一、格力電器市值為什么落后了？
這是三家家電龍頭的股價走勢圖，其中，黑線是格力、紅線是海爾、綠線是美的。
在2015年以前，三家股價走勢不分伯仲。2015年到2019年，格力和美的走勢基本一致，海爾落后。2020年初，格力頂峰時期的市值是3679億，美的和海爾分別是3849億和1777億。也正是從2020年初開始，美的股價走勢開始顯著領(lǐng)先，并牢固確立了家電行業(yè)龍頭地位。2021年以來，海爾走勢超越格力。到寫作本文時的2022年4月20日，三家的市值分別是：美的4097億，海爾2338億，格力1902億。三年時間，格力由與美的的市值相差無幾的公司，變?yōu)槿抑惺兄底钚〉墓尽?/span>令人唏噓。
格力是一家明星企業(yè)，是資本市場的著名價值股，企業(yè)領(lǐng)導者董明珠是中國著名企業(yè)家。這三年，究竟發(fā)生了什么，使得格力電器市值跌落神壇呢？
如果從2020年的凈利潤來看，格力凈利潤額與美的相差并不大，格力比海爾還多出133多億。格力電器整體的凈利率在三家中最高。
如果從空調(diào)業(yè)務來說，格力只比美的少33億，比海爾多出879億，格力空調(diào)的毛利率也是三家中最高的。
從對比中看出，作為格力第一曲線的空調(diào)業(yè)務，表現(xiàn)非常好，至今仍具備顯著的競爭優(yōu)勢。
眾所周知，空調(diào)行業(yè)目前已經(jīng)進入成熟期，行業(yè)近些年銷售收入增速維持在低個位數(shù)，其實不止空調(diào)，對眾多家電品類來說，也都進入了低速增長期。據(jù)天風證券預測數(shù)據(jù)，中國的冰箱、空調(diào)、洗衣機、油煙機等大家電的普及已基本完成，未來整體行業(yè)增速都在3%~5%左右。因此，格力、美的、海爾三家家電龍頭，都面臨著尋找和培育第二曲線的問題。格力市值的落后，正是第二曲線方面出了問題。
格力在第二曲線探索上做了諸多嘗試，包括小家電、手機、芯片、新能源汽車等，但無疑都鎩羽而歸。
以格力的小家電業(yè)務為例，從2009年開始布局，發(fā)展到2020年，小家電占營收的比重竟然只有2.65%。按照正常人的理解，能做好空調(diào)的企業(yè)，順道把電風扇、電暖器、電飯煲、電磁爐這些也做好，不是也挺容易嗎？但奇怪的是“掌握核心科技”的格力，卻沒能把其他電器產(chǎn)品做好。對于這里面的原因，董明珠在回答投資者提問時，是這樣解釋的：“我們的小家電產(chǎn)品、生活電器大家沒有看到。原因有幾個：
第一是我們長期堅持的是線下營銷；
第二是我們的商家渠道長期以空調(diào)的思維在銷售；
第三是市場對格力的品牌已經(jīng)打上一個烙印就是空調(diào)。
所以你講空調(diào)大家就想到格力，那講到格力大家就想到空調(diào)。所以這個就需要時間來解決大家對于品牌，產(chǎn)品的認知問題”（來源：格力2019年業(yè)績說明會）
格力對新能源汽車行業(yè)的布局，更是曲折坎坷。珠海銀隆新能源公司是格力電器在新能源行業(yè)的最重要的布局。2021年8月31日，通過司法拍賣的方式，格力電器出資18.28億，獲得珠海銀隆30.47%的股權(quán)，同時，董明珠將個人持有的銀隆17.46%股權(quán)的表決權(quán)委托給格力電器。由此，格力電器合計擁有47.93%的表決權(quán)，格力電器正式控股珠海銀隆，董明珠的心愿總算達成。其實早在2016年8月，董明珠就曾立主格力以130億元收購珠海銀隆100%股權(quán)，但在股東大會上被中小股東否決。之后，董明珠以個人身份多次投資珠海銀隆，到2017年3月，董明珠個人總計持有了珠海銀隆17.46%的股權(quán)。
