公司的問題絕大部分都是人的問題，絕大部分人的問題都是利益分配的問題，所有利益分配的問題都是考核機(jī)制的問題。強(qiáng)大的公司不是強(qiáng)在技術(shù)上，也不是強(qiáng)在資金上，而是強(qiáng)在科學(xué)、合理、公平的考核機(jī)制上。對于絕大多數(shù)會銷公司來說，這都是一個短板，我做會銷已經(jīng)有十幾年的時間，對此深有感觸，今天和大家一起分享一下我在這方面的一些心得和體會。
今天我講的內(nèi)容主要分為兩大板塊：一、無論你是部門經(jīng)理、招商經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，還是企業(yè)老總，企業(yè)在管理和經(jīng)營過程中的注意事項、關(guān)鍵點把控；二、如何創(chuàng)建一個合理的績效考核機(jī)制，才能讓公司穩(wěn)健、長久的發(fā)展，能夠應(yīng)對市場的劇烈變化。
管理的概念和管理者的定義
今天我要從管理者的“思維、管理、行為、作為”四個方面和大家先進(jìn)行探討。
很多企業(yè)人士給管理的定義是：管理是在特定的環(huán)境下對組織所擁有的資源進(jìn)行有效地計劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)，以便達(dá)成組織目標(biāo)的過程。這個定義的核心詞匯就是“計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)”，而且要達(dá)到“組織目標(biāo)”，“計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)”是手段，達(dá)到“組織目標(biāo)”是目的。
在公司里面，能夠帶動并充分利用他人之力，實質(zhì)地影響公司經(jīng)營能力并達(dá)成結(jié)果的人，就是管理者。關(guān)鍵詞匯就是能“實質(zhì)地影響該組織經(jīng)營能力并達(dá)成結(jié)果”，是“影響力”，如果企業(yè)管理者，對公司的員工不能產(chǎn)生質(zhì)的影響，整個組織達(dá)成目標(biāo)，做出重要貢獻(xiàn)，那他在這個過程當(dāng)中就會失去威信，失去地位，失去影響力。
管理的對象是人，人力是企業(yè)最核心的力量
在員工應(yīng)聘的時候我每次都先讓人事經(jīng)理去人才市場海選，我不怕他眼光不獨到，也不怕他不嚴(yán)格，你只要把人給通知到，并且他們來公司就好，然后與每個來應(yīng)聘的人不只是通過三五分鐘的交流，而是我們很平和的坐在沙發(fā)上，喝著茶，擺著水果，然后天南海北地聊，有很多應(yīng)聘者包括現(xiàn)在公司的員工回憶起當(dāng)時應(yīng)聘的情形都終身難忘，他們都沒有想到應(yīng)聘時在這樣的環(huán)境中進(jìn)行，倆人天南地北地聊，聊事實，聊政治，所以這些對我而言，聊這些就只有一個目的，通過這些去了解個人的語言表達(dá)能力、知識面以及他所關(guān)注的點在哪里！
企業(yè)核心要素：人力、財力、物力，其中，人是一切經(jīng)營行為的核心，人力是組織企業(yè)當(dāng)中最為核心的力量。企業(yè)人力資源管理的工作就是要“把合適的人放在適合他的位置”，或者是“把不合適的人放到適合的位置”，比如一些善于數(shù)據(jù)分析，但不善于言談的技術(shù)性人才，把他放在財務(wù)，他就能把賬給管好；但是如果你把這樣的人放在銷售崗位，對他來說就非常痛苦，很容易流失。當(dāng)然僅僅是要把他們放在合適的位置還不夠，還要給他一個輕松的環(huán)境與他交流，這點很重要。
人才的品德是選材的最重要條件，品德好的人對企業(yè)安全性是非常大的，德才兼?zhèn)涞娜瞬乓欢ㄒ赜谩Ｒ粋€人即使再有才華，但品德不好，那么公司給他權(quán)力越大，影響力越重，對公司的傷害可能就越大。
人才培訓(xùn)一定要慎重
