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完整筆記·商業(yè)思維
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筆記君邀您，閱讀前先思考：
如何使用商業(yè)模式畫(huà)布？
使用商業(yè)模式畫(huà)布的好處是什么？
今天我們將接觸一些新工具、新概念、新方法，這些都是我和Alex在去年一起研究出來(lái)的成果。
我們已經(jīng)了解了多種不同的工具和方法，進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、測(cè)試以及改進(jìn)和轉(zhuǎn)換。我們也使用了一些工具，如商業(yè)模式畫(huà)布和價(jià)值主張畫(huà)布，并且在實(shí)操上嘗試了這樣的工具。我們希望這樣的創(chuàng)新組合以及組合地圖，能夠幫助大家管理一系列的商業(yè)模式。
一、商業(yè)模式組合
所謂的商業(yè)模式畫(huà)布就是在人與人之間，一種共同的、用于描述商業(yè)模式，并且將其可視化、評(píng)測(cè)以及改變的共同語(yǔ)言。
Hilti Corporation （喜得利集團(tuán)）專門(mén)向建筑工人和建筑工程隊(duì)提供高端輕型機(jī)床工具，客戶群體是一些建設(shè)者，建房子、建橋、建馬路的工人。
接觸這些客戶的方法，一是通過(guò)Hilti（喜得利）自己的銷售隊(duì)伍，二是通過(guò)它們的商店。
每當(dāng)客戶購(gòu)買(mǎi)了高端輕型機(jī)床，就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的銷售額作為員工的收入。為了把這樣的價(jià)值主張推廣給客戶，Hilti（喜得利）就必須要有相應(yīng)的核心資源：
一類是實(shí)體資源，即能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠；另一類是無(wú)形資源，也就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)——專利。有了核心資源之后，才能展開(kāi)核心業(yè)務(wù)。
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一方面是進(jìn)行產(chǎn)品制造，另一方面是進(jìn)行產(chǎn)品銷售。其中有一部分業(yè)務(wù)可以進(jìn)行外包，讓分包商進(jìn)行產(chǎn)品銷售或者制造。
商業(yè)模式畫(huà)布是20年前我和Alex一起創(chuàng)造的，如今在全世界范圍內(nèi)很多人都在使用。
但是這個(gè)商業(yè)模式畫(huà)布更加傾向于去描述小型的初創(chuàng)公司，或者是中小型的企業(yè)。因?yàn)榻^大多數(shù)的大公司，它們的商業(yè)模式不僅僅是一個(gè)，而是有很多個(gè)。
基于這種情況，大公司需要有一種共享的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行諸多商業(yè)模式的可視化，并且在這個(gè)過(guò)程中能夠?qū)麧?rùn)獲得的可能性和不確定性進(jìn)行一個(gè)評(píng)估。
商業(yè)模式就是遵循這樣的路徑進(jìn)化和發(fā)展的：
第一種情況是，一個(gè)商業(yè)模式可能一開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)很高、回報(bào)很低，商業(yè)模式發(fā)展的過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)可能低了，但是回報(bào)仍然不高，一旦形成了一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)之后， 就會(huì)形成高回報(bào)、低風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)模式。
第二種情況是，一個(gè)成熟的商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，回報(bào)越來(lái)越低。
這兩種情況兩者背后的邏輯是不一樣的。
雀巢集團(tuán)的食品業(yè)務(wù)包括飲料、奶粉、寵物護(hù)理、預(yù)制食品、零食和水。在這些業(yè)務(wù)模式中，哪些更有可能會(huì)遭到顛覆？比如來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)形勢(shì)的變化等。
在全世界范圍內(nèi)，糖是一個(gè)問(wèn)題。醫(yī)生會(huì)告訴患者，你吃的糖太多了，需要控糖。
去年，雀巢高層認(rèn)為糖果、巧克力棒，糖果食品等，可能會(huì)在未來(lái)幾年內(nèi)面臨越來(lái)越高的風(fēng)險(xiǎn)。所以雀巢決定把糖果業(yè)務(wù)出售給費(fèi)列羅。
