所有企業都渴求勝利，但能打勝仗的只能是優秀的企業。管理水平的高低是衡量一個企業是否優秀的唯一標準。企業管理最常見的災難來自于無意義的管理厚重，做加法很容易，難點在于做正確的減法。
演講：百森智投創始人兼董事長、華為前資深COE專家 冉濤
（根據冉濤在第30屆中外管理官產學懇談會上的演講整理）
企業的競爭，歸根結底就是人才的競爭！企業競爭中面臨的條件都差異不大，市場環境、生產資料、供應鏈、甚至包括能學到的知識技能，大家能獲取的資源其實都差不多，你能擁有的別人也能夠擁有，最大的變量就是企業間的人才不同。行業里的老大之所以是老大，就是因為他的人不一樣。
因此，最終比拼的是企業的人才力！不論企業有多大規模、有多優秀的資源條件，如果沒有好的人才管理能力，沒有一支能打勝仗的團隊，便無法實現企業的持續增長。
5年來，百森通過人才的“四四五”模型，訪談80家各細分行業優秀企業的7000多位企業管理者，我們發現管理者的管理能力、勝任度以及高潛人才的比例均有所欠缺，這些都會大大的制約企業發展。具體體現在以下數據上：
管理者站位正確者，不足5%
關鍵管理能力普遍缺失，變革能力幾乎全軍覆沒
五項素質達到5個二級者，不足1%
第一個數據，管理者的站位正確率不足5%，說明很多管理者沒有做他/她該做的事情，承擔起應付的責任。這種情況在企業，尤其是成長型企業，是普遍存在的。很多老板感覺特別累，就是因為管理層沒有頂上去，導致老板異常忙碌。
第二個數據，做該做的事就需要應有的管理能力。企業經常講領導力，講管理能力，事實上數據反映出來水平不高，尤其是管理者的變革能力，幾乎是全軍覆沒。變革是企業發展所必需的，推動不了變革，企業的發展就會滯后；而管理者的變革能力欠缺，意味著企業推動變革只能一把手親自上。大事小事均需一把手照顧到位，這也導致很多老板更加累。
第三個數據，五項素質達到二級的高潛人才。領軍人才的五項素質是華為2006年確定的招聘標準，過去五年我們也評估了不少民營企業，發現達到華為選拔標準的人才不足1%，這就解釋了大多數企業與華為的差距。
如今已經跑到細分領域頭部的企業，大部分會有這樣一個共識：企業不缺資源、不缺機會，但是受制于企業家無法從內部日常管理中脫身出來。一把手的無力感折射出來的，就是數據里管理者的勝任度不足以及發展潛力不夠所帶來的深層次問題。
那么作為標桿的華為的人才是什么樣呢？有一個華為的宣傳片《華為人》，大家有興趣可以去看看，里面描述的都是華為的普通員工的故事。其中無論是中國人、外國人，無論是銷售、研發、管理、設計等，都在自己這個崗位上竭盡所能發現機會，并且自驅力式的工作。這些人都遇到很多困難，但是他們不會以客觀因素為借口，只要有一線機會，就會把不可能變成可能。他們身上體現出來的就是管理人才的445 模型。
勝任的管理者都有哪些共性特征？
445人才模型
首先用人的邏輯是什么？人盡其才。那么對于人盡其才來講，最重要的一個緯度是管理者的勝任度，勝任度其實就是投資回報率，招聘一個5萬月薪的人，如果他創造的價值超過5萬，那么在這個崗位上他/她就值得。反之，可能也合作不了多久，有些企業就得想辦法降職降薪。我們常說高管是個高危職業，職位越高、錢越多，越危險，因為你必須為公司創造足夠的價值回報，才能形成正向循環。
如何去衡量一個人是否勝任呢？常規做法是從績效角度去評價，可是績效本來就是個難題，大部分企業在績效評價上都做的不好；同時績效是一個后置指標，需要時間去驗證，等發現績效不好的時候，可能已經投入了人力物力卻錯過了戰略機會。所以從戰略的維度看組織看個人，我們必須構建一個先行指標，看看把人放到這個位置上，是不是能夠做到勝任。這里面就涉及兩個維度：