珠海銀隆自2017年至今的表現(xiàn)實在拉胯，各種負面報道不斷。2017年爆出資金鏈接近斷裂；2018年爆出拖欠供應商貨款，同時其原董事長魏銀倉及原總裁孫國華涉嫌通過不法手段侵占公司利益金額超過10億元；2019年爆出公司原總裁孫國華等6人被刑拘，原董事長魏銀倉遠逃美國。與管理混亂相隨的是業(yè)績慘淡，2020年，銀隆虧損6.88億，2021年1到7月，虧損7.63億。工廠停工、產(chǎn)能過剩、員工離職等消息也如影隨形。珠海銀隆的未來我們尚且不知，但根據(jù)它過去的表現(xiàn)，投資者已經(jīng)非常失望。
格力的手機最后不了了之，而芯片業(yè)務雷聲大雨點小。總之，至今，投資者仍未看到格力培育成功一條成功的第二曲線，很多的投資者選擇了用腳投票。
相比之下，美的和海爾的第二曲線均取得了不錯的成績。
美的集團除了空調(diào)表現(xiàn)很好，市占率第一，在冰箱、洗衣機、電磁爐、電風扇、電飯煲等多達二十多個家電產(chǎn)品品類上市占率均位列行業(yè)前三。除了ToC業(yè)務的成功，美的布局了四大方向的ToB業(yè)務，分別是工業(yè)技術(shù)、樓宇科技、機器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新。到2020年，以ToB業(yè)務為代表的第二曲線已經(jīng)占到美的集團營業(yè)收入的18%，隨著美的投入加大，ToB業(yè)務未來有望成為美的增長的主要驅(qū)動力。
海爾的第二曲線是國際化。在早些年，海爾并購了眾多海外家電企業(yè)，海外業(yè)務占比逐步提升。2011年公司海外業(yè)務收入占比僅10.65%，到2020年，海外收入占比達到48.59%。自2020年以來，海爾國際業(yè)務的良好表現(xiàn)，獲得資本市場的認可。雖然海爾凈利潤還不及格力。但因為全球市場更大，成長空間更廣闊，投資者給海爾的估值水平大幅提升，使得海爾市值超過格力。
從三家的對比，我們看出，因為在第二曲線上有更好的表現(xiàn)，美的和海爾的市值都有較好的表現(xiàn)，而格力因為第二曲線發(fā)育不順，導致市值縮水，市值被凈利潤還不到自己一半的海爾超越。市值=凈利潤*PE。發(fā)育出良好的第二曲線，不但能帶來凈利潤的增長，還能夠讓資本市場對企業(yè)未來產(chǎn)生更美好的憧憬，從而提升估值水平。在經(jīng)濟新常態(tài)下，轉(zhuǎn)型幾乎是90%以上的上市公司都面對的問題，轉(zhuǎn)型問題就是第二曲線問題。在我們研究了幾百家上市公司之后，基本可以得出一個結(jié)論：第二曲線決定市值空間。
二、第二曲線理論是指導企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效理論
“第二曲線”最早由美國未來學院院長揚·莫里森于上世紀90年代提出。在他出版的專著《第二曲線》（團結(jié)出版社，1997年）中，揚·莫里森指出：第二曲線則是企業(yè)面對新技術(shù)、新客戶、新市場所進行的一場徹底的、不可逆轉(zhuǎn)的變革，以及由此展開的一次全新的企業(yè)生命周期曲線。
第二曲線的源頭是企業(yè)生命周期曲線。生命周期曲線也被稱作“S曲線”。S曲線可概括為：一線、兩點、四階段。隨著時間的推移，任何企業(yè)都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。S曲線上有兩個拐點，在混沌大學李善友教授的《第二曲線創(chuàng)新》一書中，將初創(chuàng)期到成長期的拐點被稱作“破局點”，將成熟期到衰退期的拐點稱作“極限點”。這兩個點，在后面我們回答企業(yè)何時開始培育第二曲線時會用到。
