2010年4月6日，中關村銀谷大廈，雷軍與其他七位創始人喝了一碗小米粥，開始“鬧革命”。此后的3年，小米狂飆突進，一騎絕塵，迅速成長為年銷售額近300億的品牌。這種異類生長讓很多傳統品牌的經營者們大跌眼鏡，“用互聯網思維解讀小米”也成為潮流，模仿小米的營銷術更成為一種顯學。
琪哥也曾迷戀于解讀小米背后的互聯網玩法，但很快發現大部分學習小米的傳統企業“只談術而不研道”，迷戀于手段，而不深究背后的思維邏輯與組織架構。
致命的問題在于，小米的品牌快崛起僅僅是靠營銷或者互聯網思維么？按照這一思維邏輯，如下碎片化疑問又該如何解答：
智能手機市場已是蘋果與三星的兩強爭霸格局，蘋果可以用粉絲經濟或軟硬一體化來簡單闡釋，勉強可以與小米放在同一語境下，但如何解讀三星的強勢？
小米的品牌宣言是“為發燒而生”，但大量購買用戶并非發燒友群體，他們為何買小米的產品？
像華為這樣的傳統強勢品牌也在經營粉絲群體“花粉”，其忠誠度與熱情超乎大家想象，但華為的營銷或粉絲經營遠不及小米，又是什么讓粉絲追隨一個轉型中的傳統品牌？
小米的早期投資人、晨興資本的劉芹最近的一場訪談，或可提供一些線索，他說：“晨興資本的投資主題在過去十幾年幾乎沒有變過，就是尋找中國消費方式變遷和互聯網技術創新帶來的變革的結合點。”
換句話說，在一個產品豐饒的時代，比拼功能與技術的翻新已不再是殺手锏，品牌需要將“用戶”變為“選民”，找到這些群體，并將他們被壓抑已久的參與感、平等感釋放出來。小米的快崛起，可能不單純在于互聯網思維，而是抓住了消費與技術大遷移中選民覺醒的機遇。
一
“巨頭倒下時，體溫還是暖的。”
金山網絡CEO傅盛曾有一篇文章流傳甚廣，名字叫《工程師邏輯已不再重要》，他指出工程師文化重在強調邏輯性，“他們會在產品上花很多心血，很多功能都舍不得扔掉，卻不知道用戶能接受的其實只是最簡單的點”。
這是手機產業出現消費需求與技術斷裂期的典型表現。當手機從早期少數人才能使用的高端通訊工具，逐步變成大眾消費品時，傳統巨頭卻依然維持著傳統大工業制造與工程師技術文化的慣性。
它們講求大規模流水線作業，以規模經濟降低成本，以功能的延展構筑護城河，但最終導致“千機一律”的同質化競爭，尤其是陷入價格血戰。與此同時，工程師文化也帶來了一種語境隔膜，無數的手機發布會都在強調各種功能參數，而用戶卻對冰冷的數字產生了疲勞。
第一個挑戰者是蘋果，就在諾基亞高層嘲諷第一代iPhone根本不經摔時，用戶卻為之瘋狂。iPhone之所以能夠重新定義智能手機，在于它的第一出發點是讓用戶輕松用手機上網，并開啟了軟硬一體化的新紀元。隨之而來的新晉者是HTC與三星，它們抓住了Android系統追趕乃至反超IOS系統的機遇，迅速做大。
從技術演進的角度看，這些后來者并沒有將手機視為純粹的通訊硬件，而是基于操作系統的移動化的電腦。
雷軍在創業之前，曾買來二三十部iPhone一代，也買了HTC的G1等安卓手機進行研究，悟出了背后的技術演進趨勢：未來的手機就是移動的電腦，而參考30年蘋果電腦的遭遇，小米的“臺風”口在于做適合中國人的Android手機。于是也就有了小米手機未發，先做MIUI系統的情況，并以硬件微利的方式售賣產品，這是大工業時代的手機硬件商所無法想象的做法。
問題在于，目前借勢Android系統的硬件制造商們，大部分依然擺脫不了上述慣性路徑，強調參數的工程師文化依然濃厚，基于多核、拍照、防水、輕薄等功能性競爭甚至愈演愈烈。這意味著，小米的崛起背后不僅僅是抓住了技術演進的機遇期，還在于它滿足了社會斷裂期消費遷移的某些特定需求。
琪哥曾在深夜給小米聯合創始人黎萬強發微信，請他用一句話來總結米粉的心理訴求，他回復了兩個詞：“可參與”以及“真實”。在黎萬強看來，“對用戶而言，小米是它們的，它們參與過就有了擁有感。同時，小米有很多的不一樣，很個性，而任何時候的年輕人都喜歡不一樣”。
在從貧瘠時代邁入豐饒時代后，中國人極度匱乏、卻又極度渴求參與感與個性表達，這些原本沉默的大多數需要獲得精神價值層面的滿足。這種文化斷裂催生了很多亞文化現象，比如“土豪”盛行、極客消費主義、懷念逝去的青春、綠色消費、輕奢侈等符號，均呈現出“社群化”聚集與參與性高漲的特征。
