除了我們耳熟能詳的福特模式、豐田模式，全球有30多種管理模式，為什么海爾“人單合一”模式會在物聯網時代脫穎而出，被世界公認為物聯網時代的商業范式？
文：中外管理 莊文靜
責任編輯：辛國奇
“第四次工業革命已經到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰。在這個挑戰當中，要么自我進化，與時代共生存；要么就自我僵化，被時代所淘汰。其標志就是能不能創造出生態品牌。”
這是2021年中秋節前夕，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在第五屆人單合一模式引領論壇上拋出的精彩論點。海爾打造的生態品牌戰略，再次引發世人矚目。
自2005年張瑞敏首次提出“人單合一”后，世界管理學界、企業界對人單合一的關注與探討不斷強化，從2017年起“人單合一模式論壇”基本都在每年的9月20日定期舉辦，至今已是第五屆——今年恰逢中秋假期，此次論壇前移至9月17日舉行，于是在全國人民賞月團圓之前，全球經濟、管理專家以及海爾都分享了最新思考與實踐，供我們品讀。
本屆“人單合一模式引領論壇”，由海爾集團和加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，以“體驗迭代，價值循環”為主題，吸引了全球數百位專家、學者、企業家碰撞交流，共議物聯網時代的管理變革之道。埃德蒙·費爾普斯、加里·哈默、丹娜·佐哈爾等全球學者相繼分享了自己的精彩觀點。
隨著物聯網時代到來，第四次工業革命加速推進，傳統管理的科層制正在面臨終結。究竟什么才是物聯網時代的管理范式？
有國外媒體報道稱，“人單合一，已成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。”要打造生態品牌，就要依托“人單合一”模式來實現。
海爾“人單合一”模式，是海爾一切經營管理活動的指導和工具，而“人單合一”模式之所以可以在全世界復制，皆因“人性”使然。人單合一的核心，就是人的價值最大化，給人以尊嚴，這是新發展時代下人的價值實現的需要。
人單合一歷經16年“全球參與”的探索、實踐和驗證，得到了西方學界和管理界的高度認可，還被物聯網之父凱文·阿什頓稱之為“最接近物聯網本質”的商業模式。也正因為“人單合一”模式，張瑞敏多次登上世界級商學院的講壇，海爾的轉型案例也被多家國際商學院案例庫收錄。張瑞敏在國內外屢獲管理獎項，被稱為中國的“管理哲學家”“企業思想家”。
中外管理傳媒社長、總編楊光曾撰文寫道：海爾文化有三個關鍵：自以為非，創業創新，人單合一。第一條是心態，第二條是狀態，關鍵是第三條——人單合一是一套非常復雜的制度系統，毫無浪漫之處。但也正是人單合一，才能保持海爾不斷自我顛覆，持續創業創新，否則都是空談。
在今天的第四次工業革命時代，我們怎樣實現管理模式的發展創新和演變？是什么？為什么？怎么做？沒有人能未卜先知，也沒有標準答案，只有永恒的追問。
而張瑞敏正在思考、探尋“人單合一”的價值邊界，在第五屆人單合一模式引領論壇上，他的萬字演講，再次體現出海爾“自以為非”的特征：第四次工業革命正在顛覆所有國家幾乎所有的行業。我們不進行自我顛覆，就要被顛覆。
創造的價值和分享的價值如何成正比？
海爾從創業至今，盡管每七年進行一次戰略升級，但從始至終都是在圍繞人的價值最大化進行變革和轉型，如何釋放人的活力、發揮人的積極性、讓人的價值最大化，一直是貫穿海爾一切行動的核心和根本。而“人單合一”模式，就是將這一理念落地為方法論的管理工具。
海爾今天的“生態鏈小微群”“鏈群合約”就是讓人創造的價值和分享的價值成正比。
張瑞敏說：“在工業時代，物的增值與人的貶值成正比，而新生態的'鏈群合約’是讓人的價值最大化，就是體現人的尊嚴。”
生態品牌體系：“三自”與“三新”的無限循環
海爾從2005年提出人單合一模式，通過砸組織、去中層，在打造一個可以萬物互聯的平臺型組織。
但有了平臺還不夠，海爾今天在做的事就是打造一個“生態品牌”，它不是一個產品品牌，而是一個具有“三自”和“三新”特點的龐大系統。
“三自”是指自主人、自組織、自循環，“三新”是指新模式、新生態、新范式。而這個生態系統，永遠不是靜止的、而是無窮循環的。
就猶如一個可以滋養萬物競相生長的“森林”，不同的動物、植物、微生物，都可以在“生態圈”中相互依存，共同成長，生生不息。
“而要建立一個龐大的體系難度很大，但最大的難度在于觀念的改變，我們要反思到底要顛覆什么。” 張瑞敏強調道。
CEO就是恐龍，應該消失