（一）上市公司為什么要發(fā)育第二曲線？
1、發(fā)育第二曲線是時代的要求
揚·莫里森說：“每一行業(yè)都必須面臨第二曲線，因為這是由外部環(huán)境變化引起的，并非由一個公司本身能夠控制的”。
（1）老的時代紅利消失，要求公司發(fā)育第二曲線。從過去的視角來看，改革開放四十多年，大多數(shù)公司都是把握住時代紅利而成功的。過去比較典型的時代紅利有：充裕而低成本的勞動力、快速城鎮(zhèn)化帶動的房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展、全球化之下的進出口紅利、寬松的行業(yè)監(jiān)管……,等等。現(xiàn)如今，這些紅利逐漸消失，招工難、地產(chǎn)銷售和投資增速下滑、貿(mào)易戰(zhàn)、嚴監(jiān)管，成為企業(yè)經(jīng)營面臨的新常態(tài)。宏觀環(huán)境變化造成眾多勞動密集型企業(yè)、地產(chǎn)及地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)、進出口貿(mào)易企業(yè)、高污染高耗能企業(yè)出現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務，也就是第一曲線達到增長極限點，迫切需要發(fā)育第二曲線。
（2）新技術(shù)、新消費者、新市場的產(chǎn)生，要求公司必須順應時代新變化，發(fā)育第二曲線。
新技術(shù)代表新的生產(chǎn)力。技術(shù)革命發(fā)生以后，如果企業(yè)還因循守舊，只能是死路一條。當今時代，新技術(shù)層出不窮，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等，這些技術(shù)，是否會對公司經(jīng)營帶來革命性變化，會不會造成第一曲線的衰退，或者是能不能帶來第二曲線的機會，是每個企業(yè)家必須面對的問題。
如今，消費上“Z世代”崛起，成為消費主力人群。“Z世代”具有鮮明的群體特征，重視個性張揚、重視顏值、體驗和互動，高度依賴互聯(lián)網(wǎng)，我們觀察到很多消費品企業(yè)掉隊，就是還固守早年面對70、80后消費者時候的做法，而沒能順應Z世代消費者的特征。新消費者對企業(yè)提出新要求，這些要求也帶來了第二曲線。
很多企業(yè)，如游戲企業(yè)，因為國內(nèi)游戲監(jiān)管政策的嚴格，紛紛開發(fā)海外市場。國內(nèi)的家電企業(yè)，因為冰箱洗衣機空調(diào)等傳統(tǒng)市場的飽和，也紛紛開發(fā)國際市場。新市場的轉(zhuǎn)換，面對新的消費群體、政策環(huán)境、競爭對手，需要企業(yè)發(fā)育出有效的第二曲線來應對新市場的挑戰(zhàn)。
2、發(fā)育第二曲線是企業(yè)內(nèi)在的要求
熵增定律是統(tǒng)治世間萬事萬物的規(guī)律。S曲線是熵增定律發(fā)揮作用呈現(xiàn)出的表象。隨著時間的推移，企業(yè)增長必然趨緩。高增長可以掩蓋很多問題，一旦增長失速，各種各樣的問題（如員工待遇、晉升問題；政企關(guān)系問題等）就凸顯出來，導致組織趨向無序。發(fā)育第二增長曲線，猶如老樹發(fā)新芽，帶來新的增長空間，延緩甚至化解熵增定律對公司的束縛，是企業(yè)成長的內(nèi)在要求。
3、發(fā)育第二曲線是資本市場的要求