由此也不難解釋，為何要求導師背身評審的《中國好聲音》火了，突出真實錄攝的《爸爸去哪兒》人氣暴漲，獲差評無數的《小時代》依然有人捍衛，屌絲逆襲的《泰囧》能夠拿下票房冠軍，羅振宇的自媒體《邏輯思維》可以體制外生存……
新鮮傳媒CEO紀中展在去年完成了一份針對90后的調研報告，他發現90后一代呈現出碎片化（他們喜愛的明星已經碎片化到任何一個明星都不能吸引這個群體的10%）、指尖上的一代（依賴移動互聯網）等特征，更重要的是他們是“反饋饑渴的一代”——渴求極致的游戲化體驗，每完成一個動作或步驟都渴望得到反饋和激勵。
在這場消費文化的大遷移中，用戶不會因為功能性滿足而選擇一個品牌，但能夠擁有選民的品牌一定是戳到了用戶文化價值訴求的痛點，滿足了其身份認知與表達的訴求。
今年7月底，小米曾在其QQ認證空間中放了一張用牛皮紙包裝的產品圖，請大家猜測是什么產品，隨后揭曉謎底是紅米手機，并開放預售。結果有745萬人參與預約，90秒內10萬臺紅米銷售一空。
黎萬強在后來解讀這一現象時，說了這樣的話：“這并非只是利用人類的炫耀心理，而是人類自我認知、自我表達的最基本需求之一，炫耀與存在感是后工業時代和數字時代交融期，在互聯網上最顯性的群體意識特征。”
由此可見，現階段的中國市場存在著兩條斷裂線，一條是消費文化變遷，一條是互聯網技術演進，小米的崛起在于抓住并滿足了斷裂期的選民訴求。
二
“好的冰球選手會竭盡全力追趕冰球，但是偉大的冰球選手則會尋找冰球的下一個位置，然后等在那里給以致命一擊。”
小米是如何抓住斷裂期機遇的？或者說，如何在自己所處的行業領域，再造一個小米？
首先，你需要一個品牌“神話”，故事的原材料可以是創始人、產地、工藝或者配方。
蘋果之所有擁有品牌特權，在于它通過喬布斯講述了一個獨立獨行的神話，營造了一種宗教氛圍。但它誕生于橄欖型社會的美國文化土壤，人們普遍追求差異化表達，“Think different”、“To the crazy one”與喬布斯的個人神話交融在一起，蘋果也由追求“大不同”而找到“大同”的消費群體，因而風靡全球。
也有人曾經追問“為何中國出不了喬布斯”，并預言如果喬布斯生在中國，其成功的可能性微乎其微，繼而批評中國的文化與創新機制等。如果將發問的角度放在中國本土的消費文化在渴求什么，也許就能發現本土品牌神話的制造密碼：在中國依然是金字塔式的層級結構中，人們渴求平等感與參與感，樂見“大逆襲”的神話，雷軍以及他的“黃金七人組”團隊恰恰是極好的素材。
于是有了這樣的故事：一個40歲的男人在捱過了苦悶的“IT勞模”歲月，經歷一番在投資圈的折騰，最終站在了一個臺風口上，化身“喬布斯”，一擊而中。而來自硬件、軟件和互聯網領域的七個低調牛人，以半價的身份加盟小米，集合起來去完成一次神奇的大逆襲。雷軍自己也曾這樣表述：“小米其實在大家面前演示一個硅谷式的創業，一個巨大的商業機會，一組很彪悍的人，再拿錢堆，一登場就是世界級的玩法。”
其次，要挑戰文化正統，激發選民的身份認同，企業必須從消費大遷移中攫取和創造文化密碼。
文化密碼其實是一套符號體系，實際上，跟品牌相關的一切事物都可以是符號，難就難在如何挑戰傳統文化，并引爆新的文化認同。
比如小米的文化密碼可以是一套對互聯網思維的七字訣“專注、極致、口碑和快”，以此區別于大工業時代的制造思維；它還可以是一個“高性價比”的產品宣言，比如帶有“最快”或“首發”的標簽，制造“讓用戶尖叫”的1999元或799元的價格錨點，從而樹立作為行業顛覆者的多項標準指標；它可以用粉絲用小米粒粘出來的手機模型，一份帶有小米特色風格的PPT，一個帶有特權色彩的詞匯“F碼”，一次帶有跨界或新舊經濟對比色彩的對話交鋒……
再次，你需要融入社群，通過“真實”、“參與感”與社群共生共榮，并從一個細小的利基市場跨越到大眾市場。
小米的品牌Slogan是“為發燒而生”，這背后是一種極客消費文化，但小米最大的成功在于實現了粉絲社群與品牌的共同成長，用雷軍的話來說，“小米堅持了從群眾中來到群眾中去，相信群眾，依賴群眾”。