人才是每個企業(yè)所渴望的，但是人才的基本概念我們給它怎樣定義，何謂人才？可以分為三個概念：
1.一定是能夠創(chuàng)造價值的人；
2.能夠促進(jìn)組織的發(fā)展；
3.能夠推動企業(yè)向前推進(jìn)，甚至能夠扭轉(zhuǎn)企業(yè)不利局面。
我要提醒大家，培訓(xùn)肯定重要，無論是專業(yè)培訓(xùn)，產(chǎn)品知識或者服務(wù)技巧培訓(xùn)；但是我們培訓(xùn)課程選擇一定要慎重，例如：有些公司引進(jìn)陳安之老師的演講，聽得大家熱血沸騰，然后自信滿滿地說：“我要創(chuàng)業(yè)！我要成為百萬富翁。”這樣培訓(xùn)之后，員工的心反而開始漂浮不定，開始眼高手低，不切實際，不利于公司的穩(wěn)健發(fā)展。在這里有一個經(jīng)驗要和大家分享，我們公司每上一款新產(chǎn)品，都會讓廠家將這款產(chǎn)品所有詳細(xì)資料發(fā)給我們，組織員工先進(jìn)行至少3天的學(xué)習(xí)，把所有的產(chǎn)品摸透，要經(jīng)過嚴(yán)格審核之后才開始推廣產(chǎn)品。有些公司產(chǎn)品今日到，告訴員工明天就開始推廣，沒有經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，員工推廣的時候和顧客凈說些廢話。這也是新產(chǎn)品不能快速啟動的主要原因之一。
建立企業(yè)完善考核制度是企業(yè)發(fā)展
最重要的部分
文字就是力量。在企業(yè)管理系統(tǒng)過程當(dāng)中，語言傳遞和書面信息傳遞，對企業(yè)管理結(jié)果和經(jīng)營效益影響非常大，用口頭語言進(jìn)行管理遠(yuǎn)不如把信息和準(zhǔn)則、你想要的結(jié)果用書面?zhèn)鬟_(dá)下去有效果，書面?zhèn)鬟f信息最真實，不容易丟失信息，而且有據(jù)可查。
不要吝嗇對財務(wù)人才的投資。企業(yè)做賬非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的財務(wù)人員可以準(zhǔn)確的算出每位員工為公司賺了多少錢。尤其是我們部分企業(yè)善于給顧客存貨的，給員工的銷售額和提成一定要算準(zhǔn)，所以公司不要吝嗇財務(wù)上的投資，財務(wù)給你報的賬越準(zhǔn)確，越有利于你下一步的投資和規(guī)劃。
管理要寬嚴(yán)有度。作為老板，在管理上應(yīng)遵循一個原則：放而不松，嚴(yán)而不束。你放手讓員工去經(jīng)營和管理，但你卻不能松手不管，就像放風(fēng)箏一樣，一定要讓它在高空翱翔，但是你手中的線怎么都不能放開，管理要嚴(yán)格，但絕對不能因為嚴(yán)格而束縛住他的手腳。要求辦公室上班時間不能說話，但員工之間都會因為工作有爭辯的可能性，可能就因為我們的嚴(yán)格管理把他們本來可能出好成績、好點子的辯論束縛住了。
允許適度的爭論。在企業(yè)管理過程當(dāng)中，我們要允許內(nèi)部有爭執(zhí)，當(dāng)然一要注意場合和對象，二要注意方式方法，不要在顧客和合作伙伴面前暴露分歧，以免讓他們猜疑公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。三是爭論的目的一定只能是怎樣才能更好地達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，而不是鬧意氣紛爭。
所以，績效考核要堅持三個基本原則：
1.共同的目標(biāo)。把我們的好產(chǎn)品銷售到終端，贏得顧客對我們的信賴和感激；
2.平等的互動。只有我們之間達(dá)到平等的互動，合作才能更加緊密，如果對于我們的合作商三個月都不去扶持和溝通，那么我們的產(chǎn)品就會很快被比我們更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品所代替；