資本市場對上市公司的要求集中體現(xiàn)為“增長”，對增長失速的公司，資本市場會無情的拋棄。對第一曲線增長高速，但增長天花板（體現(xiàn)為行業(yè)空間、市占率空間、公司收入上限等）在未來幾年可見的公司，資本市場也給予低估值。發(fā)育出第二曲線，會給資本市場投資者帶來新的增長預期，帶來新的想象空間，進而獲得高估值，推動市值增長。市值的增長，又會反過來助推公司第二曲線的發(fā)育和成功。
2021年底，A股有家以婚戀鉆戒為主業(yè)的公司上市，上市之初，因其第一曲線過去三年增速高達50%，同時商業(yè)模式也具有特色，資本市場給以了40倍的市盈率，要知道，同行公司在A股只有10倍市盈率。盡管這家公司第一曲線未來三年的增速預期也較好，市場預測達到30%多，但投資者根據(jù)每年結(jié)婚人數(shù)以及公司在樂觀情況下的市占率，很快算出了這家公司剛上市的市值已經(jīng)接近了其成長天花板。這家公司在多次投資者交流中，未能較好地給投資者講清楚第二曲線的規(guī)劃，導致上市以后股價連續(xù)下跌，如今四五個月過去了，公司股價已經(jīng)只有上市時候的1/3了。
這家公司的故事告訴我們，即使是第一曲線表現(xiàn)還好的公司，也有必要講好和做好第二曲線的事情。
海爾的張瑞敏說：企業(yè)最大的戰(zhàn)略就是尋找“第二曲線”。可以說，優(yōu)秀的企業(yè)都具有強大的一次又一次成功發(fā)育新的增長曲線的能力。而又有眾多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)，因發(fā)育第二曲線失敗，導致股價下跌、市值縮水、甚至倒閉、賣身。比如國外的柯達、諾基亞、摩托羅拉、雅虎；國內(nèi)的格力、娃哈哈、百度、永輝、蘇寧……
我現(xiàn)在完全的認同保羅·紐恩斯在《跨越S曲線》的觀點：所謂基業(yè)長青，就是企業(yè)一次又一次地跨越第二曲線。與此對應，我越來越不認同之前很多人對于基業(yè)長青的解釋：基業(yè)長青，就是一生只做一件事，并且把一件事做到極致。
（二）什么時候發(fā)育公司的第二曲線？
英國管理學家查爾斯·漢迪在《第二曲線》這本書中說：第二曲線必須在第一曲線達到巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受第二曲線投入期最初的下降。如果在第一曲線達到巔峰并已經(jīng)掉頭向下后才開始第二曲線，那無論在紙上還是在現(xiàn)實中就都行不通了”。
混沌大學李善友教授提出開啟第二曲線的最佳時期，需要滿足兩個條件：1第一曲線已過“破局點”；2、第一曲線尚未達到“極限點”。
兩位教授的觀點是相通的。
如果企業(yè)第一曲線尚未突破破局點，就發(fā)育第二曲線，這相當于一件事還沒干好，就又去干第二件事，我們很難想象第二件事能夠干好。
如果企業(yè)第一曲線已經(jīng)過了極限點，才去干第二件事，企業(yè)會面臨更多的資源約束條件，導致顧首不顧尾。
在第一條曲線還在快速增長期的時候布局第二曲線，企業(yè)的資源是充沛的，企業(yè)的士氣是高昂的，哪怕第二曲線失敗，有第一曲線的快速增長，也是可以承受的。因此，第一曲線的破局點和極限點之間，是布局第二曲線的最佳時期。
三、企業(yè)發(fā)育第二曲線的三條路徑
（一）內(nèi)生發(fā)育
案例：從晨光文具看內(nèi)生發(fā)育第二曲線
晨光文具是一家文具生產(chǎn)企業(yè)，2015年1月在A股上市。A股還有一家相同業(yè)務的上市公司，叫齊心集團。在2017年7月之前，齊心集團股價走勢一直強于晨光文具，兩家市值也相差不大。但在2017年8月之后，兩家走勢出現(xiàn)明顯分化。如果從2015年1月開始算起到最新，晨光文具累計漲幅450%，而齊心集團基本為0。目前晨光文具的市值為439億，齊心集團的市值為45億，兩家從早些年的相差不大，到如今相差10倍，主要的原因是第二曲線發(fā)展不同所致。