第一個維度：管理者的四層站位。一個戰斗型管理梯隊一定包含決策層、總監層、經理層、主管層這四層管理崗位，而我們常講“在其位，謀其政”，管理者是否站到了應有的位置上，是否存在錯位和缺位，又是否做著最該做的事情？這四層站位的方法論可以說首次將企業管理崗位進行了清晰刻畫，定義了不同層級應該關注與側重的內容。
第二個維度：管理者的四項管理能力。雖然管理能力包含方方面面，但我在反復的實踐比較當中，從“短期與長期，管人與管事”這四個維度中，還是提煉出了管理者所必備的四項最關鍵的能力，它們分別是戰略能力，變革能力、體系構建能力與人才管理能力。對于不同站位的管理者，這四項能力的要求會有所側重，但最重要的是，它幫助管理者構建了能力勝任的框架，讓我們可以用有限的時間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。
在這幾年的評估里，我們對一些企業干部進行評估，發現普通企業的管理者勝任度水平大概在18%，而優秀企業的水平可以達到32%。企業做得好，一定有人才的原因，所以要把管理者的勝任度提升上來，才能成就一個好企業。
但是如果想從隱形冠軍脫穎而出，想做卓越的企業，只有勝任度還不夠，還要看人才潛力。什么是潛力？潛力就是一個人做好一件事不費力的能力。比如我們招一些985畢業的研發工程師，你會發現他苦大仇深，卻也攻克不了難關，這是任務太難了還是這個人不行呢？本質上是因為這不是他的潛力。所以一個卓越的公司，需要把什么把一個人最擅長做的事找出來，然后給予舞臺去做，這就是人才潛力的激活。
五項素質就是一個很好的潛力指標，管理者的5項基本素質，也正是華為人才基因的密碼，包含主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性。在這5個素質中，每個素質又劃分為“0、1、2、3”這4個等級，于是就形成了20個可測評的維度。從中我們可以形成幾類人才以及一份人才地圖，圍繞這樣的人才地圖來持續提升管理者的勝任度和匹配最適合他們做的事，也就是做到人盡其才。
于是我們可以看到，當這套“四四五”模型組合起來，就會形成一個人才識別的有效工具，就能夠找到企業管理者無法勝任，發揮不出應有價值的真正原因。究竟是站位不合適？是能力不足？還是素質不達標？很多復雜的人才問題將變得一目了然。
管理的本質是增長，增長需要打勝仗的團隊
所有企業都渴求勝利，但是打勝仗的只能是優秀的企業。管理水平的高低是衡量一個企業是否優秀的唯一標準。企業管理最常見的災難來自于無意義的管理厚重，做加法很容易，難的在于做正確的減法。圍繞445人才模型我們可以找到路徑去提升管理者的能力，從而有助于提升企業整體的管理水平。
圍繞著企業發展，企業常常做干部培訓去提升能力。我們常見的是今天培訓個質量管理意識，明天參加個銷售技巧培訓。很多公司打游擊式毫無規劃的培訓，對于干部能力非但沒有幫助，還讓管理者覺得心累。所以從這個點上所有的培訓必須圍繞戰略的達成，也就是圍繞增長。企業經營的本質是增長，管理必須聚焦核心需求，增強組織戰斗力，讓團隊更容易打贏！
在經營過程中企業會遇到很多困惑，戰略缺失沒增長？管理者無法理解戰略？團隊缺乏協調？總是完不成目標？績效達成總是在糾結用什么工具，OKR還是KPI？所以我們必須正視這些問題的本質，也就是一對矛盾：組織能力跟不上所看到的機會。企業家在外面學習、社交、參展，看到很多行業機會，回去之后最大的焦慮就是企業能力不夠，抓不住機會，所以當看到的機會大于組織能力的時候，提升組織能力就刻不容緩，這里面就包括了提升管理者的勝任度。只有勝任度提升上去了，才能接得住找回來的機會，才能達成戰略目標。
發展機會和組織能力是一對常態的矛盾。對于企業組織來講，第一要打通錢流，讓大家看到利益是一致的。第二要立足于能力建設，從組織到人才到能力的提升。有了這兩個流，才能實現能力提升，去抓住機會：
