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中臺造神，還是造神棍
2020年一場疫情讓“信息化”前所未有之巨變，數字化、數智化從未有過被如此急迫的需要。在企業數字化的浪潮下，有很多的確定——云計算、互聯網+、5G、大數據、人工智能……以及一些不確定——中臺……
2010年，馬云說：“如果我們不做云計算，將來會死掉。”阿里每年10億預算投入被當時廣泛認為是“虛無縹緲”的云計算，后來的結果大家有目共睹，阿里在科技領域的前瞻性一戰封神。
2015 年年末，阿里巴巴集體進行了一次組織架構大調整，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術、產品部提出來，組成了“中臺事業群”，并喊出“小前臺，大中臺”的管理模式。中臺可能是阿里又一次“造神”行動，鑒于阿里之前所吹過的牛X都一一實現，因此雖然依舊是“云山霧罩”的中臺被各路豪杰紛紛追捧。
如今不過短短5年時間，云平臺廠商、應用軟件廠商、云服務商、數字營銷廠商以及用戶，在談到新IT架構、新業務創新時，“十分巧合”的都談到了中臺。中臺在這不到5年的時間里快速經歷了：趨之若鶩——深陷質疑——不過如此——原來如此——有點意思，過山車般的命運。
阿里造中臺的背后是集團化業務的高復雜性、并發性，原有的IT、業務、數據相互獨立，造成了在互聯網時代下的經營效能低下，阿里這個不到20歲的企業在互聯網速度的加持下雖然業務、規模上青出于藍，但在“大企業病”方面也提前到來。在參觀了supercell的中臺業務架構模式后，阿里高管的震撼催生了阿里巴巴的中臺戰略。這里其實隱藏了中臺幾個關鍵點——大企業、小組織、業務架構。而這些小細節也直接造成了后來為何阿里造出來的中臺成神，而其他企業卻造出了一些神棍。
但神也不是萬能的，阿里的中臺更多的是一種理念，阿里是靠著自己強大的組織能力、執行力和技術能力把這個理念內部消化和落地。所以我們看到很多企業想學習阿里的中臺戰略，但幾乎沒有成功，階段性成功的如京東、拼多多也是因為有著極為相似的業務特點。
質疑由此而來，中臺到底是阿里的神，還是繼云計算之后，所有企業的又一個目標？
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阿里是阿里，你是你
阿里的中臺復制性低的原因除了技術以外，還包括了很多隱性成本在里面，管理、企業文化、企業價值觀、員工向性、小團隊作戰能力等等，這些都不是靠IT和技術就能解決的問題。市場中很多企業希望阿里能夠直接提供咨詢、技術、運維等親臨現場指導做中臺，但實際上阿里更多的是擔當顧問的角色，當企業購買阿里的中臺服務時，本質的價值和意義是購買了阿里巴巴的經濟體。那么這對企業來說就要做一個審慎的思考，你要的是阿里還是企業自身的中臺戰略？
最初阿里中臺是為電商業務服務
因為中臺很紅，所以各種ToB之苦也久已的相關的服務，必“蹭熱度”。在眾多中臺概念中，最容易被理解的解釋是避免企業在設計、流程、研發等業務層避免重復造輪子，提高各種業務模塊復用性的解決方案就是中臺。但是有一個問題，企業所需的各種服務中都能沿用此概念且毫無違和感。于是業務中臺、組織中臺、數據中臺、技術中臺、流程中臺、服務中臺的概念噴薄而出，中臺無處不在？
果真如此？
亂花漸欲迷人眼，中臺年少僅四年。
So，并非如此！
中臺何其多，真假皆有半。你的中臺絕不是阿里的中臺，在中臺的骨子里，應該是追本溯源的一致。站在這個角度來看中臺，中臺一定不是以IT為先的戰略，如果中臺是解決IT部門的問題，那么極大概率就會變成“中臺信邪說“。無論是supercell還是阿里巴巴，中臺的核心目的是解決和響應企業快速變化的業務。
通過業務的抓手，理解企業經營目的，再通過IT來實現業務上的快速迭代，才能夠讓企業有直觀的效果評估。不提業務只講IT的中臺，全是IT建設的KPI考核，自話自說的效果評估，是對中臺吹過最雄偉的牛。
“IT為骨，業務為肌，才是中臺的本質。企業要建立自己的中臺戰略，IT上要肯定要做調整，但企業業務組織要首先動刀。”這是云徙科技四年探索中臺業務，歷經70家國內頂級客戶得來的真經。
中臺戰略涉及企業IT、企業組織架構、業務流程、商業決策等諸多領域，并不是一個單獨的IT問題，而是一個有關IT的復合互聯網企業管理學科。因此，對于企業而言，上中臺將是一個非常漫長的過程，是一個極度依賴一把手的項目工程。
按照云徙中臺項目成功經驗來看，企業想要做好中臺要有幾個預期：
時間預期——現階段要做一個業務中臺，由經驗豐富、項目積累深厚且技術產品相對成熟的團隊來執行，需要7個月的時間；而要做一個可以通過數據，驅動決策業務的數據中臺（并非數倉，很多所謂的數據中臺其實就是數倉），也需要3個月的時間。
