一個員工沒有狀態(tài)，可能是員工的問題；
所有的員工都沒有狀態(tài)，一定是公司的機制問題！
那么，如何建立以人為本激活人才的薪酬體系呢？
好的機制能讓壞人變好，壞的機制會讓好人變壞。
我們一定要設(shè)計好的分錢機制來激發(fā)、引爆團隊的創(chuàng)造能力。
一、傳統(tǒng)的薪酬體系缺乏彈性
二、報酬激勵方式單一，激勵效果差
三、薪酬體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化不匹配
四、盲目的薪酬保密制度
如果你的企業(yè)存在以上問題，下方鏈接幫你詳細解答！
1.能力不等于價值、考勤不能取代考核。
2.要想讓員工比過去更努力，不是發(fā)錢，而是要懂得分錢。
3.固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒人。
4.企業(yè)可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
5.激勵到位，干活不累；浪費人效，人手很貴。
6.固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。
7.員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低。
8.一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的。
9.薪酬要實現(xiàn)短期化與中長期化的組合。
10.員工增收、企業(yè)添利，利益趨同、思維統(tǒng)一。
一、大彈性、寬幅
定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計，通常比例鎖定在60-80%。
二、高績效高薪酬
企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。
三、利益趨同
在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。
員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。
而KSF認為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應(yīng)的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。
四、激勵短期化
激勵設(shè)計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設(shè)計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
五、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：
管理者做事，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。
管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。
當前，中國大部分中小民營企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象：老板忙，員工茫，團隊盲！企業(yè)里最大的業(yè)務(wù)員是老板，最忙的人也是老板，老板每天過著“5+2”、“白+黑”的生活，而員工卻像無頭的蒼蠅不知該干什么，一直在等待指令，團隊沒有統(tǒng)一的奮斗目標和方向。
