依賴于高層的意愿度、中層的支持度及基層的感受度，因而口才為其中極為重要的因素；優秀的HR必優于此并擅長應用。

深厚之底蘊：網絡時代搜索引擎的引用使得對知識記憶的要求大為降低，但HR的日常工作需大量業務知識的支撐，以勞動法律法規為例，網說HR每天要與64部法律法規打交道，則HR一生涉及的法律超百部，加上其他方面的需要，非深厚底蘊不能勝任。優秀的HR則胸中有劍，見招拆招，快速決斷。

工匠之細活：人事部為與其他部門業務交集最多的部門，人力資源的六大模塊無一不是細活，HR對工作有一種精益求精的精神理念，不斷雕琢自己的理念，不斷提升自己的思維，享受工作的升華；每一份報告、每一個方案均是精品之作。

如何做好一名招聘專員？

【案例】

我想問招聘方面的問題。我進的是一家家族企業，當時就是作為招聘人員進去的，剛開始做招聘的時候，因為自己也剛畢業，其實什么都不了解，很希望有人指導一下，但我的師傅除了交了下入職手續辦理，給了一堆人才網用戶名和技師崗位薪資后什么都沒說了，也從來沒有帶我去參加招聘會，都是自己做招聘相關表格，報名參加招聘會，自己去學習。我還記得第一次面試的時候，根本什么都不知道，崗位要求，公司情況，還問什么問題，招聘技巧那更是天邊的事情，你說你能指望一個剛進公司不久的人嗎？最后還是其他部門的一個經理指點了一下，但問題也隨之而來，用人部門的要求那是一個高，按照他們的要求招不到人，后來才知道我們經理自己也有1個招人標準，左右為難。說了這么多，最主要的還是我的招聘之路該怎么走，該怎樣去確定一個方向前行呢，前路迷茫，找不到方向，也不知道怎么學習更好？

【解析】

一、就學習方面

并不是每個人都會找到一個好的導師來帶自己，這時，主動學習和善于學習就是很重要了。沒人帶你，但是你有學習的環境；沒有完善的制度和流程，但是有豐富的網絡資源。你可以在網上學習其他人的做法，然后和自己的工作對照，逐一去分析梳理，把自己的工作理順。在分析梳理的過程中，你的理論水平和實操水平會有一個很大的進步。

對崗位要求、公司情況不了解，那自己去通過周圍的同事、公司的歷史資料等去了解，和用人部門多溝通，了解職位要求和工作職責。

所以不要去抱怨沒人帶，而是低頭努力學習工作，要有學習和工作的主動性，總有一飛沖天的那一天。

如果感覺公司的環境不行，可以換一份工作試試。

二、就現崗位工作來說

用人部門的要求高、本部門經理還有招聘標準。既然發現了問題，那么你需要做的就是溝通，多和你的上級溝通，了解他的標準，然后用他的標準去選人。用人部門高，可以將一定時期內的招聘情況、外部情況和用人部門溝通，和他們一起分析選拔人的標準。當然，和用人部門溝通的時候最好先和你們經理溝通好。

只要努力、有辦法，一切困難都不是困難。

如何走出HR的困境？

【案例】

進公司半年了，我覺得工作越來越吃力，越來越不安。具體原因如下：

1、招聘時，應聘的人都問法定節假日有沒休息，如果公司要求上班，有沒雙倍工資，我覺得非常的為難，因為我們公司都沒有的，而且一個月雖說有一天休息，但是領導只要說一聲要照常上班那就沒得休了，而且沒有得補，也沒有加班費。

2、社保，公司不打算在社保上多花錢，所以員工面試的時候就敷衍說做夠一年買社保，讓新員工簽訂自動放棄買社保聲明，先不說有很多員工不愿意簽，就算簽了的，一年后也不會幫買，到時員工來說就說聲明上沒注明放棄的時間段，那就是永久。

3、人事檔案殘缺，有很多都是老板親戚，所以就不填表不寫，有些是親戚帶過來的也說不寫。

4、合同不是勞動局標準版，因為很多條目公司做不到，所以就自己寫條款打印。

這些都是法律漏洞，已經有兩個人申請仲裁了，沒公司訓了一頓，說是我工作不到位的問題，有些資料不應該讓員工有機會拿到手上做證據。其實人事行政都是我一個人，連出貨單盤點表都要我弄和記錄，我真的心力不夠啊，所有會疏忽，但是老板不管這些的。我現在都像驚弓之鳥，每天彷徨

就因為那次仲裁時間，我沒了所有的獎金，也沒得加薪，工作半年還是試用期工資2500元，心里有非常的委屈。我該怎么辦呢？

【解析】

醫生還是郎中？

如果將企業比作人，企業存在的勞動關系問題視作病，哪么處理勞動關系的HR應該是醫生還是郎中？

這是HR法務的定位問題，將直接影響HR解決勞動關系的戰略制訂和戰術實施。

個人認為：HR只有也必須定位于郎中，處理好勞動爭議并能走得更遠。因為勞動爭議產生的最根本原因是企業資源的缺失，與昂貴的醫生正方無緣，偏方是唯一且無奈的選擇。這如同一個農村的老汗腹瀉，上正規醫院掛個三天鹽水，花費過千，而郎中則采用農村偏方，用罌粟殼泡的水即可起到止瀉的效果，因此HR處理勞動關系時的理念：研正方以明病理，擅偏方只求實效，通過不斷摸索，成為“懸壺濟世”的郎中。

仲裁OR訴訟？

勞動爭議處理的最高境界是化有形為無形，融堅冰為溫水，解對立于合作，但在雙方矛盾無法調和的情形下，仲裁（訴訟）不失為優選之策，分析如下：

A.仲裁（訴訟）機關作為第三人因其公正性和權威性非常適合作為調解人便于雙方意見的傳遞和溝通;

B.HR可以讓仲裁（訴訟）成為業務主管領導和公司老總普法的課堂，通過仲裁員（法官）講出你想講但不敢講、不好講、不愿講的話；

C.仲裁（訴訟）機關的權威性讓公司更能接受調解或裁決結果；

D.通過仲裁（訴訟）可以學到相關業務知識，了解其思維模式、調解或裁決思路及法源依據，熟悉氛圍，同時又是良好的溝通渠道。

何種情形下企業選擇仲裁（訴訟）之路

A.拖延戰略的需要：通過仲裁（訴訟）繁瑣的流程、冗長的時間將對方拖累，磨滅其心志、瓦解其斗志，以達到時間壓金錢的戰略目標；

B.員工對勞動法律法規不熟悉，卻固執己見，胡攪蠻纏，無法溝通；

C.HR的勞動爭議處理方案未被公司采納或被質疑對公司不利，陷入僵局時；

在此三種情形下，公司主動或誘導或逼迫員工走仲裁（訴訟）之路，是為順天意、借民智的妙棋。

在仲裁（訴訟）的過程中，公司如有法律顧問，則必須讓其介入并作為先鋒，HR則作為輔手；以充分發揮律師滴水不漏、無懈可擊的特點，同時可距離學習其應對的戰略、戰術。

可以這樣講：沒有經歷勞動爭議的HR不是入門的HR，沒有經歷仲裁（訴訟）的HR不是成熟的HR。

婚后孕期和哺乳期女同胞的職場何去何從?

【案例】

這個問題可能不是太專業的HR話題，但這個話題一直困惑著我.也許在公司里有穩定工作,至少經理級以上的員工可能會認為這是不需要討論的話題，但作為小企業,而且,隨時也可以培養一個人能頂替這些職位。處于一般的員工的話,這樣,她的工作就很容易被取代，而且，回來后很有可能沒有她的職位，那由于哺乳期的女員工，可能會更自覺的辭職了。

如果這樣，我想請問，這段時間該如何轉型或更加努力的工作，還是去適應其它方面的工作？求解？

【解析】

每個女性都會經歷這個過程。作為人力資源，說實話我再招聘的時候都會考慮到該女性處于什么年齡段、是否已婚已育，若沒有大概會任職多久后結婚生子。我相信大多數HR都會這么考慮。初衷上講，這不是歧視，但確實給女性就業帶來不少的阻礙。

從你的問題描述中看，可見你對現有崗位的認知還是比較清晰的，比如說崗位替代性強、比如說外界資源豐富。那么反過來看，要讓自己面臨三期也立足于不敗之地，就必須要讓企業意識到崗位是可替代的，而你是不可替代的。

個人的不可替代有兩個層面：

一、是你的專業技術及知識層面。一個基層的崗位，也許其本身職責要求缺乏精專的技術要求，但你要是技術過硬起碼勝任能力上更勝一籌對不？那么企業就會重視你。況且，企業一般都是要培養目標有梯隊建設的。具備優良底子的員工，那么即使你面臨三期了企業也不會舍得放棄。三期算什么，滿打滿算一年半載的時間，收獲在后面呢。

二、是你的綜合素質上足夠過硬。換句話說，你能吃苦耐勞、思維活躍而不浮躁、認同企業文化、具備非常高的團隊協作能力等等等等，這些足以讓公司的領導或部門同事認可你。

總結：所以說，一般性的崗位不怕，怕的是自身所揣的資本是否夠硬，對待工作的態度是否符合公司的要求。

關于中小企業人事管理問題

【案例】

目前所在公司屬于互聯網業，三個老板中兩人是技術出身，一人銷售出身，成立不到兩年的時間，我入職時間大半年，公司什么制度都不完善甚至說沒有，有業績，但公司團隊感覺很亂?？冃?，崗位說明書，員工手冊，規章制度等等這些全是空白。我很想把公司的事情都處理的順一些，化被動為主動，可行政人事部外加前臺總共就兩個人（我和前臺）很多事情想做，卻每天都困在公司大大小小的雜事上面，老板想到什么事，趕緊催著就要辦妥，心有余而力不足。

【解析】

首先恭喜你進入了一個可以任自己揮灑才能的公司，據你所說，公司在這一塊還是空白，如果自己能把這些完善起來，這就是自己的資本。

利潤是企業的最終追求，所以企業重技術、重銷售、重生產，以達到心目中的利潤最大化是無可厚非的。外部形式好時，一門心思追求利潤，行政人事只是打雜為主力部門服務；外部形式不好時，會從技術、銷售、生產方面找原因，行政人事還是打雜服務主力部門。有的老板心中提不起對行政人事的重視，因為他看不到行政人事的利潤點在哪。像你所說的你們老板是技術銷售出身，他們可能只會從技術、銷售角度帶領公司創造利潤。有的公司人少，老板甚至能把公司所有人全面管理而不費多大精神。所以規章制度、流程、崗位說明書、員工手冊等對他們來說都是虛的，自己一句話比什么也管用。所以老板的理念起著至關重要的作用。

我們去理順這些工作，是為了使自己的工作更便捷高效，同時也讓公司的管理工作更加順暢，所以你提的那些工作還是必須做的。我建議你開始工作時從以下方面進行：

一、提高工作預見性。

老板經常交待臨時性的工作，這就需要我們提高預見性，可以把一些工作做在前面，不能被動的等著老板去給你安排。雖然不能使你從這些臨時性的工作中完全解脫出來，但是還是可以讓你節省一些時間的?？偨Y歸納一下老板的習慣風格，把一些事情想在前面、做在前面。

提高工作預見性還在平時的工作上面，每天有大大小小的雜事，有沒有總結過哪些事情可以提前做下來，一些事情應該也有規律性，找到它，提前完成。

二、開展工作方面

1、先把老板交待的事情辦好。老板交待下來并且催辦，說明他在意這些事，而你是為老板打工，所以應該急老板之所急，把老板交待的事情先辦好，讓老板放心。至少會給他留下工作盡心盡力的印象。

2、把部門急需規范的工作做好?，F在部門的工作因為不規范沒理順阻礙工作開展的？先把這些理順。例如考勤休假的規定、辦公用品申請采購流程、員工入職轉正流程、團隊培訓等。把急需規范的先規范，前期可以不要求太細致，但是得有相關的規章制度和流程。

3、基礎工作理順后再逐漸的完善其它工作。例如你說的崗位說明書、員工手冊、其它的規章制度等。

三、要重視工作計劃和總結。

每天上班前和下班后利用十幾分鐘的時間，把自己當天的工作做一個計劃和總結，合理的安排自己的工作時間，總結自己工作中的亮點和不足。同時做好周、月、季度的工作計劃和總結。一定把這個養成習慣，不僅在這個公司，去其它公司這也是一個良好的習慣，有助于自己的不斷提高。

四、掌握“四象限管理法則”