與之相對(duì)的是投入更多資源開(kāi)發(fā)另一個(gè)商業(yè)模式，也就是營(yíng)養(yǎng)和健康科學(xué)。這就是雀巢對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的進(jìn)一步利用和開(kāi)發(fā)。
雀巢也開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的商業(yè)模式，就是膠囊咖啡機(jī)，供人們?cè)谙M(fèi)場(chǎng)景中直接使用。
雀巢與咖啡機(jī)的生產(chǎn)公司結(jié)成合資企業(yè)，然后通過(guò)合資企業(yè)進(jìn)行咖啡機(jī)以及與咖啡機(jī)配套使用的膠囊咖啡的銷售。
實(shí)際上雀巢在1987年嘗試過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，但是進(jìn)行的不順利，于是雀巢更換了一個(gè)CEO。新上任的CEO針對(duì)膠囊咖啡機(jī)做了一些商業(yè)模式的調(diào)整。
隨著新CEO的上任，雀巢把B2B模式變成了B2C模式。經(jīng)過(guò)驗(yàn)證后發(fā)現(xiàn)，這種商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)比較低，也進(jìn)一步證明了這種商業(yè)模式具有巨大的收益潛力，能夠帶來(lái)很高的銷售額。
于是雀巢決定將整個(gè)商業(yè)模式進(jìn)一步推廣到實(shí)際執(zhí)行階段。
在過(guò)去的25年中，雀巢依賴這種商業(yè)模式產(chǎn)生的銷售額達(dá)每年70億美元。
但是幾年前，與這項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)的一些專利過(guò)期了。在這樣的情況下，雀巢的商業(yè)模式面臨的風(fēng)險(xiǎn)高了。
當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上可以看到的實(shí)際情況是：一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始生產(chǎn)類似的咖啡膠囊，同樣可以在雀巢咖啡機(jī)上使用。
面對(duì)這樣的情況，雀巢不得不進(jìn)行商業(yè)模式的進(jìn)一步改良，推出更多的新產(chǎn)品、新模式，也進(jìn)行了一些收購(gòu)、并購(gòu)和投資，從而降低了商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。
很顯然，雀巢成功了。
但是對(duì)于雀巢這樣一家大公司來(lái)說(shuō)，復(fù)制很難，畢竟雀巢是一家一年銷售額達(dá)60億美元的企業(yè)。
對(duì)于一家大公司來(lái)說(shuō)，需要有多少個(gè)初始想法，經(jīng)過(guò)一系列驗(yàn)證、推導(dǎo)和實(shí)際操作之后，才可能有其中一個(gè)想法獲得特別大的成功。
基本上，250個(gè)初始想法中162個(gè)會(huì)失敗，87個(gè)會(huì)獲得一定程度的成功，而只有一個(gè)能夠獲得大規(guī)模的成功。
亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯說(shuō)，失敗和發(fā)明永遠(yuǎn)是不可分割的雙胞胎。
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失敗風(fēng)險(xiǎn)分為三種：
有可能客戶不想要；
造不出來(lái)想要的產(chǎn)品；
生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒(méi)有辦法產(chǎn)生價(jià)值。
一家嬰兒健康監(jiān)護(hù)設(shè)備的公司第一個(gè)想法是做一款無(wú)線血氧檢測(cè)，提供給醫(yī)生和護(hù)士使用。但是做了傾向性測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院根本沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意愿。
基于這樣的測(cè)試結(jié)果，它決定改變商業(yè)模式，把目標(biāo)客戶從醫(yī)院和護(hù)士轉(zhuǎn)變成那些擔(dān)憂自己孩子健康的家長(zhǎng)。
這個(gè)產(chǎn)品本身的設(shè)想是能夠進(jìn)行健康監(jiān)護(hù)且?guī)в袌?bào)警功能。但是后來(lái)，它們把報(bào)警功能去掉了。
現(xiàn)在這款產(chǎn)品所提供的僅僅是監(jiān)測(cè)和顯示數(shù)值的功能。家長(zhǎng)在看到數(shù)據(jù)之后，采取什么樣的行動(dòng)，都是家長(zhǎng)自己的決定。它繞開(kāi)了報(bào)警功能必須要經(jīng)過(guò)法規(guī)認(rèn)證的障礙。
這家公司通過(guò)一步一步的測(cè)試調(diào)整商業(yè)模式，以此降低風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步推高收益。而這是可以被設(shè)計(jì)，所以這就牽扯到一種設(shè)計(jì)思維。