第一個是構建企業的錢流，從SP（戰略規劃）到BP（年度業務規劃）到PBC（個人績效承諾），到績效評價，再到激勵分配這條主線。首先看兩端：SP 是未來的錢，BP 是當年的錢，這是企業、老板、股東賺的。激勵分配是員工賺的。員工和老板一起在企業里干活是為了掙錢。所以從BP到PBC的連接就是非常重要的，讓員工看到如何做到要求才能拿到錢。這里面需要解碼，也就是很多企業設置戰略運營部的原因所在。
把未來發展和員工日常工作連接起來，抓主要矛盾，才能夠達成雙方皆大歡喜的錢流。但是現在普遍現狀是什么呢？員工認為日常該做的，和老板心里希望員工做的，兩者之間不匹配，所以無法做到力出一孔。力量不在一塊使，形成不了好結果，利益就無法統一。所以我們要把這個錢流打通，讓大家聚焦在如何創造價值上。
第二個流是抓住人才的問題（人流），目標分解下去了，激勵目標定好了，并不代表業務目標就能自動達成，還必須注意從 BP 到組織、組織到人才、人才到能力提升的全鏈條。管理者能力強了，績效才好，也才能賺到錢。所以這個人才的流動也是非常重要的。
如何打通錢流？如何打造能力？
如何打通錢流，戰略落地？
可以從五個方面入手：戰略梳理——戰略解碼——PBC——價值評價——基于增量分配
戰略梳理：用什么工具學習不是最重要的，關鍵是我們要跟團隊達成共識，實現路徑是要搞清楚的。戰略梳理就是全面系統性的理念認知對齊，打開認知，凝聚共識；
戰略解碼：打通從戰略目標到組織協同的戰略執行力，把設計的實現路徑分解到動作中。老板制定的戰略是100億，就需要分解出來：這100億長成什么樣？做什么業務？做到什么程度？要配置多大的資源？把任務分析明白了，團隊才能去落實。戰略解碼最后輸出的是3力（銷售力、產品力、交付力）4平臺（人、財、物、管）
PBC：打通關鍵任務到個人績效承諾書的梳理。把3力4平臺的內容貫穿到各個組織里，讓各組織能夠形成合力，聚焦在打糧食這件事情上，而不是說各行其是，關注自己的一分三畝地。
價值評價：圍繞3力把任務分解下去了，接下來要抓過程輔導?？冃Ч芾硎菍δ甓冉洜I計劃的執行情況進行跟蹤、檢查、調整、激勵并推動落地，實現年度戰略目標的過程。
基于增量分配：建立正向的激勵導向，讓個人貢獻與收入強掛鉤，導向沖鋒。真正做到分錢到人，這才能打通錢流。
如何打造能力，支撐戰略？
打造能力的目的是支持戰略。圍繞著四項基本能力（戰略、變革、體系構建、團隊建設），我們可以相應的去做提升：
戰略能力：管理者一定要具備戰略能力，高層（決策層）要有戰略的制定能力，中層（總監層）要有戰略的執行能力，基層（經理層與主管層）要有戰略的理解能力。
體系構建能力：在自己的管理范圍內，盡可能做到流程最優，效率最高，產出最大，不斷提升效率與產出。項目管理和流程再造這兩個能力就是體系構建能力里面最常見的兩種方式——分解成項目抓得住，優化成流程搞得定，那這就是體系構建的能力。
變革能力：變革對企業是常態。外部環境總是快速變化著，行業在變、客戶在變、競爭對手在變、技術在變，時時刻刻市場都在快速變化之中。而內部環境總是希望不變，流程不變、制度不變、組織不變、干部不變。內部的不變與外部的快速變化，就形成了企業發展過程中的挑戰，所以，變革就是企業以內部變化迎接外部變化的關鍵手段。
團隊建設能力：管理者要通過管人來管事，時刻考慮如何去提升員工的能力和績效產出。首先說組織能力，很多組織都在學習華為的鐵三角。但是絕不是一個組織成立3個部門（產品經理、客戶經理，加上交付經理）就能運作起來。因為組織最難的是協同起來。華為常說的聚焦客戶、呼喚炮火，都需要一套良好的機制：造炮火的人在哪？怎么才能調用炮火？很多企業搞鐵三角，讓調動炮火，最后就變成調動老板，因為資源都在老板那里。所以這是行不通的，我們要建立一個機制，真正讓組織高效運作起來。