在工業時代，人被假設為“經濟人”，人是機器上的一個齒輪，可以隨時被替代。福特汽車創始人福特曾說：我雇的不是你這個人，而是你這雙手。可見，人的價值沒有得到更大的體現。
而“人單合一”最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。在海爾，每個人都是創業的主體，每個人都可以充分發揮想象力、發展潛在價值。
那么，如何形成自主人生態？
“要構建讓所有人成為自主人的生態，必要條件是活力的釋放。”張瑞敏特別強調。
活力的釋放經歷從自然人到創客、到小微組織，再變成鏈群合約的生態，而鏈群就是生態鏈上的小微群。所有的小微可以根據市場需要，自由組合。
2016年，哈佛商學院教授和張瑞敏在交流時，問到：去掉科層制后怎么管，不就亂了嗎？
海爾其實是破壞之后又有創造性重組——也就是鏈群合約。
在沒有各級領導、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。要做到這一點，前提就是要歸還“三權”，也就是將決策權、用人權、分配權等企業CEO才擁有的權力，歸還給員工。
很多CEO到海爾學習時說：歸還三權是不可能的！沒有這三權怎么來控制員工？沒人聽我的了。
張瑞敏解釋道，其實在工業時代以前，每個人都是自主人。為了適應大規模制造，權力被集中到管理者那里，員工變成被動執行者和工具。
所以，只有歸還三權，員工才有可能成為自主人，才能釋放活力。
張瑞敏做了一個形象的比喻：自然界里，恐龍滅絕后哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為沒有了天敵，食物充足。在企業里，如果權力都在CEO手里，那CEO就是這個企業的“恐龍”。這樣的“恐龍”消失，所有人才可能發展起來，所有人的活力才可能釋放出來。而在自主人生態下，才可能創造終身用戶。
那么，如何創造終身用戶呢？
傳統企業都有三張表——資產負債表、現金流量表和損益表，而海爾又創造了第四張表——共贏增值表。
美國管理會計師協會CEO說，所有的上市公司和創業企業都應該用這第四張表，因為這里所反映的價值是傳統三張表里面沒有的。
第四張表里，最重要的是邊際收益。在傳統損益表里，邊際收益一定是遞減的，但海爾可以實現邊際收益遞增。因為是在不斷地創造新生態，而且這是零摩擦的市場，和用戶之間是零距離。“自主人”生態的目標就是物聯網時代的模式。生態的目的，就是讓每個人的價值最大化。
鏈群合約：共創共享的最優策略
提出科層制的馬克斯·韋伯也認為：“科層制會壓制人的創新精神，但為了高效率、高收益，還是要推行。”
“有圍墻的花園”就是對現代企業的一個形象比喻。規則之下，扼殺了所有人的積極性、創造力。
那么，如何讓人有創新精神？答案就是自主治理。
眾所周知，市場的力量是無形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理的力量能讓自我進化，展現價值。但如何“自主治理”始終沒有解決。
海爾今天用鏈群合約來解決這個難題。
鏈群合約生態完全顛覆了科層制。傳統組織是“產銷人發財”各司其職，但現在變成一個個小微，小微圍著用戶轉，聚合成鏈群。一類叫做體驗鏈群，一類叫做創單鏈群。體驗鏈群與用戶交互能夠發現用戶的體驗迭代需求，而創單鏈群則快速整合推出用戶體驗升級的產品和場景方案，實現用戶體驗的迭代優化，這中間沒有層級匯報。
鏈群合約，就體現了“所有參與人的最優策略組成”。
在鏈群里，產品成為爆款后，員工也會分享增值部分的收益。鏈群合約是讓每個人創造的價值與分享的價值成正比。
張瑞敏在現場演講中表示，現在制造業企業倒閉主要因為兩點，庫存和應收。一堆庫存賣不出去，巨額的應收拿不回來，所以才倒閉。但如果想查一下造成庫存和應收的責任人是誰，很難歸因。企業中各個部門是分割的，誰都可以說沒有責任。研發說自己研發很好，賣不出去與我無關；制造的說質量很好，銷售沒賣出去；銷售會說因為沒有及時運到，總而言之大家都可以找到理由。但鏈群合約是大家連在一起，共存共榮，不可能去找這些理由。
“鏈群與用戶無窮交互，不斷創造用戶最佳體驗，這個體驗迭代的游戲沒有終結。”張瑞敏舉例道，現在的很多企業都是在做有限游戲，比方說這個月定銷售收入100萬的目標，最后完成了120萬，就開始慶祝超額完成任務。但這個取勝有意義嗎？這120萬并不是用戶的體驗，即便每個月都取勝，最后不一定發展壯大，甚至可能失敗、破產。要做到無限合約就是實現自涌現、自裂變、自進化。自涌現就是從0到1，原來沒有的創造出來。自裂變就是從1到N。像海爾三翼鳥的陽臺場景，由一個陽臺場景裂變出來多個場景，原本客戶提出的需求是要一個有學習功能的陽臺，結果自進化為10多個主題的陽臺場景，像萌寵陽臺、親子陽臺、健身陽臺等等。自進化就是從N到無窮大，一直進化到成為生態的領導者。