我們把能夠提升一種商業(yè)模式收入的、典型的方式方法，叫做商業(yè)模式的運(yùn)行規(guī)律。
對(duì)于Hilti（喜得利）而言，在現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，如何去進(jìn)行進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)和提高？
因?yàn)楝F(xiàn)在Hilti（喜得利）是按照客戶需求進(jìn)行工具租賃，Hilti（喜得利）必須要自己準(zhǔn)備相應(yīng)的交通工具，才能把這些工具運(yùn)輸和分配到客戶所需要的地方。
這就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本，所以Hilti（喜得利）的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，不再僅僅是生產(chǎn)、制造、銷售。
現(xiàn)在Hilti（喜得利）變成了租賃服務(wù)的提供商，這意味著這些工具成為了公司的資產(chǎn)，也意味著它需要進(jìn)行預(yù)先投資，因?yàn)檫@些資產(chǎn)已經(jīng)成為公司租賃業(yè)務(wù)關(guān)鍵的一項(xiàng)資源，有了這些資源才能租賃。
差不多一年以后，我們發(fā)現(xiàn)在全球40多個(gè)國(guó)家中，已經(jīng)有10萬(wàn)家以上的企業(yè)都能接受這種新的工具租賃服務(wù)模式。
通過(guò)這種這些商業(yè)模式的變化，Hilti（喜得利）的年銷售額達(dá)40億美元。
幾年之前，同樣是這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但是Hilti（喜得利）的收益率變低了，風(fēng)險(xiǎn)變高了。
Hilti（喜得利）年均收益總體下降，最高的時(shí)候下降達(dá)20%。這就是為什么在經(jīng)歷了2013年銷售額下將20%的情況下，Hilti（喜得利）做了剛才我所描述的生產(chǎn)到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。
到2017年，我們看這張圖，Hilti（喜得利）的銷售額有了進(jìn)一步的提高，達(dá)到50億美元。
剛才我描述的是諸多商業(yè)模式改變當(dāng)中的一種，從產(chǎn)品到服務(wù)。但實(shí)際上，商業(yè)模式的變化遠(yuǎn)不止這一種。
商業(yè)模式組合一方面是新商業(yè)模式的探索，另一方面是現(xiàn)有的商業(yè)模式的改進(jìn)。
二、創(chuàng)新文化、文化地圖
在絕大多數(shù)已經(jīng)存在的公司，尤其是那些歷史比較長(zhǎng)久的公司，它們的公司文化都關(guān)注于執(zhí)行層面，它很難催生公司的內(nèi)部創(chuàng)新。
如果想讓一家公司有能力創(chuàng)造未來(lái)，創(chuàng)造針對(duì)未來(lái)的商業(yè)模式，就要把公司文化進(jìn)行一定的改變。不僅要現(xiàn)有的公司文化，還要設(shè)計(jì)未來(lái)的公司文化。
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亞馬遜開(kāi)始是做圖書(shū)線上銷售，后來(lái)變成電商平臺(tái)，之后它發(fā)明了云計(jì)算，提供相應(yīng)的云服務(wù)AWS，又推出了Kindle、視頻訂閱服務(wù)和IOS智能，每一次都是在進(jìn)一步改進(jìn)商業(yè)模式。
今天我主要講亞馬遜網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)AWS。
亞馬遜最開(kāi)始賣書(shū)，所以有一套賣書(shū)的商業(yè)模式。這種模式很簡(jiǎn)單，它的價(jià)值主要就是賣書(shū)，賣書(shū)的渠道是網(wǎng)站，接觸的是直接的客戶，客戶下單訂購(gòu)書(shū)，亞馬遜就獲得了賣書(shū)的銷售額。
在10年前，亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有一個(gè)短板，一個(gè)長(zhǎng)板。短板是銷售利潤(rùn)率很低，只有大概2%。長(zhǎng)板是IT架構(gòu)很強(qiáng)，每當(dāng)圣誕節(jié)的買(mǎi)書(shū)峰值到來(lái)，亞馬遜的系統(tǒng)能不停更新以滿足這一天的銷售高潮。
意思就是說(shuō)，既然亞馬遜的IT能力強(qiáng)，那么就利用好這個(gè)資源來(lái)生成一項(xiàng)新的價(jià)值主張。
基于這樣的想法和亞馬遜決定在原有的資源基礎(chǔ)上創(chuàng)造一個(gè)新的價(jià)值主張，也就是為別的公司提供能夠運(yùn)行使用的一些云服務(wù)。
那么，亞馬遜的主要客戶不再是大眾消費(fèi)者，而是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，是需要云計(jì)算服務(wù)的公司，所以這是一個(gè)B2B業(yè)務(wù)。