齊心集團從2015年開始，通過并購方式，跨界到云視頻會議、互聯(lián)網(wǎng)營銷等領(lǐng)域，多年以來，這塊業(yè)務表現(xiàn)不佳，基本沒有增長，反而消耗了公司大量的資金、人力、精力等資源，反過來影響了公司第一曲線的良性增長，導致這么多年來業(yè)績表現(xiàn)不佳，拖累市值表現(xiàn)。
而晨光文具，依托穩(wěn)扎穩(wěn)打的內(nèi)生培育模式，先后培育了第二曲線“科力普”業(yè)務和第三曲線“九木雜物社”業(yè)務，都獲得了良性的增長。
晨光的傳統(tǒng)文具零售起步于1997年，主要通過發(fā)展經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在學校周邊開文具專賣店來獲取收入，公司在全國擁有8.6萬家終端銷售網(wǎng)點，渠道管控能力突出。
科力普業(yè)務是面向企事業(yè)單位辦公文具集采市場，是公司的ToB業(yè)務，起步于2012年。
九木雜物社類似名創(chuàng)優(yōu)品，是在購物中心中開設(shè)的精品文化創(chuàng)意產(chǎn)品專賣店。公司從2016年開始做這項業(yè)務，截止到2021年底，擁有463家店（直營319家，加盟144家）。
從分業(yè)務增長速度看，傳統(tǒng)零售業(yè)務多年以來一直保持著20%左右的增長速度，科力普一直保持在40%左右的增速，九木雜物社以60%增速為中樞呈現(xiàn)出較大波動幅度。在公司剛剛開始培育科力普業(yè)務的2012年，傳統(tǒng)零售業(yè)務增速更是高達30%以上。這說明，晨光是在第一曲線仍在快速成長期，就開始布局了第二曲線業(yè)務。九木雜物社也是類似，在2016年的時候，傳統(tǒng)零售業(yè)務增速在20%，科力普增速在160%以上，公司即開始布局了九木雜物社業(yè)務。
在三項業(yè)務保持快速增長的趨勢下，晨光的業(yè)務結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)明顯變化，傳統(tǒng)零售業(yè)務收入占比逐年下降，科力普和九木雜物社收入占比逐步提升，第二曲線和第三曲線，有望逐步取代第一曲線，推動公司的持續(xù)增長。
晨光的三條業(yè)務曲線之間，有什么內(nèi)在邏輯？
如果說傳統(tǒng)零售業(yè)務是老產(chǎn)品（文具） 老市場（學校周邊面向?qū)W生群體的零售），那么科力普業(yè)務就是老產(chǎn)品（文具） 新市場（ToB辦公集采），雜物社是新產(chǎn)品（綜合文創(chuàng)產(chǎn)品） 新市場（商場面向白領(lǐng)年輕人的零售）。公司第二和第三曲線并不是突變產(chǎn)生的，其中都蘊含著公司第一曲線中已經(jīng)發(fā)育好的基因，我們稱之為某種組織能力，那么分別是哪種組織能力呢？
我們認為，科力普業(yè)務實現(xiàn)的是公司產(chǎn)品力和供應鏈能力的遷移，九木雜物社實現(xiàn)的是公司創(chuàng)意設(shè)計能力和供應鏈能力的遷移，這些能力都是晨光自1997年進入傳統(tǒng)文具零售市場以來，通過多年的經(jīng)營積淀下來的。
從晨光的案例中，我們得出結(jié)論：第二曲線脫胎于第一曲線，第二曲線發(fā)育成功的秘訣在于實現(xiàn)了企業(yè)某種能力的遷移。這種能力就是企業(yè)組織的優(yōu)良基因。