把自己的工作可以分為：緊急重要、重要不緊急、不緊急不重要、緊急不重要。要掌握原則處理這四類工作的原則，不斷的把自己和本部門的工作理順規范。

五、多和老板溝通

我個人認為沒必要前期就向老板展示一個大的規劃，采取潛移默化的方式來改變：改變部門的工作、改變老板對部門的認識。把一項工作做出一定成績或者有一定改變后，再向老板建議后續的工作，老板也是不愿意看到只說空話而不見實際行動的人。還要和老板多溝通他對公司以后的管理思路和想法，根據老板的思路時時的調整自己的工作方向。

六、學會借力

工作多而雜，可以考慮借助其他人來完成工作，并不是所有的工作都需要自己從頭至尾做下來，有一些環節和過程可以借助他人來完成。和公司員工保持良好的關系，對你工作的順利開展有很大的作用。

最后，關于績效考核，建議和老板深入溝通，有沒有必要現在就開始，開展的好處與壞處分析清楚，建議準備充足了和老板再溝通。

公司核心部門制度執行力不強，怎么解決？

【案例】

我新到一個銷售型公司，培訓制度、績效晉升制度挺具體，但就是執行力不強，往往浪費人力，心力，流于形式。請教各位老師怎樣解決？尤其是績效制度！

【解析】

績效推行存在一定的難度，按照我個人的經驗，可以主要做好以下幾個方面（“五共”）：

1、共愿

績效管理因其特殊性，絕對是一把手工程。或者說，一把手對于績效考核工作的支持與否，很大程度上決定了績效管理工作的成敗。因此，必須充分挖掘企業對于績效考核工作的需求，適時推動，爭取總經理的全力支持，防止推動過程中瞻前顧后、朝令夕改。對于時機尚不成熟的部分管理工作，寧愿暫不推行績效考評工作。這是績效考核工作推動及取得成功的關鍵。

2、共謀

爭取到一把手的支持與決心之后，應與公司高層、相關部門進行充分協商、共同謀劃，群策群力。充分闡釋績效考核的優點及對相關業務的促進作用，形成推動績效考評工作的合力，并討論、制定詳盡的實施方案；根據企業愿景與發展目標，充分分析企業發展面臨的機遇與挑戰，以及自身的資源、優勢與管理短板，進行業務價值樹與業務關鍵驅動因素分析，制定績效考核的目標與指標預案，不盲目、不保守、不冒進；進行體系化的審核，確保相關績效目標與指標設置覆蓋企業業務關鍵驅動因素，不越位、不缺位。

3、共識

充分做好績效考核的動員與宣導工作，不僅針對管理人員，還應覆蓋被考核的基層人員，取得全體人員的理解與支持，爭取達成共識。達成的共識越大，最終推行的阻力越小。對于組織而言，績效管理帶來的業績提升，其成績仍歸屬于相關部門；對于員工個人而言，通過績效考評管理，將工作成效顯著，成績優異的人員從廣大員工中識別、選拔出來，予以適當的激勵，有利于個人的發展。我們倡導組織和員工不懼怕考核，對經協商達成一致與共識的目標與指標，雙方簽字確認后作為實施考評與獎懲的依據。

當然，理念性的宣導是不一定奏效的，所以，更需要輔之以下文中的共進與共贏予以推動。

4、共享

我們始終堅持一個觀點，就是對員工的激勵，應以正激勵為主。體現在績效考核工作的推行過程中，我們往往選擇在公司考慮提升員工薪酬或獎金之時推出。這樣可以減少很大一部分績效考評工作的阻力。可以想象，一項管理措施的推出，最終會導致員工的薪酬減少，歸屬感與安全感降低，本身就很難推動。而在公司考慮加薪時，將增量部分轉化為績效獎金，使員工共享該管理措施推出帶來的福利，則比較容易獲得支持。

5、共贏

績效考評工作，不是一個零和游戲。共贏思維必須成為自始至終的指導思想，也是績效考評工作的歸宿。任何一方的利益被侵害，都將造成考評工作的阻力與反彈。怎樣將蛋糕做大，使勞資雙方，甚至是多方都能從中受益，取得各方共贏，是考評工作推進時必須要時刻面對與思考的問題。

如何能有效的改變老板心中根深蒂固落后的管理理念？

我們公司的老板十幾年前也是抓住個機遇而發展起來的，也屬于白手起家的。現在公司已經發展壯大，規模屬于中型企業。但是目前發展遇到瓶頸，要不是外在環境利于公司，公司可能每年都會虧損的。主要原因是老板的管理理念、價值觀還停留在十年前作坊型的管理模式，導致現在公司管理上混亂，職權責不分、無制度化、無流程化等，我們高層向老板提了很多建議，如制定合理的組織架構及定編定員，落實責權到人，建各種規章制度，引進質量體系，梳理公司各個銜接流程等一系列改進公司方案，但是老板思想不積極，給他批閱的方案一拖再拖，最后就變得不了了之了，他認為我以前也是這樣管理公司的，我的管理理念都是對的，都是經驗總結出來的，要不然公司也不會發展成今天這樣的規模。以前作坊型的管理理念在我們老板心中，已經根深蒂固了，他不認為公司發展大了，公司的管理模式、公司核心價值觀、公司的各種制度及管控手段等軟環境都要改進的。請各位同仁給個建議、方案，如何能有效的改變老板心中根深蒂固落后的管理理念。

【解析】

要想老板改變陳舊的思想，需要按“改變”的規律去進行說服。請讓我具體說明：

改變的公式如下：D * V + F > R

即，不滿 * 遠景 + 第一步 > 阻力如果運用到說服老板改變觀念的事例上，您首先需要找到企業的痛處和老板的痛處，即他目前的陳舊觀點帶給企業的壞處和他對企業的不滿意之處。如果老板對現在的企業人員、管理、經營和效益都很滿意，您將很難讓他做出改變；其次，您需要給企業描繪一幅按新的管理理念進行管理和經營會給企業帶來繁榮的美景。在新的觀念下，企業的團隊如何團結和充滿激情，管理如何系統化，與客戶的關系如何和諧，經營業績如何顯著等等。然后，您要找出一個容易讓老板買出改變觀念第一步的機會或環節，例如，送他一張管理講座的門票，約請一個企業教練/咨詢師和他聊聊，提出合理化建議讓他把團隊建設的管理模式做出細微的變化等等。最后，您需要找出他改變觀念存在的阻力，如企業上層部門的壓力、家族勢力的壓力、朋友的負面影響、自卑心理、資金困惑等等，并幫他相處克服的方法。公式的左邊如果大于公式的右邊，他注定要發生改變，因此您要做的是盡量擴大左邊的結果，減少右邊的阻力。

如何讓老板重視人力資源工作？

【案例】

目前的中小企業老板都不太重視企業的人力發展，讓人力部的工作很難展開，怎樣有效的說服老板，讓他意識到人力對企業的發展重要性

【解析】

這個問題有點廣，可以從很多方面進行：

卡耐基說：“在現代成功人士中，80%都是靠一根舌頭打天下?！钡拇_如此，現如今說話越來越被人們所重視，一個具備良好溝通能力的人上受老板青睞，下招屬下愛戴。而如何才能和老板有效溝通，讓老板對你信任有加，第一要務就是要擺正自己說話的出發點，千萬別和老板玩心眼，當老板與你交心時，更要誠誠懇懇、實實在在，你越實在，就顯得越忠厚老實，就越容易讓老板信任自己。

第一，通過溝通可以讓你的老板了解你的工作作風（HR工作），知道你的工作進度（HR進度），確認你的工作決策和應變能力，這些信息反饋到領導那里，會讓他對你有一個比較客觀的評價，從而理解你的處境、接受你的建議，而這所有的一切也將成為你日后工作開展的重要依據。

第二，老板也是從開始一步一步走上去的，也存在自己的知識缺限和能力局限，不可能事事都做到盡善盡美，很多時候，他也需要人力部門的幫助和提醒。所以和老板保持良好的溝通既是在幫助老板，也是在幫助自己順利開展工作。

注意點：

1.擁有與老板溝通的主觀意識：

老板處于公司的高級管理階層，一般情況下都是比較繁忙的，很難做到面面俱到。所以，要時刻保持與領導溝通的意識，不僅要埋頭苦干，更要保持與領導有效溝通，并適時地展現自己，讓自己的能力和努力得到領導的認可，只有這樣才能更容易地獲得領導的器重，得到更多的“說話機會”；

2．溝通一定要講求簡潔

莎士比亞說：“簡潔是智慧的靈魂。”老板大多公務繁忙，所以比較講求效率，最怕長篇大論、言不達意。因此，在和老板溝通前，做好準備打好腹稿，用簡潔的語言和行動與老板進行短暫交流，往往可以起到事半功倍的作用。

3．溝通要做到“不卑不亢”

和老板溝通持有一種尊重和真誠的態度是必要的，但是不能過于謙恭，這樣往往會讓你的觀點失去銳氣，讓老板產生反感。和老板溝通，言談舉止之間做到不卑不亢，從容對答，會給老板留下自信、大度、中肯的印象，從而成為老板心目中的可造之材。

4．溝通應“就事不就人”

和老板溝通的時候，往往會涉及到他人，老板也愿意聽到對他人的評價，從而對其增加了解。這個時候一定要“就事不就人”，在分析“事”的過程中，帶出對“人”的看法，在溝通中不要對任何人下定語，要留給老板足夠的自我判斷空間。這樣的溝通會給老板留下為人厚道、處事公正的好印象。

最后，祝愿你成為一名合格的“板才” 老板身邊的人才。

公司內部配合不暢怎么辦？

【案例】

總公司+N個子公司模式，發現那里的內部配合非常不暢，不論是總公司內部各部門間還是總公司和子公司之間都存在這樣的問題。

在這樣背景的公司應該如何開展企業文化和培訓各項工作？

補充：按照該公司以往的案例，總公司搞了活動設置獎品獎金，但是大家的參與性不高。

【解析】

內部各部門之間配合不暢，總有理由和借口來拖延工作，對此內耗行為，有三個方法可以對付：

1、培訓。從董事長帶頭，學習什么是“內向型思維”，要怎么做，平時都有哪些表現，由此展開自我討論的大辯論比賽，并由此建立起公司非內向型思維行為的管理辦法，并試行和推廣。

2、流程。部門間配合不好，一般是因為部門之間領導關系不好，如果強制性要求關系好是不現實的，只能從流程上去細化和明確，從時間上去限制清晰（比如：要求某年某月某日某時前必須交出什么工作到下個工序，只能提前，不能延后，不管任何理由和條件）。

3、處罰。我們就有一個規定“上級犯錯，領導受罰”，所以，部門間如果配合不好，下級是很容易犯錯誤的，那么，下屬越多，領導受罰的機率就越大。所以，部門間領導就主動加強了多頻率的交流和溝通。

以上做法，不知適合你否？僅供參考。

是否應該轉型？換工作？

【案例】

我已經在一家幾十人的企業，干了4年了，現在我很困惑自己的發展方向？在這里人事模塊都可以接觸到，但是每個模塊都不精，沒有信心干好那個模塊，我的領導在這方面都不太專業？真不知道應該怎么辦了

【解析】

1、企業人員雖少，但五臟俱全。你在小企業中做4年，可以在從中多摸索、多學習、多磨煉，這可是好機會。2、可通過邊學習（一是在工作中的學習；二是在三茅網的交流和學習），不斷地提升自己。3、要善于總結，你不能僅僅會做事，會應付，要善于總結。4、由于企業的局限性，不可能學到所有的知識和操作技能。5、根據我的分析，一般是30-40歲，才是出成績的時候，所以急于求成是要不得的，一定要有工作經驗的積累才能出成果?？傊o下心來，好好學習、努力工作才是必由之路。

這樣的管理者，讓我對公司不抱希望

【案例】

我是單位的hr，3月初到現在的這家公司工作。直到現在，我的勞動合同一直壓在總經理那里，據我所知還沒有蓋章。不僅是我，3月份以后入職的員工的勞動合同都沒簽字蓋章。我曾經問他要過，總被各種理由搪塞過去。上一任HR離職時，交給我公司所有在職員工新簽署的保密及競業協議，我拿給總經理，他還是不簽字蓋章。另外，公司規章制度作出修改過后，他不允許我向員工告知。我該怎么辦？

【解析】

其實作為HR，你自己的權益也是可以用法律途徑維護的。你可以跟總經理委婉的問總經理這種行為是為了什么，并把這種行為后期所可能發生的后果告知他，所造成的利益損失損失是怎樣的。其實哈，如果你想繼續在這個公司做下去呢，你把自己的工作做到實處，把這些可能造成的后果告知他就是了，因為這是你的職責所在，而且公司所賦予你的權利你也只能做到這樣了，至于因為總經理不做造成的后果這就是你沒辦法控制的了。一般這種情況只要員工不告，勞動局是不會來查的，只要公司保險這些買了就好，后面就算是被告了，合同不蓋章，不把合同給員工，制度員工不清楚這些，吃虧的也只會是公司。