從這個(gè)業(yè)務(wù)中，亞馬遜所收取的云計(jì)算服務(wù)費(fèi)所產(chǎn)生的利潤(rùn)率比原來(lái)賣書(shū)的利潤(rùn)高的多。
這一項(xiàng)商業(yè)模式成立之后，給亞馬遜帶來(lái)的改變是巨大的。2018年，亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)帶來(lái)的收入達(dá)到200億美元。
貝佐斯在媒體發(fā)布會(huì)上說(shuō)，亞馬遜可以說(shuō)是世界上最佳的失敗者，盡管他們的云計(jì)算服務(wù)是一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目。但亞馬遜確實(shí)也有過(guò)很多失敗的案例。如：LNB業(yè)務(wù)，線上拍賣，Fire智能手機(jī)等。要想獲得大規(guī)模的成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)部門(mén)必須接納失敗。
兩年前，貝索斯給亞馬遜的股東寫(xiě)了一封信。他不是解釋財(cái)報(bào)上的數(shù)字，而是專門(mén)解釋亞馬遜的公司文化。
貝索斯說(shuō)，如果能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把注意力一直放在我們身上，而我們把注意力放在客戶身上，那我們將一直保持一個(gè)比較舒服的位置。
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這是非常正確的，因?yàn)樵趤嗰R遜有這樣一個(gè)規(guī)定，就是任何會(huì)議室都會(huì)有一張空椅子，讓員工想象客戶坐在那里。
很顯然，對(duì)于客戶的執(zhí)著和追求，是亞馬遜內(nèi)部能夠觀察到的行為，我們把它歸類為行為。
在亞馬遜，我們能夠直接觀察到這種行為。
首先，這是一種發(fā)明和創(chuàng)新的積極性，是我們能夠看到的。不管是失敗的例子也好，還是獲得成功的例子好，都是亞馬遜發(fā)明的強(qiáng)烈意愿的體現(xiàn)，是觀察到的行為。
此外，亞馬遜也有足夠的耐心去進(jìn)行未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考，這也是能夠觀察到的行為。
我們也觀察到亞馬遜愿意去失敗，能夠接受失敗，這也是他們的行為。
但同時(shí)我們也注意到，在亞馬遜原有的商業(yè)模式上，做的非常好，這是它在操作或者運(yùn)營(yíng)精細(xì)管理上的職業(yè)自豪感。
這些是我們能夠在亞馬遜內(nèi)部看到的行為，未必是能在其它公司內(nèi)部能看得到的。
絕大多數(shù)情況下，別的公司會(huì)強(qiáng)調(diào)這件事情上絕對(duì)不能失敗，不能搞砸了。也有人會(huì)說(shuō)，我們需要在下個(gè)季度之前向我們的股東交上一份漂亮的成績(jī)單。
在這樣的公司內(nèi)部很難進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈儗?duì)未來(lái)非常不確定。
從貝索斯給股東的信中可以看出，亞馬遜成為了世界上第一家達(dá)到或者說(shuō)最快達(dá)到年銷售額1000億美元的公司，它們獲得的其它結(jié)果還包括云計(jì)算服務(wù)年銷售額達(dá)100億美元，prime服務(wù)給超過(guò)100萬(wàn)到3000萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品提供兩天內(nèi)送貨上門(mén)的服務(wù)。
并且作為一個(gè)電商平臺(tái)，亞馬遜平臺(tái)已經(jīng)有超過(guò)7萬(wàn)個(gè)商鋪，年銷售額達(dá)10萬(wàn)美元以上，這些都是結(jié)果。
當(dāng)然也不能忘了亞馬遜成為了世界上最佳的失敗地點(diǎn)，就像它們所做的那些失敗的嘗試一樣，包括fire智能手機(jī)，租房服務(wù)等等。
在貝佐斯的這封信中，也講到了在別的公司內(nèi)部可能有很多阻礙創(chuàng)新公司文化的規(guī)章制度或者是其它機(jī)制等等。
在絕大多數(shù)創(chuàng)新障礙中，包括緩慢、一刀切的決策方案，層級(jí)之間的關(guān)系，需要一層一層上報(bào)才能做出的最終決策。
我們可以看到，如果一家公司的文化當(dāng)中有了這些障礙，意味著很難讓這家公司有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，也沒(méi)有一種愿意去承受失敗的意愿和長(zhǎng)期針對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考的耐心。
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創(chuàng)新文化的促進(jìn)劑，是具有高度判斷力的個(gè)體和小群體，一種愿意接受風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)，還有能夠進(jìn)行改變和逆轉(zhuǎn)的決策，以及允許大家在討論的時(shí)候提出不同意或者同意，并且在達(dá)成一致之后，保持一種對(duì)承諾的保持和堅(jiān)韌。