優(yōu)秀的公司不斷發(fā)育出一條又一條第二曲線，都是實現(xiàn)了組織能力的遷移。例如，字節(jié)跳動，先后發(fā)育了今日頭條、抖音、Tiktok，實現(xiàn)的是智能推薦算法能力遷移；華為先后發(fā)育了運營商設(shè)備、手機終端、手機芯片、手機操作系統(tǒng)等業(yè)務，實現(xiàn)的是科技研發(fā)能力的遷移；美團先后發(fā)育了團購、外賣、酒旅、社區(qū)團購等業(yè)務，實現(xiàn)的是地推能力的遷移，而阿里巴巴先后發(fā)育了電商、廣告、金融支付，實現(xiàn)的是客戶大數(shù)據(jù)分析能力的遷移。我們說公司遷移的可能不止一種能力，也可以是多種能力。但這些能力是在公司第一曲線中已經(jīng)發(fā)育完成，并且形成公司顯著競爭優(yōu)勢的能力，這些能力不但保證了第一曲線的成功，而且助推企業(yè)發(fā)育出成功的第二曲線。
（二）外延收購
案例：從通威股份看外延并購發(fā)育第二曲線
我認為通威股份，是通過外延跨界并購來發(fā)育第二曲線最成功的A股公司。通威在它兩項業(yè)務上都有領(lǐng)先的行業(yè)地位。第一曲線水產(chǎn)飼料業(yè)務，在國內(nèi)市占率15%，排名第二；第二曲線光伏業(yè)務，按銷售額，光伏電池片全球第一，硅料全球第三。過去十年（2012年至今）股價漲幅達20倍，最新市值1764億。光伏業(yè)務的快速增長，是公司股價取得巨大漲幅的主要原因。我們通過公司收入和營業(yè)利潤的變化，可以看出公司光伏業(yè)務已經(jīng)成為公司收入和利潤的主要構(gòu)成部分。
通威是如何發(fā)育第二曲線光伏業(yè)務的？帶給人們哪些啟示？
我們先回顧一下通威股份的發(fā)展歷程：1986年，劉漢元創(chuàng)立通威集團的前身，“科力”魚飼料廠，1992年，通威集團正式成立。2004年，通威股份登陸A股，成為魚飼料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。通過查閱歷史年報，發(fā)現(xiàn)通威股份在2004年到2008年，水產(chǎn)飼料業(yè)務都保持著高速的增長，每一年的收入增速都在30%以上，增長最慢的2006年，增速也有34%。可以說，那時候公司水產(chǎn)飼料的第一曲線，仍處于快速增長期。
盡管第一曲線仍然昂揚向上，但身為董事長的劉漢元卻開始探索公司的第二曲線。早在2000年初，劉漢元注意到四川省的一個“一號工程”，那是中國第一個立項的年產(chǎn)超千噸的多晶硅項目。但經(jīng)過他多次實地調(diào)研、反復測算，他認為這個項目“幾乎永遠無法收回成本”，因此他沒有參與投資。但對光伏行業(yè)的關(guān)注從此在他心里埋下種子。2004年前后，劉漢元看到新聞：德國政府大規(guī)模補貼光伏發(fā)電，引爆了光伏市場。在2005年他又花去了一年時間對光伏行業(yè)進行了全方位的調(diào)查。2006年，他在北京與70多歲的多晶硅專家戴自忠深入長談之后，終于定下決心正式進軍多晶硅行業(yè)。同年，通威集團投資設(shè)立永祥股份，主要生產(chǎn)多晶硅硅料，成為國內(nèi)最早進入光伏領(lǐng)域的公司之一。
2008年2月，上市公司通威股份花了1.91億從母公司通威集團手里收購了永祥股份50%的股權(quán)。但隨著光伏行業(yè)形勢的急轉(zhuǎn)直下，2010年3月，上市公司又以2.48億元，將這50%的股權(quán)賣回給了通威集團。
