作者從張瑞敏不同場合的講話中梳理出互聯網思維，在管理模式、組織架構、流程再造、創新等方面對互聯網時代轉型的海爾實踐進行了深入的剖析。海爾在互聯網轉型道路上的思考、方向、路徑及所走過的彎路，可以為中國傳統企業尤其是制造企業提供最佳借鑒。
王俞現《憑什么要學張瑞敏：互聯網時代企業轉型的海爾實踐》是中國第一本系統闡述大體量傳統企業轉型之作。
憑什么學習張瑞敏？正如書中所說：在中國上千年的商業史上，還沒有哪個時代像今天這樣，基于互聯網的商業變革的速度之快，及至目不暇接。新事物層出不窮，創新令人眼花繚亂。整個傳統行業沉浸在一片慌恐和焦慮之中。企業在大轉折時代要完全融入互聯網，為此傳統企業需要戰略轉型。但許多問題看不透，做不起來，這時需要向導。
海爾不是互聯網科技企業，實踐的卻是互聯網戰略。這正是傳統企業與互聯網走到一起時，最需要學習的對象。我同意王俞現的評價，認為張瑞敏就是中國傳統企業互聯網轉型的啟蒙大師。張瑞敏把互聯網思維完全融入到實體的戰略與管理中，對互聯網的理解比許多搞互聯網的人更加深刻。
傳統企業現在的核心焦慮在于，工業時代市場簡單、需求固定，傳統管理還能應對，人單還能合一；互聯時代，市場復雜、需求多變，管理應對不過來了，人單合不了一了。學習張瑞敏，就是要解開這個心結，悟透互聯網思維的精髓，在于以變應變，以“人”的變，應“單”的變，有針對性地克服人單關系反應遲鈍的“工業病”。
我認為海爾是復雜的。活的東西總是很復雜，而機械教條的東西才是簡單的。海爾的實踐難以用簡單的教條概括，這是人們在學習張瑞敏時共同的感覺。這是外在的復雜。我在學習中進而感到，海爾的管理屬于復雜性管理，這是內涵上的復雜。復雜性管理這個說法容易引起誤解，以為是指管理越復雜越好。其實不是這個意思，它指的是輕松搞定復雜，這就是傳說中的智慧。
我接觸互聯網已近20年，覺得互聯網的特點就在復雜性。海爾管理中的去中心化（群龍無首）、扁平化（倒金字塔）、自組織自協調等，都是復雜系統的標準特征，所以我覺得在學習海爾枝枝叉叉上的東西時，腦子里有復雜性概念，就一通百通了。
與互聯網時代之前的管理不同，原來是怕復雜，越復雜管理成本越高。復雜性管理則相反，越復雜成本越低。復雜加低成本，反映在現象上就是靈活（SMART）——在人與單貼近上靈，在響應市場上活。復雜性管理就是智慧的管理，它顛覆的是工業時代機械的管理。
上世紀的企業管理變革，無論是計劃經濟向市場經濟轉變，還是企業內部市場化，一言以蔽之，都是以簡單組織系統靜態適應簡單市場環境。21世紀的企業管理變革，要求以復雜組織系統動態響應復雜市場環境。
海爾經驗就是“做大做強”后進一步“做活”的經驗，是中國管理傳統與網絡時代精神相結合的產物，是互聯網時代的企業管理經驗，是“中國制造”向“中國創造”邁進時代應運而生的新經驗。海爾經驗來得正是時候。
關于管理范式的復雜與簡單，簡明的判別方法是：以有無“自組織”特征區別簡單性與復雜性。復雜性范式特點為以靈活的組織（即“人”）應對復雜的環境（“單”，即市場和需求）。所有企業本質上都在追求人單合一，但只在變化不復雜（傳統“中國制造”）條件下經濟，一當變化復雜就不再經濟，而海爾的獨特在于以變制變，可以經濟地實現高度動態變化的人單合一。
互聯網最主要的特征，是系統與環境相互作用關系從簡單向復雜發展變化，也是企業環境（“單”）所面臨的最大改變，是市場環境的簡單穩定局面一去不復返，相反復雜多變成為常態。
海爾原來的經驗是“日清日高”，強調有序結構與動態進化的結合，屬于泰羅的科學管理與熊彼特創新領導的結合，屬于工業化的管理哲學，其在此基礎上推陳出新，用內部“有序的非平衡結構”，來應對外部復雜環境，即信息化的管理哲學。
管理1.0是美國經驗，以簡單組織應對簡單環境。管理2.0是日本經驗，以簡單組織應對復雜環境。管理3.0是中國經驗，以復雜組織應對復雜環境。
首先，人單合一，既體現了中國管理變革的傳統，即企業對市場的適應（如模擬市場、成本否決等），又體現了互聯網時代特征，即不是以簡單組織適應簡單市場，而是以復雜組織適應復雜市場。海爾管理的復雜性體現在自組織、自協調、自激勵等一系列典型的復雜系統特征中。
其次，海爾經驗中的雙贏，有別于對市場的被動適應（其結果往往導向價值鏈低端的中國制造），體現為向市場高端做優的主動追求，在做強做優中實現雙贏，一贏體現在用戶高端附加值的創造中，其復雜性范式特征表現為對創造用戶價值的自我激勵和主動追求。二贏體現在對產業高端的轉型升級中，復雜性表現為對創造企業價值的自我激勵和主動追求。
戰略大師加里·哈默認為，“海爾進行這樣的商業模式和組織管理模式變革，是對西方經典管理理論的顛覆”。具體顛覆在哪里？海爾為應對互聯網的挑戰進行的一系列顛覆性、系統性的變革，最為徹底，并且逐漸超越了豐田經驗。與海爾經驗相比，豐田經驗的局限在于“以簡單性組織范式應對復雜化市場環境”。雖然豐田經驗內容很復雜，但范式卻是簡單性的，例如它不是扁平化的、自組織的，經驗上表現為組織的神經末稍相對于神經中樞對市場反應遲緩，這幾乎是日式管理的通病。
管理3.0超越管理2.0主要在于，修正了組織范式，加強了組織神經末稍的反應能力，使組織變得全員靈活，而不光是中心和上層靈活。張瑞敏推薦費爾普斯的《大繁榮》一書，其中的大眾創新，就是神經末稍上的創新。本書中介紹的海爾的大眾創新是創客式的創新，比費爾普斯說的大眾創新還要徹底。不需要把草根提拔到精英的崗位或研發專業崗位，在本職崗位就可以創新。如果說熊彼特創新是創新的“小乘佛教”，這可以說是創新的“大乘佛教”。
海爾改造三洋，管理3.0與管理2.0在實戰中的優劣立判，日式管理被打回原形，震動了國際管理學界，這已實戰證明了海爾經驗的國際價值和普適價值。中國需要管理自信。我十分贊同作者的一個評價：從某種程度上可說，張瑞敏是中國至少自明清以來真正向世界輸出管理思想、模式的第一人。
中國企業在學習海爾經驗中，要注意一個發達國家企業學習管理3.0中可能較少遇到的問題。由于復雜性管理是第一次浪潮與第三次浪潮的隔代雜交，中國企業要注意不要忽視第二次浪潮的基礎，既不能憑空越過，也不能削弱科學管理。要搞好管理科學化和管理復雜化的“兩化融合”。