HR 的瓶頸期

【案例】

HR們工作一定年限后或多或少的都會遇到發展的瓶頸，各位都是如何對待和化解的？

【解析】

看到你的這樣問題，有時候我也在質疑自己，自己走的路到底要不要堅持，記得曾經面試一份工作，總經理問：你知不知道做HR是很辛苦的，我說我喜歡，所以要包容它，尤其是對自己現在又好多上路的HR來講，用借口把自己打敗，輕易的放棄，我發現三茅這個網站真的很好，今天做公司的績效評估，偶爾發現在績效模塊里，有如何讓自己更專業。我想把自己的感受與您分享下：

1.方向很重要

HR的方向指，你從事行業，不是說隔行如隔山，你的方向就是你所選擇的行業，HR有縱向和橫向發展，只有對自己感興趣并且覺得自己想把這件事給做成的決心，那么有三個原則=第一個是抓住，第二個是不放棄，第三個是永不放棄，直到達成為準。

2.圈子很重要

這個例子就是三茅了，你與什么樣的人交流就會傳遞什么的思想，比如這次的案例分析，每天總結一個，如果沒有貴人指點或者師傅引領，靠自己長期的堅持真的很不容易。

3.你是一切的根源

我們都抵擋不住歲月的流失，隨著時間和閱歷的增長，我們的角色越來越多，崗位和責任也在發生變化，這時候，如果成績沒有一躍而跳，可能就會有些失望，要學會調整自己，適應這個社會，這個社會就是五彩斑斕的大染缸，想知道自己是什么樣子，就看你身上染的是什么顏色，做最后的打算，往最后的努力。

你的優勢：善于發現你的優勢；

你的意愿：這件事你只是想想而已，而是必須要做，還是要做成事？

你的努力：付出與付出的區別，就是付出的程度不同；

你的態度：包容所面對的問題，接受并改變；

說的有些凌亂，最重要的是你吸收的那些與自己相關的資訊。

上司跨過我跟下屬溝通工作安排

【案例】

近期，我的上司——也就是總監，時不時的跨過我安排下屬的工作，交代了我跟下屬溝通，結果她自己又跑去溝通了。讓我覺得非常尷尬，請問這種情況應該如何處理？

【解析】

我也經常遇到。一般情況是他有急事直接安排下屬去做，他直接了解進展，速度快，他會知會我一聲，小事就不知會，我也不在乎。有時，我是不在崗，不在座位，他直接安排人做的

建議：

1.先了解一些事情的落實的原因，如你不在崗，等情況，二是事情大小，小事我們就忽略好了。

2.大事的話，你可以關注下進展（你知道工作安排的情況下，詢問下屬，關注進展便于你給一些處理意見），我們的最終目的是做好工作辦好事情

3.原則事情的話（領導違規）要么就當不知道，這樣能免責。要么你跟你的下屬說，一些工作需要知會你，（告訴你事情及處理結果，你了解就好了），他也好做，如果不好做的，讓你的下屬直接與你的上司去溝通。要么去找你的上級溝通，這么做讓你很為難，你工作不好做，如果你有工作過錯或能力問題，請上司幫忙指出，你好改正。

職業轉型的困惑

【案例】

畢業后一直在從事行政人事工作，做的內容比較廣，但是不專，先后陸續換了兩家公司，做的內容都差不多，只是目前負責的招聘工作占的多一些。一晃，工作也有5個年頭了，突然覺得自己的工作好無聊，也沒有一個好的前途。我就考慮想轉行，找個技術活，例如測試工程師。我現在的公司是做軟件行業的，有測試這個崗位，大部分都是女孩，也有從美工轉過去的。所以我覺得可行。如果轉行，可能意味著一切都要從頭做起，學習計算機、測試等相關理論知識。所以我也不知道是要在人事這個崗位繼續做下去，找個大規模公司學習更專業一些東西還是轉去做測試崗位，是否真正喜歡這個崗位，我也不是很清楚，只是覺得貌似更有前景的職業，薪資整體也會高一些。希望各位牛人的賜教。

【解析】

你說的這個情況，我當年也遇到過。當時擺在我面前的是兩條路，一個是轉營銷去做分公司老總，一個是繼續趴在HR的崗上做我人事經理。我當時也困惑糾結了好久。畢竟轉業務，意味著收入的倍增甚至更高，但同樣也要放棄我為之努力了多年的人力資源。坦白說，心有不甘。不轉就意味著我最終堅守了我的心理底線，可是放棄的是能夠為自己和家庭可能帶來利好變化的機遇。

慶幸的是我當時的兩位領導對我的幫助都很大，當時我們的銷售總就干脆的說，你什么時候考慮好了，什么時候就可以直接過來，位置給你留到年底。人力總在給我談話的時候，表示會支持我的想法，但是在沒做決定之前，讓我仔細考慮一個問題，我究竟想要什么？拋開外物的影響，我究竟想要什么?當我真的靜下來思考的時候，我也在不斷的拷問我自己的本心，我究竟想要什么？后來我想明白了，我要做的一定是我想要做的事情，決不是需要我做的事情。這點上我很自私了一次，不過好在家人理解我。我家大寶和我講過一句話：不忘初心，方得始終！

回到你的情況，我覺得你只要自己想清楚你究竟想要得是什么？若是HR 領域，那么一定有合適你的土壤，若是想轉技術，是否對你以后的發展更有利。求名求利求發展，你總要求得至少一樣吧

一個人資主管如何能做到精通6大模塊？

【案例】

大家好，我呆過的企業不多，但是我看外企的人資配置，比方說招聘模塊基本是從招聘專員到招聘主管到招聘經理，每個模塊都是這樣配置，這樣可以把每個模塊都做的更專業更完善，但是一般的企業的人資主管要求是熟悉6大模塊，基本跟HR總監要求差不多了，對人資主管這樣的要求是否合適呢？一個人資主管又如何能做到精通6大模塊呢？

【解析】

一般情況下的中小型企業要求的人才都是全能型人才的，懂得越多越好，但在實際的工作中用到多少不知道。在他們的招聘要求上需要這么要求，面試時錄用之人才也不一定是全能型人才。這就是招聘要求與實際有差異，當然每家企業都希望招到全能型人才，而且是什么能懂，什么都能做的人才，現實中這類人才也不多，如果真的什么都懂，那可能也不是做主管了，應該是更高的職位或是自行創業了。

實際上人資主管要懂六大模塊相關知識是需要的，其中有一兩個模塊精通就已經是不錯的了。作為一名人資主管，如果六大模塊都不懂的話，那工作也很難開展。而有些中小型企業中，主管就是直接向總經理或是老板上報工作，如果人資主管連六大模塊都不懂，難道還要總經理去了解，這當然是不現實的。

在招聘要求上可以要求懂得全面，但也要注明專業知識的精通度，這樣讓求職者自我評估是否符全招聘崗位的錄用條件。

如何處理好與上司的分歧？

【案例】

某新成立企業，行政總監是一個有過三十年部隊政委工作經歷的軍人，剛剛下來到企業，從來沒有企業管理經驗，對人資專業知識更是從未接觸，但是因為一些其他原因，來到了企業，分管行政、人資及信息等職能部門，現為更好開展人資工作，公司外聘了一位已有7年HR工作經驗的人資經理，她來之后的一個月內，被行政總監罵了N次，常常因為一些微不足道的小事被罵，而且很多她提的意見和建議直接被上司否決，

舉個例子：公司組織內部招聘，人資經理建議先不確定職位頭銜，只發出崗位信息和招聘條件，然后根據應聘人員情況確定是專員還是主管，進而對應薪酬等級，但是上司說這樣不行，要先給大家明確到底是專員還是主管先確定薪酬，大家才會報名。諸如此類很多次這樣的問題和摩擦下來，造成人資經理目前心灰意冷，感覺在企業做的一點都不開心，得不到上級的認可，且無法順利推行自己想開展的工作……這樣的情況，該如何解決呢？

【解析】

你這個問題很普遍，有許多人都會碰到與上司意見不和或者得不到認可的情況。

最終的結果往往是有三種：

1、要不你走人；

2、要不你妥協，聽他的；

3、要不就是雙方良好溝通、達成共識，重新認可或接受對方。反正你的上司或老板是不會被你氣走的。

而以這第1、2種結果都不是好的，唯有第3種是職場人士明智的選擇。而要達到第3種良好的結果。作為下屬或員工的我們，首先是要有積極、解決問題的心態，而不是抱怨、排斥和消極應對；其次就是要先從自身角度出發找原因，多問自己幾個為什么？為什么自己提的方案或建議得不到上司的采納和認可，甚至被罵，有的時候還罵得很難聽，為什么？是不是我們沒有理解和領會上司的意圖、工作要求和想要的結果？是不是我們考慮問題過于膚淺或片面？以致于做出來的方案漏洞百出，根本無法拿來執行又或者說出來的建議和想法毫無意義。是不是我們的工作效率和和學習反應能力太慢太差？是不是我們的情商不夠高，在不合適的時機、地點提出了不該提的方案，說了不該說的話？甚至更嚴重的是不是我們的為人處事方式與上司和公司提倡的價值觀不一致或背道而馳？……諸如此類，我們都得冷靜下來思考，找出自己的原因和問題點去克服和改善。

要做到以上的冷靜的自我分析，我們就得拋棄自我本位，出了問題不要總是出于自我保護而找別人的問題和不是，多要站在對方的角度和位置來考慮問題，以同理心和更好的合作共贏的姿態來解決問題。說的白一點，跟上司配合不好，挑上司的毛病或缺點甚至搞人生攻擊是沒用的，最終還是掩蓋不了你本身的不足和問題點，這并沒有解決。相反，如果你一旦這么想歪了，那可能就會越走越遠，最終只有你被上司罵走。

在部隊做了三十年政委的軍人做只有工作7年的HR經理的上司，不說別的，該政委從人生閱歷和為人處理的經驗上就比這位下屬優秀。而且他是軍人又是政委，其個人素質一定不會差到那兒去。那個內招的例子，如果我是該上司，我也會贊同一定要先明確要招什么崗位，具體是什么職位，做什么工作和有什么要求的，也就是要有明確的JD。這樣子不明不白，以人定崗算怎么回事？比較正確和成熟的做法是以崗來選人，人崗匹配的。從這點上來說，HR經理就是考慮的欠缺成熟，也不夠專業。

接下來該怎么選、該怎么做，HR經理你自己去選吧。

目前從事的行業和新公司差別很大，我該怎么做？

【案例】

我馬上要去一家專業從事數據服務，軟件開發的高新技術企業任職HR。公司規模不大，40人左右，目前人事管理基礎幾乎為零，員工比較散漫，有時發生項目拖延情況。

老板現在希望我做三件事情：

1、團隊梯隊建設，每個項目組要給目前的經理配一名副經理，可以內部提拔或外聘；

2、企業文化建設，員工培訓、活動組織，加強執行力、激勵員工；

3、績效管理，公司想引入績效管理。

我以前從事的行業和目前這家差別很大，我感覺管理這種知識型員工肯定有一些不一樣的技巧和方法，我該怎么做？

【解析】

一個40人團隊的小公司，總共有幾個項目在做？如果有七八個項目，每個項目有項目經理，再設一名副經理，加起來就十幾二十個經理，有這個必要設這么多官嗎？你老板愛才培養人才心切可以理解，但是切不可這樣盲目給官。我的建議是可以內定幾名后備培養梯隊骨干或外招一兩名專業項目經理來做，一步一步來隨著業務的拓展和增長來逐步推進團隊梯隊建設。而不是一步到位，拔苗助長。

“企業文化建設，員工培訓、活動組織，執行力打造，激勵員工”這對于一個40人的小公司來說，簡單實用就好，千萬不要一上來就搞什么高大上，搞什么系統，搞什么全面體系，這樣高舉高打只會害了企業和你自己。40個人的小公司，人這么少，大家之間應該都比較了解，老板和HR完全有能力關注到每一個員工。因此我的建議的是，在理解老板意圖和想法的前提下，廣泛收集民意，按大家都能互相認可和接受的方式去做這些項目性工作的推進。一個40人小公司的企業文化建設，坦白講就是要把“老板文化、創業文化”積極貫徹下去，不要想太多也不要想遠了。而建立企業文化最基礎的是制度文化，建章立制、設規矩、定流程，讓公司規范管理先從遵守制度開始吧。

績效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。但要運用好這個管理工具，讓其在企業發揮作用，企業必須是要達到一定的管理基礎才可以做的。比如，假設公司制度沒有或很不規范，管理無序、崗位職責不清，流程缺失或混亂、戰略目標不清晰或經常變、老板朝令夕改等，這時候是沒有基礎來做績效管理的。不做還好，一做反而添亂。