3.適當(dāng)?shù)膽嵟Ｓ袝r候?qū)Υ砩桃筇啵緛碜鳛閺S商利潤很薄，大部分空間都是留給代理商的，在每一個層面適當(dāng)?shù)膽嵟軌虮磉_(dá)內(nèi)心真實的想法，能夠引起對方的一個重視。
解決用戶的問題也是解決員工的問題，這點你認(rèn)同嗎？比如：顧客對于產(chǎn)品提出異議，他第一時間會反映給誰？當(dāng)然是員工，如果你第一時間解決了顧客對于產(chǎn)品的障礙問題，相應(yīng)的也就解決了員工銷售困難的問題，因此與其把眼睛都盯在員工的身上，莫不如把精力放在解決顧客的問題上面，這樣也會調(diào)動員工的積極性，讓員工覺得在這個企業(yè)上班問題很少，辦法很多，效益很好。還有一個很關(guān)鍵的問題就是管理者要注重營造輕松的氛圍，讓員工工作時能夠輕松上陣，沒有心理負(fù)擔(dān)；其次，身為主管必須對部屬工作非常了解，能夠隨時取而代之，才會贏得員工的尊重。
績效考核應(yīng)用管理
何謂現(xiàn)代化管理？績效考核精髓何在？ 績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)對員工動機(jī)的滿足，所以我們每個人都有自己的需求，有需求就會有動機(jī)，滿足他們需求之后還要刺激他們有新的需求，讓他們一步一步往上發(fā)展，這就是績效考核的精髓！
何謂現(xiàn)代化管理？就是企業(yè)的管理者充分運用思想組織方法和手段，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行有效管理，最終創(chuàng)造效益。企業(yè)的存在一定是以盈利為目的，有名人曾說過：不賺錢的企業(yè)是可恥的企業(yè)。
企業(yè)管理的職能包括計劃職能、組織職能、指揮職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、機(jī)制職能六個主要方面：
現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，組織能力體系就是人才績效考核最重要的部分。
首先，實施績效考核，可以對職業(yè)化能力進(jìn)行有效管理。績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)對員工動機(jī)的滿足，有需求就會有動機(jī)，有動機(jī)就會有動力。通過不斷地滿足原有需求、引導(dǎo)和制造新的需求，就能讓員工一步一步往上發(fā)展，這就是績效考核的精髓。沒有考核就沒有管理，考核最重要的就是數(shù)字指標(biāo)，只有通過對員工進(jìn)行有效地考核、監(jiān)督，才能讓員工多勞多得，努力上進(jìn)；
第二、有利于對過去業(yè)績做更好地規(guī)范和評價，并提出改革方案，這是績效考核最重要的一點；
第三、對員工有個客觀的評價。員工做得好與不好，我們通過績效考核才能給個客觀公正的評價；
第四、為了提高工作績效，實現(xiàn)工作過程當(dāng)中有效共贏。績效考核的過程是很痛苦的，尤其是前期，沒有一定的規(guī)模，沒有企業(yè)文化，甚至員工對績效考核有排斥心理的時候，一定會有困難，但是困難絕對不能阻擋我們實施績效考核的決心。這些年的實踐經(jīng)驗告訴我，嚴(yán)格實行績效考核，每年銷售額節(jié)節(jié)攀升，就是因為我們充分運用績效考核。
何為績效管理系統(tǒng)？
績效考核是績效管理系統(tǒng)當(dāng)中的一部分，績效管理系統(tǒng)是指通過年初制定計劃，該部門員工明確方向，在績效年度內(nèi)通過不斷努力，向相關(guān)員工不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助各層級完成管理目標(biāo)的體系。
核心詞匯是“幫助”與“反饋”，“幫助完成管理目標(biāo)”。績效考核絕對不是今年給員工下的一個任務(wù)指標(biāo)，銷售額達(dá)到50萬，就去完成50萬，并不是單槍匹馬，而是大家一起作戰(zhàn)。績效管理系統(tǒng)，涉及到反饋、修正、考評等等，是一個采用科學(xué)有效的方法進(jìn)行過程管理，并用獎勵和懲罰進(jìn)行激勵的系統(tǒng)性方法。