企業組織預期——組織的重構是必須的；需要單獨設立中臺的運營的獨立部門，這個部門將成為企業的運營中心，運營圍繞業務開展，運營需要一些策略和方法，要顧問式的指導；統一的管理入口，中臺運營的統一管理權限級別會較高。
效果評估預期——每一家企業的中臺目標價值不同，因此很難借鑒阿里或者其他項目的現有考核指標。只能用反向漏斗方法來制定中臺成功的標準，正向來看是價值-場景-系統-數據的流程；但在考核時要反過制定目標，數據驅動設計和建設系統，系統覆蓋場景，場景滿足業務，業務帶來價值。
云徙科技在此經驗的積累上，再次將中臺“產品”進行了優化升級，推出了全新的數艦3.5版本：
云徙科技把中臺架構進行了分層。把技術能力抽象出來作為底層的基礎；中層是核心的兩大中臺能力，業務+數據的雙引擎驅動；最上層則是企業直觀的業務層——企業數字營銷運營平臺。企業直接使用的數字營銷業務，由業務中臺+數據中臺雙輪驅動，雙輪的背后是統一技術平臺的支撐。
這樣的分層帶來了諸多好處：
中臺產品具象化。以往的中臺大多是概念的植入，缺乏相對落地的產品去支撐，產品架構和質量無法得到保障，而類似于云計算的IPS分層法，中臺把抽象能力映射到邏輯層，每一個邏輯層都能具象到業務、產品及技術。這就讓市場、企業能夠快速和正確的了解為什么中臺不是IT，但也必須要重構IT。
便于了企業開展中臺的建設工作。把業務端作為中臺的抓手，讓企業直觀看到IT、企業組織、企業經營的變化；底層的技術服務重構了企業的IT環境，實現了去煙囪；而最終企業是通過中間層的中臺引擎對業務、技術、組織架構進行了統一管理。由于分層的邏輯，使得企業在建設中臺時有了階段意識，且每一階段都有具體的實踐目標，每一階段的目標實現最終結果是中臺項目的成功。這樣的分層始于業務，終于技術，對企業而言建設難度、風險大幅降低。
隨著企業業務的迭代和進化，中臺也是不斷迭代的，分層可以明確企業面對業務變動時要迭代什么。這使得企業的迭代風險更低，讓整體中臺的可持續、可連續應用性更強。
因此，中臺從架構到成功預期，每一個企業因為自身戰略和業務的不同，最終得到的中臺一定不盡相同。如果還有中臺服務商告訴你，建設中臺就是對IT做重構，那一定是對中臺有什么非常深的誤解。
企業不可能完全照搬阿里中臺的模式，阿里是阿里，你只能是你。
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不要讓中臺重蹈BPM的遺憾
曾經的遺憾：
中國企業市場信奉ERP、信奉CRM、信奉協同OA，當年也有一個大神級的管理產品-BPM來到中國，世界一流的供應商IBM/K2在國內遭遇滑鐵盧。不是因為BPM（業務流程管理）不好，而是它不能像ERP那樣有一個具體的、標準化程度相對較高的軟件產品讓大家直觀感受。
時隔多年之后，我們看到了那些當年堅持了BPM的企業，他們完美銜接了云計算、移動化、互聯網+、低代碼開發等新技術、新理念。其中將業務流程用到極致的一家企業叫做——華為《華為真正神圣不可侵犯的是流程》。現在多少企業在模仿華為，又走上了BPM的建設之路。當年不被理解的BPM十年后也才剛翻案，最終大家趨之若鶩的依舊是流程，真應了“早知今日何必當初”。
如今中臺的局面何其相似，但更加艱難。當年的BPM尚有IBM、埃森哲、K2、甲骨文等搖旗吶喊，而中臺市場當中多以創業企業為主，且中臺產品魚龍混雜。做CRM、做微服務、做數倉、做低代碼開發平臺、做PaaS平臺的企業服務都轉型做中臺。
根據T研究最新的中臺市場摸底調研來看，中臺創業火爆的區域目前集中在在北上廣浙蘇，而且大多數是互聯網、傳統管理軟件基因的項目較多，中臺項目上線集中在2015年和2018年。綜合當時的技術特征、互聯網產業業務特性以及中臺建成和投入使用的時間來看，實際上大量項目是在2018、2019年落地應用，而問題也在這個時間段集中凸顯，如微服務架構、PaaS、SOA、數倉、CDP等為原型而包裝的中臺幾乎全部暴露致命問題。
云徙科技副總裁李楠對人稱T客提到，云徙科技經歷了四年的發展，專注于中臺業務的服務，可以算得上國內在中臺賽道里領先的廠商，曾經就遇到過友商提出技術支援的案例。當云徙團隊進入項目后，發現企業客戶的中臺架構只做了微服務架構，微服務架構看似快速響應了業務，實際上數據和業務驅動無法銜接，流程斷檔、數據割裂，要變成真的中臺服務基本等于重建，云徙要幫助補漏都無從下手，最終這個項目進入僵局。
而這樣的例子，在這幾年當中并不鮮見。畢竟中臺從概念到產品，也才僅僅四歲多一點，雖然互聯網加快了中臺市場的發展速度，但卻無法讓中臺跨越必要經歷的階段。
李楠表示：“數字中臺就是數字商業時代的新基建，未來必然發揮重要作用。”既然是新基建，數字時代能夠加快這個建設的過程，但該有的步驟一樣不落，數字新基建未來一定會對企業起到戰略級的價值。
所以，給數字中臺一些成長的空間，不要留下BPM式的遺憾。
作者 | 吳勇
出品 | T客匯