2010年-2014年，是國內(nèi)光伏行業(yè)的寒冬期。那時，行業(yè)內(nèi)眾多領(lǐng)先企業(yè)，像無錫尚德、江西賽維集團陸續(xù)破產(chǎn)倒閉。通威在光伏行業(yè)的投資上，放下但不放棄，保持了戰(zhàn)略耐心，依靠公司在水產(chǎn)飼料業(yè)務上積累的精耕細作的經(jīng)營管理能力，依賴低成本的經(jīng)營優(yōu)勢活了下來，并且還把握住機會，以極低的成本進行了產(chǎn)業(yè)并購。2013年8月，就在賽維集團倒閉的前一年，通威集團以8.7億元收購了合肥賽維太陽能100%的股權(quán)，進入光伏電池片行業(yè)。
在中國光伏行業(yè)即將進入新一輪快速成長的前夜，上市公司通威股份很好的踏準節(jié)拍，在2016年，陸續(xù)從集團公司手中收購了永祥股份、通威新能源以及合肥太陽能等光伏資產(chǎn)，重新進入光伏領(lǐng)域。
通過在集團里六年的培育，光伏業(yè)務已經(jīng)具備了很好的發(fā)展基礎(chǔ)和盈利能力，此時注入上市公司，上市公司一開始就獲得了良性的第二曲線基礎(chǔ)，后來，利用上市公司平臺，通威股份做了一次定向增發(fā)融資（2020年），募資了59.43億；也做了兩次可轉(zhuǎn)債融資，第一次（2019年）募資了49.4億，第二次募資了119億，這些大筆的資金，均投入到了光伏業(yè)務的發(fā)展中，進一步鞏固了光伏業(yè)務的優(yōu)勢，助推了光伏業(yè)務的發(fā)展。
在通威光伏業(yè)務的發(fā)展過程中，值得一提的一位重要人物是謝毅。2013年，通威收購合肥賽維太陽能之后，劉漢元啟用了當時年僅29歲的謝毅擔任合肥賽維董事長。這位年輕人率領(lǐng)著87名工人開始籌備如何讓曾經(jīng)有3000人規(guī)模的電池片工廠起死回生。
謝毅說：“為了打開市場，一天跑了四個城市，三年下來，跑了十萬公里；每天都要去車間轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，要么一大早，要么晚上”。這位年輕的董事長的勤奮、魄力、果敢，使得合肥賽維這家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)起死回生，成為了通威光伏業(yè)務的重要旗艦。
2019年5月8日，年度股東大會后，劉漢元卸任了長期擔任的通威股份的董事長，接棒的是1984年出生的謝毅。充分的反映了劉漢元對謝毅過去成績的認可，以及帶領(lǐng)公司走向未來的信任。
通過對通威股份發(fā)育第二曲線歷程的回顧，我們得出的啟示有：
1、充分的調(diào)研，慎重的決策、合適的時機進入。從公司內(nèi)部視角來看，最佳的進入時期是在第一曲線突破破局點，但尚未達到極限點的時候。從外部的產(chǎn)業(yè)視角來看，進入一個新行業(yè)的最佳時期，是這個行業(yè)尚處于萌芽期，最好是在這個行業(yè)尚未突破行業(yè)破局點時，或者是剛剛突破行業(yè)破局點不久后進入。
2、對上市公司來說，如果擔心第二曲線業(yè)務起步階段，盈利不穩(wěn)定甚至虧損，拖累上市公司業(yè)績。可以采取的方式是先在上市公司體外培育，等培育成熟以后，再注入上市公司，借助上市公司的融資能力，進一步發(fā)展壯大新業(yè)務。
3、第二曲線，表面看是一項業(yè)務，但背后是一位新的領(lǐng)軍人，或者說是強有力的執(zhí)行者。張小龍之于微信、余承東之于華為手機、謝毅之于通威光伏業(yè)務，正是這些具有開拓精神，沒有思維包袱的“新人”，成就了所在公司的第二曲線。因此，對上市公司老板來說，慧眼識人，尋找到合適的大將，對第二曲線的成功培育具有重大作用。