據不完全統計，小米論壇有將近1000萬的用戶，空間用戶過1000萬，微博粉絲為300多萬，微信粉絲約280萬，通過這樣的社交矩陣，粉絲們源源不斷為小米提供各種產品、服務建議，并自發進行口碑傳播。對于如何經營如此龐大的社群，黎萬強特別強調培養用戶的參與感，由此延伸出來類似“溫度感”、“直接可感知”、“說人話”等方法論。
比如，為了保持溫度感，以前雷軍、黎萬強等幾個聯合創始人要保證每天在論壇上1個小時，現在每天再忙也要保持在論壇上十幾分鐘，而所有工程師也被鼓勵通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系，要讓“這些宅男工程師就覺得他寫程序不是為了小米公司寫，是為了他的粉絲在做一件工作”。
另外一個值得研究的話題在于，小米如何從“發燒友”這個利基市場完成向大眾消費市場的跨越，未來新崛起的品牌幾乎都要經歷這樣的蛻變。
實際上，《全球商業經典》曾經梳理出一個小米用戶扭曲立場的金字塔結構：塔尖是可以參與決策的發燒友，比如小米論壇的神秘組織“榮組兒”，以賦予粉絲特權的方式鼓勵其參與決策；塔中間是米粉群體，他們信賴和追隨小米的價值主張，購買小米產品的意愿強烈；塔基則是普通的大眾用戶，他們能夠從微博、微信、事件營銷以及米粉的自發傳播中接觸小米，繼而轉化為產品購買者或晉級為米粉。
三
“當企業超越同類產品古板的文化正統，而推動一種更有號召力的意識形態的時候，消費者就會趨之若鶩。”
前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公眾號發文提出這樣一個疑問：小米的天花板在那里？
見諸媒體或網絡的答案也比較繁雜，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持續的創新，小米需要保持提供極致用戶體驗的能力等等。
琪哥也試著從技術與消費需求的遷移，做一些探討，但這不涉及小米基礎的管理運營層面：
其一，小米需要找到下一個技術浪潮演進的機遇期。在這一技術波浪潮中，小米將手機視為移動的PC，主要是解決個人移動計算的需求，但移動互聯網正在催生的新變革在于萬物之間可以直接、實時鏈接，從而將原本被壓抑的需求進行基于碎片化和場景化的資及時滿足。小米通過進軍客廳，推出小米電視與路由器，正嘗試滿足多屏互動的場景化需求，但一些政策限制的“閹割”、更復雜的產業分工與整合，使得這一嘗試并未顯著見效。此外，隨著4G商用的加速，用戶對視頻以及云服務的需求即將勃興，小米同樣需要有所布局。
其二，小米需要跟上消費者對意識形態、文化價值的需求，它們并非靜止不動，新的社會斷裂出現之后，消費者對商品的需求隨之將發生遷移。
這里可以從兩個維度來看：首先是社會分層正向個性化、分散化的社群發展，這些部落基于生活方式和價值觀而，而不是某種特定的興趣，一旦呈現分裂加速的態勢，小米基于發燒友的極客消費文化會不會被取代？下一個或一批更適合小米文化調性的社群又是什么？
其次從年齡段來分析，90后無可置疑將是社會消費的又一大主力主題，在研究和咨詢團隊青年志(China Youthology)最近完成的一份《90后青年——大時代里的小世界》報告中，闡釋了90后的四大訴求特征——品質生活代表的安全感、興趣為核心的深度自我、獨而不寂的個人與社會鏈接以及善良微光的社會參與。青年志在給品牌的啟示建議中寫道，在個體社會崛起的時代，對品牌而言，獲得90后年輕人的關注，建立品牌將越來越困難。而要成為有文化領導力的品牌，企業需要具備四種能力或角色，即生活創新、興趣養成者、關系粘合者以及社會改變者。
再增加一點，隨著小米體量與規模變大，當它在進入一些新興領域時，在創業者和一些早期消費者眼中，它將不再是一個創業公司，而可能是前來搶食的“巨頭”。當然，商業的競爭本無可厚非，但作為一個以用戶而非硬件進行估值的互聯網公司而言，如何構建屬于小米自己的開放生態，可能也必須逐漸提上議程。（琪哥追注：截至去年12月底，小米的MIUI用戶已達3000萬，很多安卓應用開發者也都刷機MIUI來測試新產品，這里面擁有無限的生態想象空間。）
總而言之，選民成就了品牌特權，在大變遷的時代里，變化是唯一的不變，唯有找到、滿足、跟上選民，才能成就品牌的奇跡。