具有高度判斷力的個(gè)體和小群體，意味著也許在這家公司里，他是能夠做出決策的人。
起到效果的人未必都是頂層，基層人士也可以做出有價(jià)值的決定。
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我們有了一個(gè)計(jì)劃，照著計(jì)劃走的時(shí)候，可以看到計(jì)劃出現(xiàn)的問(wèn)題，或者說(shuō)并沒(méi)有按照我們的想法走，這個(gè)時(shí)候可以馬上做出決策進(jìn)行調(diào)整，或者停止計(jì)劃的執(zhí)行，這種靈活性是存在的。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)接受的思維方式，意味著這家公司的員工都知道，我的所作所為有可能會(huì)失敗，并且接受這種可能性。
三、組織構(gòu)建的設(shè)計(jì)
1.商業(yè)模式組合的平衡
正在開(kāi)發(fā)的這些新的商業(yè)模式當(dāng)中，有沒(méi)有潛力比較大，可以替換掉某些已經(jīng)存在多年的現(xiàn)有商業(yè)模式，并且向著更高的水平發(fā)展。
對(duì)于這兩類不同的商業(yè)模式，也有不同的措施：
① 進(jìn)行對(duì)其它公司的收購(gòu)，就像谷歌收購(gòu)了Twitter；
② 商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化、改變。可以進(jìn)行某些商業(yè)模式的分拆，或者是直接把項(xiàng)目砍掉。
③ 公司之間的并購(gòu)，比如特斯拉和蘇拉斯體就進(jìn)行了一次并購(gòu)。
④ 商業(yè)模式的分拆，比如亞馬遜把亞馬遜云計(jì)算服務(wù)給分拆出來(lái)，變成只在集團(tuán)的大傘下分開(kāi)運(yùn)營(yíng)的不同的商業(yè)模式。
2.創(chuàng)新的指標(biāo)
現(xiàn)有的商業(yè)模式是用KPI來(lái)評(píng)價(jià)我們所做的這些工作夠不夠好。但是對(duì)于我們新開(kāi)發(fā)的商業(yè)模式，要去評(píng)價(jià)我們做的好不好，KPI評(píng)價(jià)實(shí)際上是非常難。
很多公司在創(chuàng)新的過(guò)程中所使用的方法，就是把現(xiàn)有商業(yè)模式的一整套系統(tǒng)的KPI直接移植過(guò)來(lái)，放在創(chuàng)新的商業(yè)模式中，評(píng)價(jià)一些工作的效果。
事實(shí)上，它是一個(gè)嘗試、實(shí)驗(yàn)的過(guò)程。這部分的指標(biāo)如何衡量，往往在現(xiàn)有商業(yè)模式的KPI中無(wú)法體現(xiàn)。
這就是為什么我們想針對(duì)所有探索階段的商業(yè)模式，衡量它的量，成本，進(jìn)化速度。針對(duì)假設(shè)進(jìn)行的測(cè)試、驗(yàn)證同樣可以用來(lái)衡量商業(yè)模式的量、成本和時(shí)間，也就是速度。
比如一場(chǎng)測(cè)試所需要花的成本是多少，我們可以去評(píng)價(jià)這場(chǎng)測(cè)試會(huì)持續(xù)多少時(shí)間來(lái)驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)。我們也想通過(guò)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的量化來(lái)判斷我們是否有辦法降低風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然我們也想要針對(duì)這些新開(kāi)發(fā)的商業(yè)模式，衡量、量化它盈利可能性。
我們研究了五家世界上的大公司，它們?cè)谛麻_(kāi)發(fā)的商業(yè)模式中的這些指標(biāo)，其中有制藥公司，也有貿(mào)易公司和消費(fèi)電子之類的公司。我們期望這些研究的結(jié)果能夠帶來(lái)一些規(guī)律，從而給大家?guī)?lái)現(xiàn)實(shí)中的啟發(fā)意義。
3.組織結(jié)構(gòu)圖
多數(shù)時(shí)候，公司CEO管理著公司現(xiàn)有的商業(yè)模式。而當(dāng)公司開(kāi)發(fā)新商業(yè)模式的時(shí)候，也是由CEO負(fù)責(zé)。多數(shù)情況下，這種模式并不奏效。
因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人要管現(xiàn)在，又要管未來(lái)的時(shí)候，重心毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)放在現(xiàn)在。因?yàn)?/span>他要不停接受新的任務(wù)、新的問(wèn)題，要解決當(dāng)下的問(wèn)題。
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