生態品牌：創造價值的自循環
現在很多企業也希望成為生態品牌，但很難。
因為真正的生態品牌并不是通過產品質量好而創造的品牌。它與產品品牌和平臺品牌有非常突出的差異：從經濟形態看，產品品牌脫胎于工業經濟，平臺品牌則依靠流量經濟。但生態品牌是體驗經濟，創造用戶體驗；從時勢上看，產品品牌和平臺品牌是單邊市場或雙邊（多邊）市場，但生態品牌形成了共同進化的生態；從價值角度看，產品品牌是質量溢價，平臺品牌是流量溢價，但生態品牌實現了價值自循環；從用戶角度，前兩種品牌只有顧客交易沒有用戶，而生態品牌創造的是終身用戶。
可見，生態品牌是第四次工業革命所需要的形態。
生態品牌形成了兩個生態價值自循環：用戶體驗迭代的價值自循環和生態方增值分享的自循環。海爾創造用戶體驗增值后，通過增值分享激發積極性，吸引更多的優秀人才、生態方加入，創造更優的用戶體驗迭代，這兩者不斷地循環上升，形成一股場景體驗的“龍卷風”。
產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋
對此，或許你已經感知到了。
“在物聯網時代，單個產品可能不值錢了，但場景值錢；單個行業不要想成為行業老大，所有行業都會融合起來。所以說產品會被場景替代，行業將被生態“復”蓋。”張瑞敏用了“復”字，是要表達“往復”，也就是不斷變化、循環的意思。
傳統產業產品的出路是產品網器化。通過網器才能夠連在一起，才重組出新的價值。自從海爾電器變成網器后，重組出智慧家庭、食聯網、衣聯網、血聯網、疫苗網等等。
《美國增長的起落》作者羅布特·戈登曾說：第三次工業革命的生產力只有第二次工業革命的三分之一，因為這次沒有那么多新發明。
“現在，進入第四次工業革命是個機會，通過網器組合，創造出新場景。傳統產業中的企業是互相競爭，但現在不是互相競爭，應該是通過對產業鏈、供應鏈賦能形成工業互聯網生態。”張瑞敏強調道。
以化工行業為例，海爾為山東省搭建的山東省智慧化工綜合管理平臺，鏈接了84個化工工業園，通過賦能，可降本提效，對外也可提高價值。
“第四次工業革命是什么？就是各項技術的融合。我們為什么談場景、談生態，因為它們已不是單獨的產品、單獨的行業，而是各項技術融合在一起，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界限。這種融合是以指數級而非線性速度展開。當下，第四次工業革命正在顛覆所有國家幾乎所有的行業。我們不進行自我顛覆，就要被顛覆。”張瑞敏總結道。
全球企業管理界的“中國答案”
海爾首創的“人單合一”模式，可謂中國第一個走向全球的原創管理模式。
此前，人們熟知的福特模式、豐田模式，他們作為工業革命以來兩大最具代表性的管理模式，曾經讓世界很多企業紛紛仿效。目前，世界上已誕生了30多種管理模式。而這一次，聚光燈打在了中國企業海爾身上，人單合一管理模式通過16年的演進，已經迅速被世界更多的企業實踐、證明、認可，特別是在近幾年，不斷地開花結果、枝繁葉茂。
無數的實踐證明，優秀的管理模式必然具有普適性，不僅能幫助企業自身不斷創新，更能適用于各地的文化土壤。
如今，在人單合一模式指導下，海爾已轉型為開放的物聯網生態。通過打造高端品牌（包含卡薩帝等品牌）、場景品牌三翼鳥、生態品牌卡奧斯的三級品牌體系，海爾圍繞全球用戶需求構建了“衣食住娛康養醫教”的物聯網生態系統。
（左起）張瑞敏、稻盛和夫、中外管理創始人楊沛霆在第18屆中外管理官產學懇談會上交流
中外管理對海爾人單合一的階段性成果，一直在做持續的跟蹤報道。 而越是深入探究，越發現人單合一不僅使海爾自身實現了完美轉型，樹立了物聯網時代的商業范式，而且人單合一更是一個放在哪里都好用的管理模式，是一個跨文化、跨產業、跨生態、跨場景的新模式。
物聯網時代，企業不再是有圍墻的“花園”，而是萬物競相生長的“森林”。不同行業猶如森林中一個個“生態圈”，上下游創業小微和企業猶如“生態圈”中的動物、植物、微生物等等，他們相互依存與協作，共同成長。
由此可見，海爾生態品牌已經形成，而這正是通過“人單合一”模式，通過不斷激發人的價值、創造用戶價值，打造海納百川、包容萬物的生態。
正如諾貝爾經濟學獎得主、美國哥倫比亞大學教授埃德蒙·費爾普斯所言，海爾人單合一模式的提出和實踐，有助于解決大企業的管理困境，破解物聯網時代的管理難題，開拓屬于物聯網時代的管理模式，這種管理模式也適用于其他行業。