（三）成為別人的第二曲線
如果第一曲線陷入衰退期的上市公司，既努力嘗試了內(nèi)生培育，又努力嘗試了外延并購，但都沒有成功發(fā)育出第二曲線，那么可能只能選擇第三條道路，那就是成為別人的“第二曲線”，賣殼或引入重要的戰(zhàn)略投資者。
案例：從森特股份看成為別人的第二曲線
森特股份是一家從事建筑物的墻面和屋頂金屬圍護施工的企業(yè)，于2016年12月上市，上市之后，股價持續(xù)下跌，跌到2021年2月，股價最低市值達到了41.6億。與此對應的是，公司的業(yè)績從上市以來一直不溫不火，凈利潤始終圍繞2個億上下波動。
這樣一家公司，從2021年2月開始，股價一路上漲，最高漲到54.93，最高漲幅達到611%，到最新公司股價30.3元，較2021年2月最低點漲幅也達到292%。這究竟是為什么？
原來森特股份被光伏巨頭隆基股份戰(zhàn)略入股了。2021年3月4日，隆基股份披露協(xié)議受讓森特股份控股股東合計27.25%股份，交易對價總額為16.35億元，從而成為森特股份第二大股東。之后在6月25日，森特股份與隆基股份簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，攜手進軍建筑光伏一體化（BIPV））市場。雙方表示，將充分發(fā)揮森特股份在大型公共建筑屋面系統(tǒng)的設(shè)計能力、資源優(yōu)勢，結(jié)合隆基股份在BIPV產(chǎn)品制造方面的經(jīng)驗和先進技術(shù)，共同開拓大型公共建筑、工業(yè)建筑領(lǐng)域BIPV業(yè)務，拓展光伏產(chǎn)品的應用場景，實現(xiàn)BIPV規(guī)模化應用。
森特股份的第一曲線是建筑物金屬圍護施工，這條曲線已經(jīng)增長乏力，但通過引入隆基股份作為二股東，得到隆基股份賦能，同時結(jié)合自己在金屬圍護方面的優(yōu)勢，發(fā)育出BIPV新的充滿增長前景的第二曲線，獲得資本市場高度認同，從而推動了股價的大幅上漲。
隨著注冊制的推行，A股上市公司數(shù)量越來越多，最新已經(jīng)擁有4800家上市公司。除非業(yè)績增長靚麗或競爭優(yōu)勢突出，發(fā)育出成功的第二曲線，否則越來越多的中小市值公司將難以得到機構(gòu)投資者的關(guān)注，逐步呈現(xiàn)出港股化或美股化的趨勢，交投清淡、股價低迷。
對于發(fā)育多次嘗試第二曲線失敗的公司，通過賣殼或引入戰(zhàn)投，獲得有實力的企業(yè)的賦能，通過成為別人的的第二曲線，進而發(fā)育出自己的第二曲線，也許不失是一個明智的選擇。
四、總結(jié)
第二曲線理論是指導上市公司轉(zhuǎn)型的有效理論。第二曲線發(fā)育是否成功，將直接決定公司的市值表現(xiàn)。歷史上，幾乎所有優(yōu)秀的公司都能夠一次又一次成功發(fā)育出第二成長曲線。
發(fā)育第二曲線，不是上市公司可有可無的選擇，而是時代的要求，是資本市場的要求，是上市公司內(nèi)在成長的要求。
發(fā)育第二曲線的最佳時期，是第一曲線還在快速增長期，即已經(jīng)突破了破局點，但尚未達到失速點。這個時候，無論是從資源，還是從士氣，都較好地支持公司培育新的業(yè)務。
發(fā)育第二曲線的三條途徑是：內(nèi)生發(fā)育，外延并購、成為別人第二曲線。企業(yè)首選應是內(nèi)生發(fā)育，其次是外延并購。如果經(jīng)過多次以上兩條途徑嘗試，仍未成功發(fā)育第二曲線，可以考慮通過引入戰(zhàn)投或賣殼的方式，成為別人的第二曲線，這也不失是一個明智的選擇。
