非常時期，應有非常激勵，如何讓工資體系充滿激勵？
經營吃緊，不少企業因資金鏈問題，不得不緩發甚至縮減了工資，但也有員工主動要求降薪，老板手撕掉聯名信的，甚至還有疫情期間反而給員工加薪的。
“開工資”是管理的“總抓手”，一家企業的管理好壞，從發工資就能看出來。
好的薪酬設計理念，應該讓工資體系里充滿激勵，同時要基于員工的職業發展來設計，方能真正起到激勵作用——而這直接反映了企業的管理能力。
領導力就是動員大家，為了共同的愿景努力奮斗的藝術。當前，公司對外能不能適應不斷變化的外部環境，對內能不能保持旺盛的激情，都取決于會不會做激勵！5月12日（周二）晚20:00，《中外管理》“管理百家大講堂之共克時艱'復商’進行時”（總第37期），北京知行韜略管理咨詢有限責任公司創始人沈小濱，將詳解《激勵型領導力的“六塊拼圖”》：知行合一、共啟愿景、變革創新、績效驅動、激勵人心、決策定位。
但是，當前大多數企業在激勵性薪酬設計中存在四大問題：1，大鍋飯——粗放式的工資體系，沒有量化，在疫情中就暴露出激勵不足的問題；2，不公平——而國人向來“不患寡而患不均”；3，不前瞻——導致企業在危機中反應不夠靈活，尤其沒有及時激勵20%的骨干員工。另一方面，多數企業遇到危機，薪酬調整缺少章法，比如疫情以來很多員工在休息，而大部分企業雖然把基本工資發了，卻沒有讓工資投入更具針對性；4，缺少對外的競爭性——從而沒有做到用待遇留住關鍵人才。
非常時期，應有非常激勵，如何讓工資體系充滿激勵？究竟怎樣設計出高效可行的激勵性薪酬體系？天海集團副總裁丁元淇將在《后疫情時代的激勵性薪酬設計》中給出實踐性極強的答案！
鮑勃·約翰森（Bob Johansen）在《領導者創造未來》一書中指出，世界正在急劇地變化，我們正處在一個動蕩的、不確定的、復雜的、模糊的VUCA（volatile, uncertain, complex and ambiguous）世界中。如何應對VUCA世界的挑戰？如何減少不確定性的恐懼感？如何應對互聯網對傳統產業的沖擊甚至顛覆？如何在一個不確定性的時代，制定一個確定性的戰略？如何在目標不清晰的時候，瞄準目標？如何在靶心移動的時候，鎖定靶心？先瞄準后開槍，還是先開槍后瞄準？這便是我們這個時代的挑戰。
目標越是不清晰，越需要領導者；方向越是不確定，越需要快速的學習能力；通往未來的道路越復雜，越需要心中的導航儀。總之，無論團隊還是企業，發展越是困難，越需要戰略型領導者。
領導者遇到以下情景，應當如何應對？
情景一：如果你被任命去領導一個全新的團隊，將如何開始工作？新官上任的三把火從哪里開始燒起？你人生地不熟，如何與他人建立密切關系，贏得他人的信任與支持？
情景二：如果你被派往國外去領導一個全新的市場項目，開拓新的銷售渠道與客戶，你如何應對一個全新的環境？如何做有意義的決策？如何確定事務的優先級？如何應對各種不確定性的挑戰？
情景三：如果你正領導一個大型的工程項目，需要各個不同業務部門的協同與配合，在缺少硬權力的情況下，如何做好項目的領導？在資源有限的情況下，如何出色完成項目的任務？
情景四：如果你負責管理組織的績效，你如何基于公司的年度戰略規劃來分解目標、考核目標？如何讓千斤重擔眾人挑、人人頭上有指標？如何設計績效激勵機制，讓人們愿意承接富有挑戰性的高目標？
情景五：時常面對這樣的抱怨：“業務太過多元化了，產品、客戶、地域都不聚焦”“我們缺乏方向”“每個人都忙于自己的一畝二分地，相互之間卻缺少支持和配合”，你該怎么應對。
如今領導越來越不好當了。人們過去常說，鐵打的營盤，流水的兵；而如今，鐵打的營盤，流水的領導。球隊帶不好，首先走人的是教練；團隊做不好，首先流動的是領導。
矛盾無處不在，問題無處不生。越是局面復雜的情況下，越需要領導者的定力，越需要領導者抓大放小的能力，越需要戰略領導力。
什么是戰略領導力？簡言之，即領導者要學會戰略性地思考、戰略性地行動和戰略性地影響他人。戰略領導者要回答的最終問題是，如何更好地領導與影響他人達成組織的長期戰略目標。
領導者如何才能更多地超越戰術思維，站得更高一些，看得更遠一些呢？這就要求領導者，多一點戰略、少一點戰術，懂得抓大放小，抓主要矛盾。當領導者具有戰略領導力的時候，矛盾才能被有效化解，組織才能夠呈現更高的績效。
