傳統企業的管理模式通常是雇傭制，一把手是企業的靈魂和核心，員工是執行層，是被公司雇傭來工作、執行工作指令的。這種雇傭關系極易導致一方對另一方的壓制，不利于被雇傭者激發潛能，也不利于公司的發展。
隨著移動互聯網、新經濟形態的誕生，股權激勵的神話不斷在坊間流傳，知識勞動者逐漸覺醒，他們便會主動去尋求自身價值的最大化，而股權激勵，正是這些勞動者實現自身價值的一個有效途徑。
因此，中國企業的管理模式開始發生質的轉變，即從雇傭制發展到合伙人制。
2016年6月27日，來自萬科內部的一封郵件流出，這是萬科管理層寫給所有萬科事業合伙人的，全名是“致萬科合伙人的一封信：同心同路”，其中有一句話是：“資本可以雇傭勞動，知識也可以購買資本。資本和知識的關系，是雙向的相互選擇，是合作和共贏，而不是單方面的控制或支配，不是依附與被依附的關系。”在這里，先不論這封信背后的事件，僅從字面意思來看，在現有的企業管理中，建立“合伙人”這種新型用工關系已經成為市場的發展趨勢。
而更早誕生的《華為基本法》也很明確地詮釋了這一觀點，在《華為基本法》第五條中，就有明確的記載：“我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值”“華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”第十八條則明確了華為實施股權激勵的管理政策：“華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益。其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。”
合伙人制，已經成為現代企業經營的趨勢。真格基金創始人徐小平曾在演講中這樣強調合伙人的重要性，他表示：“合伙人的重要性超過商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要。”
合伙人制，不僅包括領導層級的合伙，也包括員工層級的合伙。今天的新經濟企業，同萬科和華為一樣，一般在創業的時候都會以合伙方式出現，而新經濟的擁躉——投資人也會達成共識，希望所投資的企業擁有優秀的合伙人團隊。
員工期望的，當然是股權激勵帶來的實惠，諸如分紅權、增值權等，這些都需要企業管理者做足功夫，來保證員工能分享到成果，從而保證整個公司最強有力的戰斗力。畫餅充饑的時代已經過去，只有讓員工感受到他們是權利的主體，產生當家做主的滿足感，公司才會擁有屬于自己的未來。
同時，員工層面的合伙人制，也表現在交互的自由、協作的自由、信息共享的自由等方面。企業管理者都明白這樣一個道理：滿足不了員工的正當要求，員工憑什么要為你的企業賣命！
我們從工業大生產走到移動互聯網，不但打破了科層制、垂直管理，也擁有了更多選擇的條件。于是，才有了從雇傭到合伙的理念和實踐。相較于雇傭，合伙將企業上下結為利益共同體、命運共同體，促使交易成本、管理成本大幅下降，正所謂“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”！