如果你們公司制度健全，管理基本走上規范了，目標清晰，各部門各司其職，已有明確的崗位職責和業務流程。這時候就可以考慮上績效考核了。推行績效考核的指導思想上，先找最簡單最容易最好量化的業務或生產部門先來試行推行，成熟后再逐步向其它部門推行。考核方式方法的應用，包括考核指標的量化和梳理及確定，也先從最核心、最直接、對公司業務經營目標最重要的幾項指標開始考核，采用目標分解法、KPI指標考核法來考核。而不是上來就一堆指標，各種考核方法一起疊加應用?？傊冃Э己说耐菩惺且粋€由易到繁，由簡單量化到深入量化，由先定量再定性，由一個部門試點驗證，由先普及績效管理思想和意識再到績效管理技巧培訓等等逐步成熟的推行，不能操之過急，也急不來，否則適得其反。

從外企跳到國企，各種不適應我該怎么辦？

【案例】

我從美資企業跳到現在的國企，感覺嚴重的水土不服。我現在的感受：美資企業要求利潤，所以員工有很大的自主性；國企要求滿足領導的意思，員工必須唯領導馬首是瞻；美資企業要求上級領導是為員工服務的；國企領導就是爺；美資企業要求領導多給予多幫助員工建立工作成就感，國企的領導只有打罵和責備，一味的要求卻從不給予。雖然待遇比美資企業好，工作比美資企業清閑，但我真的不想在現在的這家企業干了，我覺得我耗不起，我怕耗了幾年整個人都沒有競爭力了。我想跳槽，這種想法正確嗎？如果跳槽，該如何抉擇？（第一份工作干了5年，主要做服務行業的現場管理與調配，獲獎無數，跳槽時職位是資深副經理；第二份工時國企人事主管，人事部最大職位，歸總經理管，事少錢不多離家近，已考取HR2級證書）

【解析】

外企和國企其管理方式和企業文化是差異很大的，你從外企跳到國企，很佩服你的勇氣和魄力。許多在世界500強的優秀高管空降到國企、央企后就變得水土不服，渾身不自在，管理風格、工作方式和企業完全不一樣，甚至背道而馳，導致承受很大的心理壓力，最終無法承受而黯然離去。所以，這個問題我也給不了你太好的建議。你既然選擇了，要不就有能力改變它（改制或大刀闊斧的改革，往往很難），要不就去適應和融入它。又無法改變又無法融入，那你還呆在那兒做甚？根據你的職業經歷，建議你重新回到你擅長領域企業的擅長崗位上去繼續發展吧，這樣做對你的發展是最有利的。

90后員工與70后經理的矛盾如何平衡？

【案例】

小C是90后員工，入職K公司做文員，她在自己的工位上擺放了喜歡的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很溫馨，電腦桌面也換成喜歡的卡通形象。部門經理Z是70年代的人，看著小C桌面上的玩偶和電腦的桌面，非常不高興，覺得小C不認真工作，對小C有一點意見，還特意找過小C的麻煩，當然不是以玩偶卡通人物的名義，而是間接說小C不努力工作之類的，小C很莫名其妙，覺得自己很委屈，經理Z覺得小C應該改掉這樣的毛病。

有一次，小C在校對一個文稿，旁邊的同事在錄制視頻，于是小C就把耳機帶上，并沒有聽歌，只是起到隔絕聲音的作用。小C正投入的時候，一低頭嚇死了，原來經理Z正低頭檢查她的電腦。理所當然，小C被經理Z叫到辦公室批評了一頓。后來，經理Z每次路過小X工位的時候都刻意檢查一下。

后來嫌隙越來越大，小C加班要調休，經理Z以工作比較忙暫時不予調休，但是同部門的其它同事申請調休時，經理Z就同意了。

小C很郁悶，不知道為什么經理Z為什么老是針對她？經理Z也很郁悶，為什么這個小C總是不認真工作，還老是想休息？

【解析】

1、90后的一些新的愛好，例如在公司擺放自己喜歡的玩偶，只要不是很夸張的都可以選擇包容，畢竟這些對工作影響不大。

2、以后我們會面對更多這樣的員工，個性解放是未來職場上的趨勢，所以我們可以做的是順應趨勢。

現在90后都已經屬于晚婚年齡，所以90后慢慢將成為職場的中堅力量，他們的個性已經固定了，人資要做的不是改變他們，而是利用好他們的特性更好的為公司工作。

3、在領導對這類員工有意見時，可以多跟領導溝通，多發一些職場新聞或是研究機構的職場調查，潛移默化中讓老板接受新的職場趨勢。

如果領導有孩子的話，可以讓他設想一下以后自己的孩子工作時，他希望他孩子的天性得到尊重，還是被壓抑下去。

當然還可以多在領導面前說說90后員工對領導的仰慕，他們很佩服領導，覺得領導很有能力，他們很想跟領導學習，但是領導太嚴肅了，他們不知道怎么樣跟領導溝通之類的。

4、同時也要做好員工的工作，告訴他們老板對他們產生偏見是實際原因，讓他們盡量適應老板的要求。

同時，還可以鼓勵員工：其實領導很關心你的，領導對你嚴格是因為他對你的期望比較高，他不管別人是因為覺得別人沒有發展前途，你這么有能力，不會被小小的考驗給打敗吧。90后員工大多很有個性很有理想，這些話一般都可以激起他們的奮斗欲望。

還有一些其他類型的標新立異員工，這里不一一列舉，只要掌握好兩個原則：

1、包容與傾聽

2、不能包容時勸導為主

人與人之間溝通很重要，面對標新立異的員工，做好溝通，只要不是天生的毛病，其他事情都能很好的解決。

標新立異，不是一種錯誤，也許他給公司帶來的是新的發展機會；他標新立異，是因為他在乎別人的眼光，他在乎別人對他的關注，HR可以利用這一點，好好的引導他，也許他會還給你一個驚喜！

我目前該不該跳槽？

【案例】

我是07年畢業的，在現在的公司已經工作近3年，目前所在公司是上市公司在行業內排名也是前三。原先在總部負責全盤的招聘工作，今年初人力總監把我派到去年新成立的子公司負責全部的人力工作（目前在競聘管理干部，可能明年有晉升的機會）。

目前個人的苦惱的地方：

1、原先模塊單一，到子公司其他模塊經驗不足且沒人指導（請教總部的同事感覺比較零碎，不系統）；

2、子公司目前70-80人（沒有生產人員），就算晉升管理干部，近1-2年也基本上不會配置下屬，屬于光桿司令，鍛煉不到管理技能；

3、目前是專員，薪資在外部市場應該屬于主管級，算是走專業通道；

綜上，我個人有換工作的打算，但是綜合評估了下自己現在跳槽并沒有太大的競爭力，還是只能走招聘模塊，而我個人做了好幾年招聘想換其他模塊嘗試下，更能激發自己的潛力。但是留下來個人技能提升沒人指導全部靠自己摸索和實踐似乎又比較慢。我該如何選擇好呢？

【解析】

你現在已經在行業內排名前三的上市公司做到了HRBP，有這么好的職業平臺是很難得的，要知道不知有多少HR還在很不規范的中小企業打雜呢，所以我個人認為你應該珍惜現在的好平臺，好好地把HRBP做好。

HRBP是一個鍛煉人的崗位，雖說目前只是一個人承擔一個子公司或項目的所有HR工作，但其發展空間和潛力很大，將來即可往總部HR經理甚至HRD晉升，又可轉型做業務負責人。大部分配備HRBP的集團性公司其HRBP的綜合能力是在HR中是最強的，因為這要求他即要懂業務又要有HR專業水平，所以許多都是能獨檔一面的多面手，并沒有配備專職下屬，最多配1個助理什么的。管理能力的鍛煉并不是要靠多管幾個下屬來實現的，相反，這么貼近業務一線的HR工作不但即能鍛煉你的管理能力，做得好，還能全面提升你的溝通能力、組織協調能力和影響力，是一個全面發展的好平臺。

學習和成長只要你有心，并努力去付出，不論環境、條件、是否有人指導、是否是管理崗位，都可以有進步的。所以不要過分追求虛名，努力工作，用心學習，在工作崗位上讓自己快速成長才是硬道理。

8年經驗的HR主管，如何成功面試HR經理？

【案例】

我從事人力資源工作已經8年多了，目前主要負責薪酬績效方面，主管級別，雖然其他模塊的工作都時有接觸，但一直還沒做到經理一層，在公司里也看不到這個希望。

自己也不年輕了，必須離職走出去，找份HR經理的工作繼續發展，但履歷上目前又沒有經理級的工作經歷。

請問老師，目前我這樣的情況下，去面試HR經理的崗位，面試中應該怎樣表現可以提高命中率？可以給點建議嗎？

【解析】

不同層級，視角也不同，說老實話主管層級很難感受到經理級別的思維、心態，也不了解其工作方式和內容，這些都很難“粉飾”出來。不過只要用心，也有彌補的辦法，在接下來的3個月到半年時間里，做以下幾件事：1、全面了解：多關注部門內其他工作，多跟做其他工作的同事交流，深入了解他們的工作目標、重點和計劃；2、查找問題：思考HR部門各項主要工作當前存在哪些問題，根源是什么，這有助于你更深刻、快速地理解這些工作；3、職能關聯：思考HR各職能之間的關聯，為什么這樣分工，彼此如何協作，這有助于將HR各項工作串聯起來；4、最后，全局思考：假設自己就是部門長，設想應該抓住哪些工作重點，為公司、其他部門創造什么價值，怎樣完善部門工作，等等。給自己做個計劃，密集地完成以上四個步驟，眼界肯定會有極大的提升。再用心將自己本職工作的專業多作深究，畢竟企業用人需要全面，同時也需要有“一招鮮”。以上建議適合所有HR人員。

人資管理形同虛設，如何扭轉現狀？

【案例】

公司現在重盈利輕管理，所以人力資源管理形同虛設，請大俠指點，目前我們該做什么呢？

【解析】

這才是正常的。如果一個公司很重管理，但沒有盈利或者盈利很差，是問，管理還有意義嗎？別忘了，管理的最終目的就是盈利，只有企業有不斷持續的盈利能力和平臺時，管理才有基礎可言。人力資源管理形同虛設，那是因為你們還不了解業務，不知道業務部門真正在搞什么，要什么。人家跟你們沒有共同語言，當然就把人力資源部門當空氣一樣，視而不見了。所以，當務之急是趕緊深入業務中去吧，和他們打成一片，了解他們在做什么，有什么困難和迫切需求要你們解決的，然后再用HR專業知識幫助他們解決，久而久之，HR地位就慢慢建立起來了。

年近30，是繼續在微小企業混日子還是跳槽重新開始？

【案例】

我在一家房產代理公司做人事主管，但其實公司總部只有我和設計兩人，三個領導經常不在公司，只有一個項目在地市，所以辦公環境談不上有什么，最主要的是我還兼任行政和財務工作，因為是小公司，很多不規范，也沒有人員監控和管理，所以做的比較隨意，領導也都不懂專業，所以我是摸索著在做。做了兩年之后，覺得工作過于乏味，而且時間清閑，一個月的工作只要兩天基本就能完成，只是有些工作有時間節點罷了。很早有離開的打算，但是因為我是一個媽媽，要兼顧照顧家里和孩子上下幼兒園的接送，公司離家較近，而且時間比較隨意，所以我一直堅持著。因為清閑，所以報了二級培訓班準備考試，但是，我實在有點不太想在公司待下去了，感覺是一種時間浪費和自我退步。因為我已將近30，目前任職人事主管，但是手下沒人管理，而且各模塊都非精通，所以在考慮我下份工作應聘的時候應該選擇什么崗位，是人事主管還是人事專員。還有就是我之前一直是接觸公司的所有模塊工作，如果找工作的話，是堅持某一模塊還是全面發展；另外我應該選擇何種類型的公司，是人事制度健全的大公司還是公司機制相對簡單的小公司，我的發展方向應該如何定位？

【解析】

看了你的問題后也替你糾結來的。說句可能你不愛聽的話，一個就只有三兩個人的房產代理公司做HR，能有HR做嗎? 連打雜的對象都沒有啊。

如果你想繼續混下去，圍著家庭和孩子轉，那終有一天，你只能回家帶孩子了。如果不想混下去，那就趕緊跳出來，實實在在去找個有實際工作可做的HR吧，從最基礎文員或助理做起，別想去做什么主管，因為你這點工作經歷真的拿不出手啊。公司大小無所謂（當然不能小于50人，我個人認為小于50人的公司是沒有HR可言的，由老板或老板娘自己就可完全搞定人事了），關鍵是要有活干，有活干才有實踐，有實踐才有機會和價值。

