騰訊HR真是太流弊了！原來就是這樣俘獲6萬員工真心！
2019年胡潤中國民企500強報告顯示，騰訊市值已超過2.9萬億，位居全國第二，與排名第一的阿里巴巴僅相差0.7萬億。在超強的的業務表現之外，騰訊常被人們提起的另外一點是——福利好。25萬元的北極雙人游、48個月工資的獎金、人均39萬的股權來激勵、住房補貼……這些金光閃閃的福利無不令外人扎心，也讓新老騰訊人始終感念公司的好。騰訊人力資源體系一直堅持“人才是騰訊最寶貴的財富”，業績增長背后永遠離不開大量高素質員工和強大的人力資源培育體系的支撐。作為業內最頂尖的體系之一，他們一直是企業學習的標桿。今天就和三郎一起來看看，騰訊的HR是怎樣把6萬多員工安排得明明白白的~3月25日零時起，湖北省除武漢市以外的地區解除離鄂通道管控。在有關部門的支持下，騰訊安排了26輛大巴車、高鐵接671位騰訊員工和親屬們返深，是第一批接員工返粵復工的企業。并且，員工及和親屬返程的費用全免。騰訊20周年時，某位騰訊前員工在社區爆料自己收到了一份快遞，打開一看竟然是自己以前在騰訊的工牌，瞬間感動到“老淚縱橫”！這個暖心的小動作，瞬間引來了許多騰訊員工的回憶殺，并且得到了馬化騰的親自點贊。
根據騰訊2019財報顯示：截止2019年12月31日，騰訊共有62885名雇員，比上一年新增約8000名，2018年這一數字為54309名，增長了15.8%。2019年雇員福利開支為531.23億元，上一年度該開支為421.53億元，同比增長約110億元，漲幅26%。新員工從加入騰訊的第一天起，就開始享受騰訊按照“馬斯洛需求理論”給配置的頂級員工福利，滲透到住房、出行、吃飯、養老、醫療等等各個方面。幫員工解決了“世俗”的問題，鎖住員工心無旁騖的工作！通過這個數據，可以非常直觀地看出員工對于公司的認可程度。騰訊高級副總裁奚丹曾說：“人不是雇員，也不是生產力，而是騰訊最有價值的資源，是騰訊的第一財富。”在2019中國人力資源管理年會上，他揭秘了騰訊的HR是如何進化與探索，從而俘獲6萬員工真心的秘籍。在騰訊，人是最核心的財富，也是我們最重要的生產力。所以，很早我們就設定了一個叫做“精兵強將”的人才戰略。騰訊是整個互聯網行業里，最早把畢業生的人才渠道定位為公司的戰略人才渠道的公司。同時，我們也不惜代價，去物色行業內最TOP的精英人才。變革過程中，我們發現，傳統的精兵強將的策略仍然要保持，但是在新的挑戰和環境之下，還要推出和強調我們人才的「四化」：跨界化、國際化、年輕化、特長化。
跨界化，這是個蠻有意思的事情。在過去的一年多時間里，我們空降引入的高端人才中有23.8%的人不是來自于互聯網或者科技企業。比如說，我們從金融行業會引入非常優秀的高端人才。這當中會有很多挑戰，一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才，另一方面，是如何讓他們能夠快速地獲取信息、了解行業，快速融入進來。但同時，這又非常有價值，跨領域的知識和能力，能夠幫助公司在突破創新、開疆拓土的時候發揮重要的作用。年輕化，是我們會堅持去做的事。騰訊員工的平均年齡大概是31歲，可能在很多公司31歲大家覺得還比較年輕，但騰訊的很多競爭對手們平均年齡都不到30歲。從去年開始，我們在騰訊的畢業生招聘的體系里面布置了一個命題作業并且去實踐，就是如何加大騰訊在招聘最優秀的本科生的比例。在騰訊的實踐中，過往我們看到不少優秀的本科生進入到公司之后，他的能力、成長和貢獻一點不比研究生、博士生低。所以，如何讓優秀的本科生愿意來到企業中，通過實踐來學習，是一個很有價值的命題。對于企業來說，可以帶來更多年輕一些的思想；對于學生來說，有時在工作中學習更加有效，也可以早兩年就可以自力更生。在過去幾年，騰訊在內部的管理市場化這塊做了很多工作，我這里舉幾個小例子：騰訊的內部員工活水平臺。“活水”，就是員工在公司內部的調配和流動。但在騰訊我們不叫調配，我們叫“活水”，意思是我們希望在內部搭建公開、透明、自由的人才市場，讓公司內部的員工去看。看完之后有兩個目的：第一，伯樂推薦，如果你認識一些身邊優秀的人，他愿意來騰訊，你可以把這個職位推薦給他，騰訊過去幾年的招聘量中有超過50%是來自于伯樂推薦；第二，也是我今天想講的重點，是活水，如果有內部員工覺得這個崗位我很感興趣，而且能勝任，那么也可以去應聘。也就是說，他可以在不讓自己部門的領導知曉的情況下，去隔壁的部門應聘，只要應聘上了，他所在的部門就必須無條件放人。
這樣一個簡單的活水機制，在最初運營的時候卻發現挑戰很大。最主要的挑戰是來自于很多人員流失的部門經理，但我的內心很淡定：這是內部人才市場的調配，有人員流失了，也就意味著有人獲得了人才。在騰訊過去兩年的戰略業務部門里，有超過30%的新增人才都是通過內部的活水市場進入的。