那么績效管理能夠促進(jìn)組織和個人整體大幅度提升，促進(jìn)組織和管理流程的優(yōu)化，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。
績效管理的內(nèi)容，有對知識層面的管理，也有對諸如：業(yè)績、工作能力、效率、紀(jì)律、品德、配合度、學(xué)習(xí)精神、團(tuán)隊意識、目標(biāo)達(dá)成情況等等的指標(biāo)。所以績效考核不僅僅是對銷售業(yè)績的考核、財務(wù)、生產(chǎn)部門、原材料采購、招商、銷售等都需要考核，如果一個企業(yè)制定合理的績效考核，你的企業(yè)就能高速運轉(zhuǎn)，想停都難。
績效管理系統(tǒng)適合哪些對象？一方面是管理層，另一方面則是管理員工，只有老板有時對自己不是績效考核，績效考核主體分類包括主管考評員工、員工自我考評、同事之間相互考評等，要不斷對服務(wù)商經(jīng)理進(jìn)行考評，他的態(tài)度、能力、提供的各種方法、物流考評等。
在績效考核過程當(dāng)中切忌盲目，一定要經(jīng)過形式期和文化期，前期有一定困難，我們先進(jìn)行嘗試，不斷與他們利益掛鉤，讓員工形成習(xí)慣，這樣大家都會自然而然形成習(xí)慣，可以分段、分季度考核，循序漸進(jìn)。
績效考核實施的主要步驟
第一步：明確公司發(fā)展總體戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，主要由部分組織領(lǐng)導(dǎo)共同商定，各部門分別與企業(yè)老總共同商定考核績效，不能自己拍板。
第二步：和員工討論目標(biāo)。
首先，一定要給員工強(qiáng)調(diào)：我們做這個目標(biāo)考核，是讓你參與到整個目標(biāo)當(dāng)中來，而且非常的重要，達(dá)到或超過這個目標(biāo)一定是你本人的努力再加上這個環(huán)境的支撐，你是達(dá)成這個目標(biāo)最主要的力量；
其次，介紹一下討論的內(nèi)容，而且要明確強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該怎么干，今年我們前三個月干什么，后三個月干什么，讓員工看到我為了這個目標(biāo)公司已經(jīng)做了哪些充足的安排和準(zhǔn)備。制定目標(biāo)有兩種方法：從上往下，從下往上，根據(jù)員工實際情況，稍微超出他們能力一點點。
績效考核的注意事項
首先，制定績效考核指標(biāo)時，要充分考慮到各種可能的情況，具有一定的應(yīng)變能力。保健品行業(yè)受到外部條件影響較大，比如近期毒膠囊事件，顧客對我們的戒備心很強(qiáng)，對市場影響很大，在這種情況下，涉及到膠囊產(chǎn)品銷售的考核指標(biāo)就有必要進(jìn)行調(diào)整。
同時，在績效考核過程當(dāng)中內(nèi)部條件也很重要，所以我們員工個人和整體組織目標(biāo)是否一致，同步成長，形成統(tǒng)一局面，這就是我們的內(nèi)部條件。
在績效考核實施過程中，務(wù)必要注意以下三點：
1、根據(jù)不同類型人員、不同的時間和地點，一定要確定相應(yīng)的獎勵方式，才能達(dá)到真正獎勵的目的；
2、不要把獎勵全都砸在業(yè)績最好的員工身上，容易養(yǎng)成“驕氣”；同時每個員工都各有所長，有的新增客戶多，有的業(yè)績提升速度快等等，最重要的是提升員工的銷售能力，要用考核的杠桿撬動員工的工作積極性；
3、所有人員都參與到績效考核當(dāng)中來，不能認(rèn)為這只是老板的事，與部門經(jīng)理無關(guān)，而且不只是考核員工的業(yè)績和銷售能力，員工行為考核也非常關(guān)鍵，做事情必須注意自己的言談舉止，富有責(zé)任心 | 