處于職業成長期HR的困惑

【案例】

我不是科班出身，也不是學HR專業的，當初不知道經理為什么選中我做招聘助理，我本來滿懷信心充滿動力的想來做好這份工作，可是入職至今已經有半年了，只是做些內勤的工作，相關模塊領導根本不讓你學著做，只是叫自己去領悟，我對自己的職業規劃現在很困擾，在招、選、用、育、留這幾個環節，我至今還停留在用，有點小傷心，不知道該怎么辦，給我點建議吧。

【解析】

對處于職業成長期的HR未來之星，我的建議是：

1?如果領導暫時忽略了你的成長，不妨主動給自己創造機會

例：認真調研一下，有哪些適合自己的面試官/測評師培訓及認證，準備2-3個備選學習方案，然后預約征詢領導的意見，告訴Ta：你希望提升自己在招聘方面的專業水平，準備利用業余時間進修，請領導幫助你一起選定學習方案，并對怎樣把學習與工作相結合給你提一些建議。

2?不放過任何一個可以幫助你快速積累經驗的機會

在學習過程中，你還可以嘗試與大學的職業發展協會取得聯系，每周固定去做幾個小時的志愿者工作，輔導大學生準備求職簡歷和進行模擬面試，積累實際操練的經驗。

3?無論橫向或縱向發展，你都應該成為一個有證的人

在完全勝任招聘工作之后，你同樣可以通過學習和獲得資格認證的方式，嘗試培訓、績效等其他模塊的工作。然后，你才需要決定是當一名全方位的人力資源經理，還是成為某一領域的專家。如果未來你還希望挑戰更高階的晉升，那么，人力資源管理碩士或MBA就是一項很有必要的投資了。

4?能量全面爆發，愛拼才會贏

JK是一年前加入聚成CTE的一名助理研究員，剛剛從大學畢業不久。很快，他申請加入了公司的音樂社，成為一名吉他手，在圣誕嘉年華早會上登臺亮相。他喜歡打藍球，每周都會約上其他部門的幾個哥們兒一塊去打球。10月份，他和另外幾位同事代表公司參加政府組織的“青少年禁毒知識大賽”，獲得二等獎。在我的鼓勵下，11月至過年前，JK幾乎每晚/周末都出去，參加Toastmaster深圳各俱樂部的會議和工作坊。有合適的機會，就組織同事們一起去聯想、利豐、騰訊參加他們的活動。通過JK和大家的努力，2014年3月，JCTM聚成頭馬雙語國際演講俱樂部正式成立，董事長欣然成為了JTCM的第一位會員。JK毫無意外地被評為“聚成2013年年度新秀”，并獲得了一次由部門總經理親自提議的破格加薪。最重要的是，JK的綜合能力得到快速提升，更加自信，也得到了領導/同事的認可與尊重。

除了HR專業方向的學習，發展自己的興趣愛好，養成良好的閱讀習慣，加入專業的組織，這些方式都可以加速你的成長。

戰略型HR是如何煉成的？

【案例】

我一直在關注中國未來HR這一職業的發展趨勢；前段時間幾位大師專家一直都在圍繞HR以后會不會消忙進行激烈的討論，其實核心問題還在于HR跟公司業務的關系，在中國的大部分企業中HR對于業務了解甚少，或許有一定了解但在幫助支持業務角色的定義上都是淺嘗輒止，即使有些公司有設定HRBP這個崗位，但大部分還是做著事務性和完全輔助服務性的工作，我知道HR的價值也是在服務和支持的角色定義上，但不想是完全被動的服務支持，希望能在支持的角色上也能有一些主導作用，對業務部門不只是配合還有引導和完善；但目前看來中國企業的組織架構和分工上，HR想起到一定的主導或價值困難重重，當然作為HR的自身也是需要努力改變的；所以，我想就這個問題咨詢一下老師: HR從內來講應該怎樣參入到業務核心價值中，在外的環境，企業需要哪些變革才能造就這樣的環境；只有真正懂業務的HR才能在“人才引進，人才培養，人才梯隊建設”做出成績！

【解析】

我們發現，很多時候，HR只從自身的角度思考問題。為什么？

如果HR的一天是這樣度過的：一些簡單的人事問題電話會反復地打到你這里來，不因為這是你職責份內的事，只是對方堅持他只信得過你。你的上司可能會攬下其他領導丟來的活兒，然后把資料往你桌面一放，簡單地交待，Lily，這個事，你來搞定吧。你跟總裁和市場總監說過很多很多次，擁有幾百萬目標用戶的ABC是一個很值得嘗試的銷售渠道，最后發現他們根本就聽不進去。

在這樣的氣壓下，HR的工作變得很被動，缺少成就感。在一番嘗試之后，如果無力改變，多數HR的積極性會嚴重受挫，認為堅持已經毫無意義。對待工作，他們開始傾向于少犯錯，少壓力，簡單，配合，做好自己份內的事。在這樣的想法牽引下，人資就變成了真正的后勤服務單位。企業文化，老板觀念，管理團隊素質，HR個人能力，都是消磨“HR精神與斗志”的頭號殺手。

在這樣的現實中，HR如何突圍？幾點建議供您參考：

1?內部創業精神：HR也需要像創業者一樣工作

與在大企業工作很不同的是，在中小企業做什么很多事情并沒有按部就班的流程，沒有供參考的標準范本，也不能拿起電話就找供應商提個方案。中小企業的很多工作都是開創性的，人力資源也不例外。如果你跟領導說，我們試一試微信招聘吧，是沒有人會理你的。只有當你自己去研究別人是怎么用微博微信招聘的，自己學著做，成功把人招回來了，證明這是一個成本低效率高的招聘渠道，你的努力才會被認可，你的經驗才會在更大的范圍被推廣。

2?復原力：HR需要在壓力下迅速復原和成長

如果主導一些工作時感到困難重重、孤立無援，建議你加入一些專業的組織（例如：HROOT, ATD, HRLOO），也可以在本地或與供應鏈上下游的HR們建立自己的小圈子，經常性地一起探討問題和共享資源。學會與身邊的力量結盟，向那些同樣在舉步維艱的環境中創造了積極影響的HR精英學習。

3?戰略協同力：凝聚中高管團隊，HR是穿針引線的協調高手也是不可或缺的團隊成員

尋找與中高管一起解決問題、一起做項目、一起學習的機會，努力成為他們的隊友、戰友和學友。

Eric就是在組織雅芳公司高管MBA內訓學習的過程中，配合我一起設計任務環節，與高管們一起研討并通過自己的努力，最終被接納為“他們中的一員”。

4?溝通影響：戰略HR必備的商業提案工作法

簡單理解，就是用撰寫方案的思維和方法來工作，對你的提議、調研情況、策略與計劃、潛力與風險、預算與資源需求進行綜合闡述。擬訂商業提案，有助于訓練你的商業思維，提升戰略高度與全局觀，也幫助你用業務語言和財務數據實現良好的跨部門溝通。不是每個方案都會獲批，但你將因此而獲得更多的尊重與機會。

中小企業的人力資源工作如何更見成效？

【案例】

人才培養與人才梯隊建設的管理辦法聽上去太高大上了，如何落地，特別是在中國的中小企業里面能切實運用，譬如說到輪崗，我們知道，不輪崗發現不了核心問題，不站在問題本身看問題，很難得有效解決問題，但是，怎么輪，去多久，兼職或者全職，這些是我特別渴望想要得到您指點的！另外，目前大家都在討論HR轉型的問題，主要是轉向BP方向，大意是采用這種模式，HR將真正成為企業的主力部門，不再是現階段的輔佐部門。那么，從宏觀效果和時代變革的硬要求起頭，HR方向的各維度工作如何展開（理順每一個模塊）？如何把業務和HR工作結合才能最優化最有效的推動企業發展（創收）？

【解析】

中小企業的人才培養工作，不妨從小處著手，把每項工作做扎實，比快速冒進更有意義。

以您提到的輪崗為例，如何運用項目思維，一步步把輪崗這一種培養方式在您的企業落到實處、發揮作用也是很了不起的。所謂的項目思維，就是可以給您自己和HR小組預留專門的時間（1-2個月）去學習輪崗的知識/技能/方法，調研其他公司的做法，這可以作為前期準備階段。緊接著，再完成輪崗計劃設計與試行/推廣與普及/運行與優化等等。

輪崗計劃的成功實施，既需要部門領導的支持與配合，也需要輪崗者的主動參與和虛心學習，實施過程中一定會遇到這樣那樣的問題，需要HR團隊有力的主導和協調，克服困難，塑造標桿。您甚至可以利用這個絕佳的行動學習機會，加速HR團隊自身的成長。

只是HR團隊成長了，HR的基礎工作做扎實了，才有可能更好地與業務部門配合，實現推動企業發展的目標。

非科班出身HR如何發揮優勢和轉型？

【案例】

【解析】

你的問題代表了一個大的群體，非科班出身HR如何通過學習提升自己的問題。

從事HR工作的人大致可以分為兩類，科班出身的和所謂的“半路出家”的?？瓢喑錾淼腍R在專業方面有一些先天優勢，半路出家的HR由于來自業務部門，在業務領域摸爬滾打過也會有自己的優勢。

如何擺脫繁瑣事務性的工作？

【案例】

我們公司是個2000多人的企業，一直以來，我都是負責員工的入職檔案管理這模塊的東西，因為公司流動性比較大，人力資源部內部的人員模塊分配的也比較詳細，每個同事手中負責的東西都是比較少，對于其他模塊的東西也很少難接觸。其中今年有半年的時間，在做好本崗位的工作，同時兼職了員工的入職、離職手續、銀行卡的辦理等事務性的工作，現在一年又到年底了，領導要求所有人力資源的同事都需要寫一份今年年度的工作總結，我有點頭大，對于事務性的工作，感覺每天都是同樣的事情，重復的處理，都無從下筆，包括明年的計劃性的工作都是一樣，請幫忙指導下如何更好的總結今年的工作及更好的開展明年的工作!

【解析】

其實,要做好檔案管理也是不容易的,包括建檔入檔退檔借閱更新銷毀等,還有檔案室的6S盤存等,只有沉下心仔細認真,才可以做好這項工作,可以圍繞這些方面進行總結,每年一定有所區別,即使是制度修改部門提出的意見等一定每年不同.其他事務性工作也可以寫下啊.針對自我認識到的不足或部門領導的新要求,加上自己的求學上進愿望,就可以形成明年計劃了.

HR新手如何通過閱讀來提升自己？

【案例】

今年4月份換了工作做到現在，第一次正式接觸人力資源部分工作（前2年是行政工作，涉及點人力資源知識的皮毛）。

非科班出生，人力資源工作者應該是外圓內方的人，我屬于外方內也方的性格，努力改變但是效果甚微。

有沒有一些書，比較適合我。比較實用，不喜歡大道理。

【解析】

兩方面：專業的書和人際關系的書。專業方面后續書單我會推薦。人際的書我個人不太主張太過于技巧，技巧早晚是要被識破的，真誠的方法可能更長久。以前寫了一段博客，粘過來供你參考。

“身邊的四個故事想到人際交往大致分四個階段，蠻有趣。（有點抄襲王國維之三重境界嫌疑）

1.霧里看花。前幾天有個朋友談到和他們公司一個畢業不到一年的同事吃飯聊天，聊起他們公司的故事，這個新人一臉驚訝，公司有這么多復雜的事啊。回想起來每個新畢業人大致都經過這個階段，原來社會就是社會，和學校不一樣。經過一番被奚落，欺生（每個公司的通?。┖蟀l奮圖強，研究人際關系。

2.漸入佳境。經過一番努力，偶有所得。一天，某個朋友經過刻苦研讀人際關系圖書系列：《厚黑學》、《上司喂養手冊》、《皇帝公關學》、《隱藏的秩序》以及一系列心理學書籍后忽然對一事發表感慨，這事別想蒙我，誰看不出這其中的貓膩啊，此事要經過如是這般之安排，必能水到渠成。

3.如魚得水。某日，某友幫助分析問題時說：知道嗎，格局決定命運。什么叫格局，首先要會布局，布局方有格局。匹夫之勇才會決斗，真正的高手要殺人于無形。運作，智者先謀而后出手，棋高一著！凡事先謀而后有得。

4.返璞歸真。A拜訪老友，老友最近暴富，精明過人，名聲在外。A與其久未聯絡，不免狐疑A之用意，輾轉反側，試探再三終無所得。談及于此，A曰：乘興而行，興盡而返，無他。”