過去，我們得去發布招聘信息，找簡歷，再面試，來了之后還要新員工培訓，等到這個人進入公司并且能夠發揮戰斗力，最快也要3-6個月以后。而在互聯網行業，機會稍縱即逝。活水機制可以很好地解決這個問題：第一，人到崗快；第二，這些人對公司熟悉，不用培訓；第三，他們還能夠帶來在原來部門所積累的經驗，還有跨部門的資源和合作機會。騰訊吸引和凝聚了一批非常優秀的人才，但是如何留住他們是一個非常嚴峻的挑戰。我們的主要競爭對手雖然規模沒我們大，但是有時候出于特定訴求是很激進的，他們可以開出2-3倍的薪資待遇來挖人。而且，他們還能夠給出看起來更好的機會。
于是，我們在嘗試去打造一種市場化的激勵機制。在XO機制中，如果這個產品團隊和部門能夠做到核算它的經營利潤，我們就參照把它當做騰訊平臺上的一家獨立運營的公司，把每年利潤的百分之多少返還給這個團隊。在騰訊內部，做得好的團隊和做得不好的團隊之間待遇可以差若干倍，我們希望加大力度鼓勵去真正做出貢獻和價值的團隊和個人。騰訊員工能拿到100個月年終獎的“坊間傳言”，在這樣一個機制下也是有可能的。這就是我們過去內部“市場化”的實踐，通過這種方式，在這個四萬多人的龐大組織中，能讓每個團隊和個體都能夠最大化地發揮主觀能動性。我們在市場化的機制里有了不錯的基礎，但是面對未來還有不少新挑戰。比如，我們分析數據發現，騰訊的管理者在內部活水市場中的流動性遠低于員工，而且越往上流動性越低。當我們需要去拓展業務藍圖時，會有很多新的管理崗位的機會，需要非常多優秀的、有經驗的管理者能夠去勇挑重擔，但是你會發現很多人不太愿意去走出這一步。管理者作為既得利益者，會擔心如果去了之后，這個業務如果沒做成會不會對我有影響。
管理干部不愿意動怎么辦？我們嘗試去加大助推的力量。比如說我們不會自上而下去要求這個干部一定要從這兒到那兒，但是我們會規定一個管理干部在同一個級別、同一個位置的時間不能超過三年。也就是說，如果你在這個崗位上待了三年，但又不能往上晉升，你就必須要考慮橫向的機會了。如果不動的話，就得把這個位置讓給更年輕的同事。這種情況下，管理干部就會有主動力，當看到有合適的機會，就會撲上去爭取。管理干部動起來了，組織自然就比之前更加有活力了。人才的升級、組織的升級，更深層次地來看其實是文化的升級。對一個企業，特別是大型企業來說，文化是一件特別重要的事情。騰訊21歲生日上，我們刷新和升級了騰訊的企業文化：首先，騰訊給自己設定了一個更高的要求，在使命中，我們在過去以“用戶為本”的基礎上，增加了一個“科技向善”。這是一個非常有挑戰的目標，可以說騰訊選擇了一條更高、也更難走的路。騰訊希望用自身的科技能力為人類生活帶來更多美好，希望所有的員工不要只是為錢工作，希望他們能夠在崗位上、平臺上更多地思考能不能做一些更有意義、更有價值的事情，這一點特別重要。我們在今年年初就提出了這樣一個方向，你會發現在公司內部，大家的很多做事方式都發生了潛移默化的改變。同時，我們刷新了兩個價值觀，在原來的八個字中改了兩個字，把“合作”升級成為“協作”，這也是應對當騰訊的體量變得這么大，我們的內部合作產生了很多沒有辦法協調的矛盾時候，我們就要去改變原來的模式和工作方法；“創新”升級成為“創造”也是一個更高、更難的追求。最后一點，是HR自身能力的升級。在騰訊，過去我們一直有條做HR的理念：以產品思維做HR。產品思維更多的是面向個體，但當你要面向企業用戶的時候，問題復雜性更高，容錯性更差，這點對于HR來說也是相似的。今天的騰訊在面臨轉型，從過去做To C做得不錯的公司，到現在要學習如何做好To B的工作，我們HR同樣也在思考，如何擁有提出更強的解決方案的能力。舉個例子，在去年公司組織變革之后，為了加速我們年輕化的進程，需要加大對公司優秀的年輕人招聘、培養、激勵等一系列的力度。但如果我們定義28歲以下叫做年輕人，就會發現公司28歲以上的人都炸了鍋，而這群人其實才更是公司各個團隊里面的骨干。這些都在提醒我們，當組織復雜度變高時，HR不能單純只考慮某一群人，當我們設計產品或制度時，要能夠兼顧到不同的利益群體、不同的業務團隊和不同階段的組織，這要求我們HR提出更加體系化的解決方案。過去，我們人力資源是“功能模塊型”，我們很專注地把我們的招聘、培訓、ER等等一些工作去做的更專業，更好地服務我們的人群；在2.0的時代，我們通過人力資源的三支柱體系，更貼近用戶，更專業地去發揮價值，同時通過我們的共享服務使運營效率達到最高；今天，我們面臨的是一個更復雜的體系和架構，騰訊四萬多名員工分屬不同的業務，每個業務所處的階段、當下的需求、面臨的矛盾都是不一樣的。聲明：本文內容來自騰訊2019財報、脈脈職言區、MBA、中國人力資源管理年會演講實錄，由本號整理發布，轉載請聯系我們獲取授權。
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