如何為晉升專業HR做準備？

【案例】

工作現狀：女性，24歲，類似國企（集體所有制）的集團型企業從事3年半人事專職工作，主要工作內容為領導干部管理（主要是考核，占工作內容20%），員工勞動糾紛處理（占工作內容20%），人事E-HR系統及基礎數據維護及部門各類雜事協調（60%）。職業愿景：希望在工作5-6年時成為HRBP，工作10年時成為HR總監。

工作困惑：

1.分工過細的人事工作，無法接觸薪酬、培訓、招聘工作模塊，由于未進行實地操作，雖自學其余模塊，但仍無法系統性的思考人力資源工作，是未來的尋求更好的發展平臺的制約；如何能夠利用虛擬項目設計的方法，最大程度的深入了解各模塊的工作？

2.女性在HRBP的求職市場上相較于同等水平的男性而言有劣勢，如何能在晉升專業的過程中，將女性的優勢凸顯出來？

3.由于身在類國企（集體所有制）企業，商務英語水平下降，如何能自我培養商務英語水平，為晉升專業及職務作出準備？

【解析】

您的問題包括學習方法、發揮優勢和英語學習的問題。前兩個問題我來回答，第三個問題不是我的專長，回復來自于謙啟咨詢一名有多年海外留學背景的咨詢顧問。

1、如何深入學習的問題。我看了下您的背景，如果按照您的規劃路徑，未來比較難站穩HRD職位。這幾年接觸了不少HR，特別是在沿海的城市，他們給我最大的感受是專業的焦慮比較深，原因是所在公司的老板對專業的認知越來越深，對HR的專業要求越來越高。您的當前背景目前比較局限在人事事務類工作。人力資源的專業內容接觸相對比較少，人才培養實務操作也缺乏實質性介入。人力資源傳統模塊的薪酬績效、基于公司業務發展的人才管理均為各公司特別關注的主題。如想實現您的愿景規劃，專業準備需要先從大的視野立意。將專業的學習和您所期望的HRBP相融合，不要孤立的去看，任何一個模塊做到極致必然是深度支撐業務。

回到虛擬方案設計的方法，雖然您目前的工作范圍是人事事務為主，但您所在的是一個集團公司，應該具有比較完整的人力資源建制，具有自行虛擬設計和研討的基礎?？梢韵冗x擇其中一個模塊嘗試虛擬方案設計。虛擬方案設計價值是規避傳統自學沒有效果的缺點，常規的學習方法不管是培訓還是讀書、閱讀資料均沒有強調應用。好多HR會將其歸結為沒有應用條件，虛擬設計的兩個優點是：一可以將所學的知識串起來，形成方案，并在方案設計過程中加深對知識的理解，另外一個是階段性聚焦，避免精力過于分散。所以專業學習務必一個階段集中到一個主題。首先分析集團的本專題的具體問題，然后按照虛擬方案設計的步驟實施。如果有機會，也可以采取虛實結合的方式，在別的模塊的項目推進中爭取部分參與，將您的設計內容部分應用到他們的方案中，效果會更好些。

2、女性做HR有天生優勢，比如細心、親和、感情細膩，因此我們看到企業的HR中女性偏多。如果從專業要求來看，性別就幾乎沒什么影響了，大量企業的HRBP是女性。另外，沒有必要把自己一開始就設定到僅通過HRBP到人力資源總監這條成長道路，可以根據實際的情況選擇其他道路，在做到HRD前，專業方面需要多方面積累，不妨更多的嘗試，也有利于未來更加穩健的成長。

3、商務英語水平問題。撇開基本的商務英語寫作，交流規范不談(這些資料很容易找到)，商務英語有很強的針對性，不同行業，不同職位有不同的要求，主要體現在語言的嚴謹性和詞匯的差別上。要提高商務英語水平，首先要對職位所接觸的工作范圍有一個比較清晰的認知，這直接決定了您要專門提高英語的方向和具體內容。其次，在國企英語環境比較弱的情況下，自己務必要時刻督促自己學習英語，保持學習的熱情和動力。在采取措施之前，您也要明確，英語學習不是一天兩天的事情，必須要長期堅持。把前期準備做好后您可以開始了。第一步就是大量搜集與您職位，行業相關的商務英語的文章，反復閱讀，能背最好。這樣會給您一個基本的語感。與此同時，您要開始做一些翻譯。比如您手頭有一個文件，您可以嘗試著按照收集的文章的風格，一段一段地進行翻譯。然后一篇一篇地翻譯。您會發現很多相關的詞匯，語句不斷地重復出現，這時您會對這些詞和語句有很強印象，然后您可以先寫英語，逐漸養成地道英語的寫作方式而非先想中文再轉換成英文的方式。最后我還是要強調，重在堅持和積累。

如何解決知識儲備過雜的問題

【案例】

其實說到讀書，我覺得自己在這方面做的工作還是挺多的，但是問題是讀的書越多，腦袋里儲備的知識越多，反而有的時候會給人造成一定的困惑，這種困惑就是知識的豐富性同樣會造成沒有頭緒，因為您的知識面確實太雜了，不管是語言的組織還是文章的寫作都會受到他的影響，所以我的問題是如何解決知識儲備過雜的問題，請指教！

【解析】

針對知識面龐雜成了負擔的問題我建議嘗試以下兩個方法：

1、通過學習體會有洞察力的思考借鑒形成自己的鑒別力。思辨的閱讀圖書和資料不必局限于人力資源領域。社科圖書因其思辨性更值得閱讀借鑒。比如呂思勉在其《中國通史》《緒論》中談論“歷史，究竟是怎樣一種學問？研究了它，究竟有什么用處呢？”講到：“歷史雖是記事之書，我們之所探求，則為理而非事。理是概括眾事的，事則只是一事。天下事既沒有兩件真正相同的，執應付此事的方法，以應付彼事，自然要失敗。根據于包含眾事之理，以應付事實，就不至于此了。然而理是因事而見的，舍事而求理，無有是處。所以我們求學，不能不顧事實，又不該死記事實。”“要應付一件事情，必須明白它的性質。明白之后，應付之術，就不求而自得了。而要明白一件事情的性質，又非先知其既往不可……任何一事一物，要詢問它的起源，我們現在不知所對的很多。其所能對答的，又十有八九靠不住。然則我們安能本于既往，以說明現在呢？”　“這正是我們所以愚昧的原因，而史學之所求，亦即在此。史學之所求，不外乎（一）搜求既往的事實，（二）加以解釋，（三）用以說明現社會，（四）因以推測未來，而指示我們以進行的途徑。”(感興趣閱讀全文)。錢穆在《中國歷代政治得失》、《中國史學名著》中的制度闡釋思辨也很值得學習。這類闡釋能夠幫我們看問題看的更加透徹，具備更強的識別能力。有更好的識別力即可逐漸了解到有些瑣碎的案例和知識未必是準確的和必要的。我們經常看到的心靈雞湯類文章和沒有假設前提和嚴密邏輯的知識都有其共性，即看似合理，實際是沒有價值或錯誤的，需要我們仔細篩選推敲，篩選掉不必要的內容。

2、有效分類整理形成體系。辨別是第一步，最重要的是整理成體系，之所以有很多內容讓我們無法取舍，是因為沒有打通。學習的過程是追求融會貫通的過程，因其更符合企業運作的本質，比如人力資源部門類似于其他職能部門，產生于分工，理解人力資源的價值需要重新回到其原始狀態思考人力資源，通過回歸本質的思考，可以幫助我們澄清角色。細化的專業領域存在本身也是在運作的體系中發揮某方面的作用，需要將其重新梳理組合。

在職場上若出現這樣的情緒又該怎么辦呢？

【案例】

在職場上，很多人都有那么一兩個討厭的對象。有人說，這種針對某個人的厭惡情緒其實多半是沖著主管或老板的（想的是，這樣的人，為什么主管或老板不好好管管呢？如果管不好為什么不辭退呢？），只是礙于主管或老板的角色、權威和情感而出現了情緒的轉移，如是，被討厭的那個人不過是個受害者。你同意這種說法嗎？在職場上若出現這樣的情緒又該怎么辦呢？

【解析】

職場的人際關系是職場心理咨詢中最常見的話題。上面的說法，的確可以解釋一部分人的人際問題。如若出現這樣的情緒，可以試著這樣——

1.需要學會尊重個體之間的差異。不管對方是否與我們性格、品性相投，我們尊重的是對方作為一個人的存在。

2.應堅持“對事不對人”的原則。尤其是，在職場中出現分歧或沖突時。

3.鍛煉自己的職場交往能力。高效使用個人職業精力，把精力只放在那些值得你付出的人與事上。

4.減少以主觀猜測代替事實印證。很多時候，你是在猜測中與對方相處，帶有個人不良的情緒，而這種情緒在工作中很容易被其他同事利用，或者你的一些自覺不自覺的所謂“印證”加深了你的厭惡情緒。

職場上比較好的溝通方式有哪些？

【案例】

職場上的抱怨很多，有人說，抱怨也是職場上的一種溝通方式，你同意這種說法嗎？說到溝通，你覺得職場上比較好的溝通方式有哪些？

【解析】

抱怨，散播著明顯的負能量，是一種相對消極的表達方式，它并不能解決問題，通常是在擴散問題、制造麻煩。員工的抱怨，更多應該作為警示燈，提醒管理者關注員工消極情緒和反應，及時處理消極情緒并阻止消極反應的蔓延。

高效的溝通具備以下要素：首先目標明確，態度積極——溝通的目標是什么，要解決什么問題？溝通雙方都應抱著積極參與，積極解決問題的態度；其次，用心傾聽，了解對方需求——唯有先了解對方的需求，才能有針對性地制定溝通方案達到你想要的溝通目標。

職場溝通中，問答要簡明扼要，尤其是與老板、客戶交談。這樣不但能節約時間，還讓人感受到你思路清晰、精干睿智、富有效率。

你如何看待公司政治？

【案例】

“大企業不但認同并且鼓勵公司政治的存在。最簡單的理由也許是：如果你連公司內部的政治都搞不定，爬到管理位子后，你要如何面對外來的壓力，如何鼓舞員工推動新的政策，如何應對競爭對手的戰略？！”這種觀點似乎是站得住腳的，但問題是，更多人看到的卻是公司政治的危害。對于公司政治的“收益”與“危害”，你的觀點是怎樣的呢？

【解析】

如果人人在談政治，天天在談政治，比比皆政治家，該人人自危了。每一種觀點認同自會有道理，我是長期從事人力資源管理工作的研究積極心理學的學者，對職場政治的收益與危害，我想談的就是積極與消極，積極就是收益，消極就是危害。

人和企業一樣，能量上，如果積極的為主，表現出來就是陽光、樂觀和富有創造力；如果消極的為主，表現出來就是沉悶、悲觀和強烈防御感。近年來主流意識都在倡導“正能量”的傳播，建設和諧的人際關系，提升主觀幸福感，提高職業滿意度。如果把“公司政治”轉化為倡導積極企業文化，建設和諧人際關系，提升樂業感，激發成就與責任感，這樣的“政治導向”我個人很認同。反之，如果把“公司政治”變成是一種話語權的爭奪、自有利益的捍衛、派別關系的標識等等，公司管理內耗嚴重，人際關系缺乏積極向心力，小眾分裂交錯橫流，這樣的企業氛圍激發的只有相互攻擊，離心渙散，各自盤踞，想必在這種政治氣氛下，人人想著的是如何快速逃離。

管理的積極收益和消極危害比例是6：1，就是說，6個積極收益才能對沖1個消極危害。職場生態圈中收益和危害必是同時存在。打破公司政治的管理壁壘，關注積極人際的建設，為自己生存的職場生態圈供應能量，這與你即將位于生態圈鏈條中哪一層有著必然的關系。

心理學在人才管理上的妙用

【案例】

在企業里，讓很多管理者頭疼的莫過于招聘人才、培養人才、留住人才了。那么，心理學在人才管理上是如何應用的？

【解析】

心理學在人才招聘、人才培訓及人才的留用都發揮著重要作用。

招聘—尋找最合適的人：在面試前，很多企業都會應用心理測評量表對人才潛在素質、行為傾向進行施測，以了解人才；在面試中，心理學也能幫企業大忙——根據崗位特點，尋找匹配度最高的人才素質特點，再由此選用相應的面試方式，以達到事半功倍的效益；實際上，心理學還能在面試中幫助面試官識別面試者真實情況，也就是測謊的作用。

培養—訓練最適用的人：心理學被廣泛應用于培訓計劃的制定和人才培訓需求的探詢、分析與確定上；在培訓中，心理學同樣幫助考評者快速掌握參訓人員的實際接受情況、有效評估培訓的執行情況；在培訓后，心理學有效指導考評者進行培訓效益跟蹤和制定下一輪的培訓計劃。

管理—成就最優秀的人：有效績效管理包含的績效面談與溝通同樣也是離不開心理學。如何進行績效面談，如何在日常工作溝通中建立與員工的心理契約，如何指導和協助員工完成績效，這些都能在心理學中找到答案。

如何應對管理人員安排親屬進公司？

【案例】

我是北京一家集團公司的人事主管，就在我辦公室隔壁有一位安全主管，此人擅長搞人際關系，很多領導對他印象都不錯，但在下屬中的口碑則不怎么好。2014年，我們啟動了大量招聘，這位主管借助職務之便，先是把自己的內弟安排進中轉庫房，后來又把自己的親表弟安排為庫房主管、親表妹安排在采購處。我覺得不妥，也跟公司嘗試反饋過：按照總部的人事規定，不允許直接近親屬關系的人員在同一系統崗位，但是毫無作用?，F在我很苦惱，作為人事主管，不管這事吧，有失職之感，管吧，又不知道從何下手。

【解析】

內部員工介紹人才加入本公司是可以的，由內部人員推薦過來，人員的穩定性相對較高，但是處理不好，會出現群體離職的現象及拉幫結派等行為。一般情況下，我們做HR的，為了減少各部門的人員流失率，都歡迎公司內部人員推薦人才至公司招聘崗位。公司內部員工介紹人員入職，招聘流程與崗位需求的匹配度是不能改變的，只是招聘渠道不同而已，符合者則錄用，不符合者則NG。

1）既然公司人事規定有明確說明，但有關部門—HR未按規定執行；不允許直接近親屬關系的人員在同一系統崗位，推薦人員是安全主管，并非人力資源主管，他只能推存人才給公司，但沒有拍版錄用的權限。雖然這位安全主管的優點是擅長人際關系處理，但也不能直接處理人力資源部的事情，即使搞定用人部門負責人，若被推存人才不符合錄用條件的，人力資源部不予以松口，他推薦過來的人員還是沒有辦法入職的。我個人覺得這是人力資源主管的職責權限未使用，不能怪別人哦，有權不用過期作廢咯。

用人的標準“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，謹慎使用；無德無才，堅決不用?！弊鳛镠R，不論是公司什么人介紹人過來，首先確定求職者的符合前面哪條，然后現確定是否符合公司所招聘之崗位。內部人員介紹人才過來，要么HR堅持自己的觀點，合適則錄用，不合適則拒絕錄用。即使介紹人員到公司領導那里，在領導沒有發話之前HR仍然堅持自己的立場，除非是領導答應，那HR按領導的意思執行即可，但是需要提醒領導弊端是什么，避免日后發生什么事之后，公司領導又將事情推到HR身上。作為公司HR，即使人家都入職了，就不要去破壞這樣的結構，因為招聘是HR的事，如果你反映到公司高層去，高層也只能說是HR沒有把好關，高層不會說是介紹人的問題，人家推薦人才是沒有問題的，有問題的是HR沒有替老板守住關口。

2）因為這位安全主管擅長處理人際關系，作為人事主管當然不能跟他的關系搞得太緊張，維持同事之間的關系是必須的。當然這主管介紹第一個人過來時，人力資源部應按招聘崗位要求進行把關，合適則通知到用人部門復試，不合適就直接與介紹人說明不合適的原因，如果介紹人員堅持要給用人部門去面試的，也可以賣他個面子（要記住是賣面子，讓他知道是因為他的關系才通過的），但要告知其像這種情況只能幫一次，如果再有下次就不是你能搞定的事，暗示他以后不要再這樣做，在公司內部會有一定的影響的。有時候在工作上也是需要大家相互協助的，如果人家的一點要求你都不配合，那以后你的工作他也不會支持。

3）HR部門是否對求職者進行崗位匹配，而不是一味的由介紹人員說了算，同事之間偶爾也是需要相互幫助的，但也要適而可止，而且幫也要看是否違背原則。不能以自己的職責之便去做超出公司規定之事情，偶爾一次大家都能理解，像這位安全主管連續有安排了三個人，而且都是近親，這樣做的確有點不合適。如果被介結過來的人才是經過層層把關與考核后之才入職的，那倒是沒有太大問題，最起碼在能力與知識方面不會太差，初證明是符合崗位的要求的。而且這個安全主管的內弟是在中轉庫房工作，表弟又是庫房的主管，表妹還做采購。我雖然不清楚你們是一個什么性質的企業，但是在我的理解中這三個崗位都是比較關鍵的，一般企業老板都不允許這樣的用人方式。如果公司與這位安全主管有發什么不愉快之事，他離職了，難道他的弟弟妹妹們還能為公司有多大的貢獻或是繼續在原崗位的上認真的工作? 做采購崗位的在哪家公司都是比較敏感的崗位，假設采購人員……，而在庫房主管人員不幫忙遮掩？當然這種機會是很小，但是作為HR的我們的需要考慮到這些不良因素，盡量去避免。就算是沒有問題，以防其他人員說到老板的耳朵里，老板還為以HR與他們的同一伙的。

人才梯隊管理與考核

【案例】

“能者上，庸者下”是人才發展和任免的一般規律，即良性的人才梯隊建設是動態的，進入人才梯隊的員工，其工作業績、能力提升、發展潛力等要接受定期的考核和評估，合格的留下，不合格的給予淘汰輪換。那么，請問： 1、你們公司有沒有建立這種考核機制？ A、有 B、沒有 2、如何對梯隊內人才進行考核與管理，確保人才始終是合格的？請談談你的看法和實操經驗。

【解析】

看罷今天的話題，讓我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是將有用的留下、無用的處理掉的“整理”嗎？“定期的考核和評估，確保人才始終是合格的”不就是分門別類放置的“整頓”嗎？如此聯想后，再談談我對人才梯隊管理與考核的看法和經驗。

1、確定梯隊人才的范圍。

根據公司薪酬及績效管理辦法，對所有員工都要進行績效管理，但不是所有員工都是梯隊內的人才，在我們公司，梯隊內人才需要同時滿足以下七個條件：屬公司核心崗位、年齡在35歲以下、在公司工作滿1年、與公司簽訂至少服務5年以上自愿書、每年業績考核達90分以上、全年無受記過以上的處分、每年至少提出2條以上合理化建議并得到實施。

2、梯隊內人才福利待遇。

公司要不斷發展，梯隊人才的建設十分重要，如果出現斷檔缺人將不得不從外部引進，其穩定性、能力高低都需要一定時間來考證，所以，內部梯隊人才建設是我們人才輸送的主力軍，為吸引合格人才進入梯隊內，公司對其福利待遇提供了如下九項優惠政策傾斜：可優先參加適合崗位能力提升的外部培訓，可參加每月本部門經營分析總結會、可邀請參加公司每月經營分析會、可優先入選職工代表、每年可參加公司組織的郊游活動、可每年選擇5000元左右不等的商業保險、家屬可參加公司每年組織的年會、連續兩年是梯隊內人才可升薪2級、連續三年是梯隊內人才可優先升職。

3、如何吸引梯隊外人才。

梯隊內人才可能因為考績不合格、違紀、離職等原因而退出人才梯隊，為保證優惠政策能夠吸引到足夠多的合格人才，公司HR部門常年做了如下工作：在公司各宣傳欄常年張貼梯隊人才內聘通告，如有新的修改，將及時更換；在每月的部門和公司經營總結會上，HR部門和各部門領導都會重申此項人才招募政策；鼓勵推薦人才或自薦，對成功入選的，將對自薦人或推薦人給予一次性300元的獎勵；在各種會議、宣傳欄等場合，大力宣傳梯隊內人才的福利待遇政策。通過這些措施，員工和各部門的積極性都非常高，能夠吸引到公司內合格的所有人才進入梯隊內，這也得益于公司高層對人才建設的高度重視和支持。

4、如何淘汰梯隊內人才。

根據第1條確定梯隊內人才的七個條件，其中最后三條是業績條件，如果一年中“業績條件”達不到要求或其他二條不合格者或連續二年三條中有一條不合格，均被淘汰出梯隊，但淘汰出的次年也可以重新申請加入梯隊，但需要經過重新審查。

5、適時組織培訓和交流。

對剛剛吸引進梯隊內的人才，HR部門要組織起來進行培訓，包括梯隊內人才的管理辦法、進入與淘汰機制、福利待遇等，要多鼓勵他們盡快出業績，在公司內做出表率，體現出是公司未來的精英團隊，公司一定會在政策上想出更多更好的辦法對大家進行激勵，根據公司實際需要和大家工作中的需求，制定提升培訓計劃，審批后立即實施；同樣，對因業績或其他原因被暫時淘汰出梯隊的人才，也要組織起來交流，必要時進行個別交談，最好有其直接上級一同進行，指出存在問題及共同找出解決辦法，公司給予提供哪些必要的支持，只要心思還在公司，就會幫助其盡快成長，再次入選梯隊內人才。這樣及時的培訓和交流，可化解較多的疑慮和失衡，及時提升工作熱情和積極性，減少人才困頓的時間和離職。

6、勿忘梯隊外其他員工。

公司里，有部分員工可能會滿足于目前現狀，認為每天上下班有規律，自己也勤奮工作、遵章守紀，沒有向上奮斗的目標，守著自己的工作，做好自己的本份，我認為，人各有志，這樣的員工也無可厚非，每個部門也少不了這樣的員工，試想：如果每個員工都拼了老命想往上爬，上面哪有那么多的職位、哪有那么高的薪水？員工中需要有鯰魚型的員工，也應有不愛動彈的員工，還要有極少數拖后腿的員工，這樣的結構才是真實的員工結構。那么，梯隊內人才享受了如此優惠的政策，其他員工難免心生不滿，雖然感覺自己確實比他們貢獻小點、能力差點，但還是會感覺不平衡，所以，HR部門特別是各部門領導要適時的給予他們理清思想、陳清公司規定和要求，讓他們有表達自己不滿的空間和時間，也讓領導有機會給予他們適當的解釋，要知道，公司任何一名員工都是公司的一筆寶貴財富，必須予以高度重視和開發，只有這樣，公司人才梯隊內外的員工才會是和諧的、穩定的，員工隊伍建設才是良性的。

不管公司規模大小、行業性質、發展階段，都必須重視人才梯隊的建設，不可盲目擴大梯隊隊伍，而需尊重公司業務發展實際，先重點和核心崗位，再擴大到次重點崗位，抓住了主要的人才，公司就有了人才發展的保障，就會立于不敗之地。

職場女性婚后的提升，主要在哪方面？

【案例】

我覺得很多，特別是職場中的女性，一旦結婚，特別容易陷入一種事業、家庭都很煩躁的狀態；結婚生子要耗費很多精力，所以事業肯定不能那么好的顧及到，工作會受影響；家庭呢，好多男的婚后180度大轉變的例子我就不想提了，女方特吃虧。你覺得我們女同胞，婚后的提升，主要在哪方面啊？

【解析】

為什么說成熟之前談戀愛，成熟之后談婚姻呢，就是準備的程度決定了我們是否能夠在處理關系時做到游刃有余。同樣的道理，事業、家庭和孩子，如果三者能做到平衡，我只能說這個人絕不是“普通人”，這種不普通意味著，家財萬貫、人中龍鳳、產業繼承者等等非一般人，最好的例子，安吉麗娜茱莉，7個孩子，靈魂伴侶和好萊塢一線女星三者集于一身，而且世界上大多數人都愛她！并不是她能做到平衡，而是她愛的執著，她工作拼命，她愛心廣博！但話說回來，她的孩子保姆就八個，家里還有管家團，她的事業好幾個人幫她打理，她老公全力支持她的事業，即使她得了癌癥快枯萎也不離不棄，用自己的愛澆灌她，她為什么能收獲這些？因為她愛自己，愛事業，愛家人，而她的愛從哪里來？是從她自己的世界來，她是自己世界的絕對中心和主宰，連皮特都愿意放棄自己的一部分事業好來成就她。皮特曾經說過，朱莉得一生幸福就是他最大的事業！還有小貝一家，貝嫂帶著三個娃，還開創了自己的品牌，這些都源于她們準備好了。

作為普通人，想要平衡只是一個夢想，在夢想破碎時滿腹委屈，更有甚者說童話里都是騙人的。其實只不過是自己沒有準備好罷了，沒準備好自己的心，就結婚，婚后不如意，就會覺得男人不是自己夢里那個，這是必然。女人想要活得優雅，必須找到自己的心，把自己當做自己世界的中心，并且擁有廣博的愛，有能力愛自己，有能力愛別人。生孩子前，先做好功課，認清現實，知道自己最想要的是什么，可以放棄的是什么，自己的愛人在育兒過程中能夠承擔的部分有多少，自己還需要哪方面的幫助，才可以做到有的放矢，同時，還需要不執著，有智慧的過來人告訴我，每個孩子都不一樣，養育方式也不同，我們每個人都相信我們自己是獨一無二的，所以，我們就不需要一個機器化大生產培訓出來的孩子，滿足她的天性，加以輔佐，以他的興趣為方向，其實這樣養孩子，不累，孩子不用不成材，不讓他辛苦付出，他就體會不到父母的辛苦，從而不懂感恩。

對于另一半，要懂得我們找的是伴兒，不是夢。不要試圖去要求，去改造，以自己本來的樣子和他本來的樣子去相處，兩個人原本樣子的狀態是最放松最舒服的，兩個舒服的人在一起，還會吵架嗎？凡事能商量著辦，誰都沒有怨言了。

婚后，女人更要變得美麗，你的美麗就是對你們愛情最好的詮釋，你老公會因此更愛你，因為他看到他的愛澆灌你變得更加嬌艷，怎么能不心生欣喜？

事業，女人婚前婚后首先要有穩定的收入來源，切不可沒有工作就匆忙結婚，婚姻比愛情現實，你的自信也是獲得尊重的重要一環。在生孩子前，一定要加倍努力，此刻你的發力將決定你生了孩子之后的資本，頭三年打好未來五到十年的基礎。這樣，在你生孩子的時候，就不用忍受不公平待遇，你自然心情舒暢，那么你的孩子在這種環境下出生，也會是個快樂的孩子，而快樂的孩子的特點就是不鬧人，孩子缺愛才鬧，媽媽懷孕時平靜歡欣是給孩子一生最初也是最好的禮物。

說了那么多，就是多大能力辦多大事，不打無準備之仗，從一開始就認清男人女人的區別，做好分工，說清楚雙方的界限，再累再煩不要攻擊，女人撒嬌，男人傾訴，共同面對。

HR發展的最優路徑是什么？

【案例】

請老師和我們再總體上談談HR的發展之道

【解析】

從HR的發展歷程來看，從最初的人事管理（管理人事檔案）到現在的戰略人力資源管理，HR業務從單一到細分為現在的人力資源規劃、招聘、職位、績效、薪酬、培訓、人事關系等模塊，從而帶來了職位的細分，從業者們從事不同的業務模塊，從事者們隨個人興趣愛好的特點，可選擇喜歡從事不同的業務模塊。如網友的交流中，有的喜歡招聘、有的喜歡培訓、薪酬等。而且大家都希望未來成為一名優秀的HR管理者。對于此，本人認為要成為一個優秀的管理者必須有自己的核心能力，而核心能力必對應相應的核心業務，只有掌握這些核心業務，你才能處于職業的核心位置。那么什么是核心業務呢？本人認為，HR業務中最根本的是職位、薪酬、績效：

職位。職位即崗位，它是指在一個特定的企業組織中、在一個特定的時間內、由一個特定的人所擔負的一個或數個任務所組成。一個職位需要有明確的工作任務，即職務；需要有企業賦予的相關權利用以保障完成工作，即職權；同時還對職位承擔者有工作標準及工作態度的要求，即職責。

薪酬。從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態度、行為和業績等所做出的各種回報。企業的薪酬政策在勞動力市場上具有競爭性，吸引優秀人才，能夠將短、中、長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系。

績效。指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋?？冃Х譃閭€人績效與組織績效?？冃У淖饔迷谟谶_成期望目標，實現利益合理分配，同時對于組織問題的反饋，企業與員工的成長具有正向的促進作用。

對于管理招聘的人，你試想不知道企業的戰略、業務是什么，人力資源戰略規劃、人才需求是什么，你怎么去做招聘？你不知道職位描述、匯報關系、業務輸入輸出，用人部門怎么去給你提要求？你又怎么去與候選人交流？因此正常了解更好去掌握職位管理的知識，這是一切職位的基礎。

老板為什么對HR不滿意？是因為組織、個人績效不好。老板的目標來實現。怎么去從戰略導出戰略績效、再導出組織、個人績效？績效指標怎么設計，指標值怎么定，這需要一個對職位有清楚了解?！皼]有績效指標/目標的職位是無用職位，HR部門應將其取消”，同時，沒有職位的人自然要開掉，因此績效對組織和個人非常重要。

“按職位價值定薪，按能力高低定薪”的職位或能力工資制是一般企業的通用方法。員工在崗工資上去了，而組織效率沒有上去，這是為什么？關鍵問題是沒有與評價即績效評價未掛鉤。職位和能力決定工資水平多少，員工的最終收入必須取決于績效的高低。因此對企業來說這三者才是HR的關鍵核心業務。當然，這些最根本的載體是什么？是人！是那些創出績效的關鍵核心人才。人才有能力，靠什么評價——創業務績效，人才的價值是薪酬來主要體現的，企業用什么樣的人、用多少人靠職位來設計來定編定員。而培訓是圍繞人的勝崗能力和提升發展、績效改善來開展，當然也比較重要。

因此本人的建議最優方式是先進行HR規劃（這里包含了職位設計等方面的內容），因為規劃不僅要你學習掌握HR的相關知識，更重要的是要你了解企業的戰略、業務等內容，也只有了解他們，你最終才能知企業老板所想所要，才能成為業務伙伴。

HR與“互聯網+”，是否能打造一個更廣闊的圈子呢？

【案例】

1、對互聯網+體驗，最多是通過朋友圈的微商，個人認為在商業上互聯網+不僅僅是通過淘寶開店或微商通過朋友圈發廣告，放大一點看，是利用網絡這個平臺去拓展渠道，營造新的社交圈子，互聯網+的社交圈子不應該只局限在購物，更多的是分享，交流，更多的商家與客戶，客戶與客戶的互動。

2、個人認為HR遠在互聯網+的概念出現前已經利用互聯網+了，我們通過招聘網站、QQ、微信等進行招聘、與雇員交流等，在三茅上學習交流，其實都是與互聯網+的融合，那么，HR與互聯網+進一步的創新和發展是不是整合上述的資源，打造一個更廣闊的圈子呢？敬請黃老師對我們HR團隊和個人在這方面該如何切入給予指點，

【解析】

通過朋友圈進行分享、交流、互動、微商等活動，它只是早已成熟的互聯網交流與電商。在HR領域通過網站、QQ、微信進行招聘、員工交流，也只是一種互聯網應用模式。

我上文談到，“互聯網+”有“領域互通、應用智能、營銷+交易+金融、跨界、創新”等特點，它通過“體驗、免費”等方式吸引“用戶與流量”，它通過跨界實現風馬牛不相及的領域互通，進而達到智能化應用，比如智慧城市、物聯網，最終它把這種營銷模式打造成一種交易平臺實現單體產業或產業集群的增值。

這段話可能說得較為抽象理論化，我就把你提到的三茅網作為例子進行解說下吧。

如果作為一種傳統的互聯網咨詢、廣告與互動產品，在HR領域有很多專業的網站?？蔀槭裁催@幾年，老牌的HR網站每況愈下，而三茅網卻突出重圍頗受我們 HR同行青睞呢。

據我所了解，首先，三茅網從產品角度上注重用戶體驗與價值，它可以讓我們在這個平臺上享受簡潔、有用、免費的知識，于是幾年間吸引了幾百萬忠誠的用戶。然后，有了足夠的用戶量，它的商業價值就逐步展示出來了（具體運作我就不透露，以免三茅網封殺我，哈哈）。當它有了足夠的用戶與資本后，三茅網未來會以什么方式展現在我們面前呢，也許就會出現上述我所提“跨界、智能、金融”等方面的業務了，噓！

因此，“互聯網+”不是一朝一夕打造出來的，需要提前布局與謀劃。我曾與三茅網創始人（也就是你們口中的思考魚）交流，發現他不僅是IT高手，對佛學、醫學、國學都有很精深的學問。因為他的學問在跨界，所以他的思維也就同步地跨界與創新。于是，IT技能只是他經營三茅網的技術基礎，而其他學問可能是他把三茅網打造得與眾不同、脫穎而出的秘訣吧。

把話題帶回HR如何切入“互聯網+”吧，與上述同理：在HR領域，也要記得“跨界、創新”。

新進入一家公司時該如何更好的開展工作？

【案例】

我想請問下，對于我們這些半路出家，優勢不明顯。新進入一家公司時該如何更好的開展工作？對于企業管理不規范，HR應該從哪入手比較好？

【解析】

我從不認為，半路出家的就不是好和尚，南帝從皇帝到一燈大師，照樣玩的風聲水起，那是把跨界跨出境界了，一句話概括就是：不能當和尚的皇帝就不是好大師！

身在職場，每個人都會有換新東家的時候，更好的開展工作？其實，新入職一家公司，最主要的還是先讓自己活下來，冒出敵人的炮火前進就是三句話：一看二問三不管。

一看：到新公司后，多看是必須的，眼見未必為實，但是眼不見一定不為實，看是為了更多的了解真實的情況，也是更好的觀察新的團隊做事方式，是正規打法？還是游擊打法？這個多看，才能心里有底，當然了，看到的東西，一定要記在本子里，這是研究對手第一步。

二問：看只是基礎，還要多問，毛主席說，想當別人先生，就先當別人學生，擺正自己的位置，把姿態放低，沒事多問，與別人多扯幾句，閑聊中套出你感興趣的東西，這個才是水平。因為，有些東西，只有你走到群眾中去，把群眾當朋友，別人才會真誠相待，你也才能知道這個池子有多深，避免一腳下去，淹死了！

三不管：這個不管只是前期的一個態度，因為新到一個公司，需要在文化上磨合，在管理上適應與原來不同的風格，這些都需要時間來緩沖，在沒有變革前，一切按照原來的做法去做，這是最穩妥的辦法。有時候，新到一個公司，總會有那么幾個人不管你熟不熟，扔點事過來，人家在試探你的虛實，如果你不悠著點，踩雷也是遲早的，成為被緬懷的人也是順理成章的事。

對于管理不規范的企業，怎么入手，這個有點復雜，先要判斷不規范的程度是什么？再來考慮用什么樣的方式，無非就是二種方式：

第一種：以不變應萬變

既然企業不規范，那就說明你來做什么規范的事，都是錯誤的，讓人不理解的，因為別人沒有那個先例，也沒有那個思想基礎。所以，先按企業現在的管理體系去做，讓自己先適應，去了解有些事為什么會那樣做的背景，以便于自己準確的認清形勢。

新到一家公司，得與上司保持一致，去了解上司的想法，讓你來的目的是什么，更主要的是，你得了解前任是怎么走的，然后才是怎么讓自己表現的人畜無害，聽領導的話，跟著黨走的才是好同志。

第二種：以變應變

新到一家公司，了解上司的想法與意圖，明白自己來是干什么的，如果上司想變，咱就變給他看，該亮劍的時候，就得操家伙上陣不要命的往前沖，一句話，你怎么出招，我就怎么接招，你要什么，我就敢給什么，在領導的帶領下（不帶，也得拉著領導，讓領導給自己護法，這樣就算自己死了，也得惡心領導一把，逼著他保你不死），去做領導想做的事吧！無論是整制度，還是弄流程，咱們專業著呢。

HR到底應該站在公司這邊還是員工這邊？

【案例】

最近剛接觸勞動關系，上周六第一次去仲裁院，我突然覺得莫名的感傷，我們到底應該站在公司這邊還是員工這邊，真得很矛盾，我第一次覺得做HR的可悲，我們明知道什么是對的什么是錯的？但是因為立場的不同，你知道錯了但是你不能認，我第一次覺得做HR的痛苦……

【解析】

相信這是很多同行的感受，也因此而對未來充滿迷惘。只能說HR是一個非常特殊的角色，是用人單位和勞動者權益的平衡者，做好了如魚得水，做不好兩頭受氣，我對此的理解為：為企業說話，為員工辦事。

為企業說話：是指企業在發展過程中，因為資源的短缺導致執行法律法規的不到位，作為HR應理性對待。我與人社局的領導溝通時，他坦言如按勞動法律法規，估計80-90%的企業將無法生存，這是一個不爭的事實，所以對于一些目前企業暫時無法做到的，要和員工做好解釋工作；凡遇仲裁或訴訟，HR則必須站在企業的立場時據理力爭（但不贊成制造虛假證據），大膽地為企業說話，這是你贏得企業支持的重要因素。

為員工做事：HR是企業政策的執行者，在實際執行時可以向員工方傾斜，如發生勞動爭議涉及企業支付時，也可以大膽地為員工爭取權益，這是你贏得民心的基礎。

很可惜的是，我們不少同行將此倒了過來，變成：為員工說話，為企業做事。一天到晚數落公司的不合法，但涉及員工利益的事項時，不敢為員工發聲，導致企業不適意、員工不滿意，因而尚未開局便知結果，二頭受氣已是必然。

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