大家在績效運(yùn)營過程當(dāng)中都會發(fā)現(xiàn)在整個績效的體系打造過程當(dāng)中，已經(jīng)開始從員工績效上升到領(lǐng)導(dǎo)績效的打造，在4N績效的課程系統(tǒng)中，無論是江竹兵老師的《績效增長模式》課程還是周辰飛老師主導(dǎo)研發(fā)的《績效的力量》課程，這都是其中非常重要的核心主體。
但是有很多企業(yè)家聽課之后，回到企業(yè)里在落地的過程當(dāng)中并沒有將這一塊，特別是“三上三下”以及“目標(biāo)體系”加以充分的利用，反而舍本求末的去追求KPI和薪酬。
導(dǎo)致我們在企業(yè)的經(jīng)營過程當(dāng)中，雖然學(xué)了高效的績效系統(tǒng)，但是在落地過程中卻無法開花結(jié)果，主要的核心問題到底在哪里？是因為沒有吃透在目標(biāo)體系、三上三下和兵棋推演過程當(dāng)中它起的一個巨大的作用就是在現(xiàn)代高效企業(yè)系統(tǒng)中需要什么樣的人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，這樣一個核心的問題。
很多企業(yè)管理者都是從一名優(yōu)秀員工或者從老員工進(jìn)行有效的提升。
有句話叫：選兵先選將。任何一支有組織能力的團(tuán)隊，必須是有一個具有高效組織能力和帶動整個團(tuán)隊一起拿到業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)，那么在我們現(xiàn)在的企業(yè)績效轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，也需要大量的領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)的優(yōu)秀員工或者老員工進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
很多企業(yè)往往認(rèn)為只要是一名能夠信得過的員工或者能夠在個人崗位上業(yè)績做得好的員工，他也會是一名好的管理者。
這個概念實際上是大錯特錯的，作為基層員工，他的主要職責(zé)是管好自己，讓自己產(chǎn)生好的業(yè)績。而當(dāng)作為一個管理者的時候，他的主要的工作職能發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，他要從原來只管自己一個人到現(xiàn)在管理一個團(tuán)隊。
當(dāng)一個管理者無法從這三大根本上面去提煉自己的管理水平、管理能力和管理修養(yǎng)的時候，即使這個人被提拔到一個管理崗位，他也只是個人英雄主義者，整個團(tuán)隊會被他帶領(lǐng)得無所適從，甚至是他樣樣在行，但是他的下屬卻樣樣不行的窘境。
從這張圖上可以看到，當(dāng)一個人從員工轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的時候，他的工作有三大部分發(fā)生了巨大的改變。
首先，是工作理念發(fā)生了巨大的改變。工作理念當(dāng)中“什么事情對我來說是最重要的”，是他的一個核心思維。
第二，他的時間管理模式要進(jìn)行巨大的改變。時間需要重點(diǎn)花在哪些方面。
第三，必須非常側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。
這個領(lǐng)導(dǎo)能力，是作為一個管理者必須具備的統(tǒng)籌布置、知人善任、檢查落地、最終數(shù)據(jù)執(zhí)行、獎罰分明等一系列的領(lǐng)導(dǎo)修為能力。
很遺憾，我們會看到很多企業(yè)只提拔、不培訓(xùn)，只提拔、不輔導(dǎo)，沒有對員工的管理能力有效的重視。所以導(dǎo)致越是提拔多的領(lǐng)導(dǎo)，整個團(tuán)隊的管理能力越是下降，是因為沒有把他的領(lǐng)導(dǎo)能力提升過程當(dāng)中的三個核心思維對他進(jìn)行有效的梳理：工作理念、時間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能。
在整個績效管理的過程中，我們要明確知道績效管理與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是完全不一樣的，因為績效非常關(guān)注的是在于企業(yè)的利潤獲取和員工的人效的提升。企業(yè)的利潤獲取和人效提升這當(dāng)中的一個橋梁，就是各級領(lǐng)導(dǎo)干部他在績效過程當(dāng)中個人全面能力的提升。
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力過程當(dāng)中經(jīng)常會發(fā)生的事：只要有專業(yè)能力或者是有自己的一個核心特長，他就能做領(lǐng)導(dǎo)。
但是在績效模型過程當(dāng)中，非常關(guān)注我們說的“上下貫穿、左右關(guān)聯(lián)”，是一個具備非常系統(tǒng)性發(fā)展要求。所以在整個績效體系模型中，“系統(tǒng)性”就成為替代我們傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力非常至關(guān)重要的一個核心內(nèi)容。
那么作為一個現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力人員，他的一個體系系統(tǒng)性體現(xiàn)在哪里，其實就是一句話：上接戰(zhàn)略下接績效、中間各個部門的價值鏈的承接。在現(xiàn)在的績效團(tuán)隊當(dāng)中，所有的目標(biāo)一定是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的梳理而承接形成。
同時在整個績效系統(tǒng)過程當(dāng)中，他的所有工作的打法一定是通過價值鏈的梳理進(jìn)行有效的博取以及通過“魚骨圖、三上三下”進(jìn)行有效的工作內(nèi)容的提取和重點(diǎn)核心的抓取。
當(dāng)他有了目標(biāo)、有了核心重點(diǎn)的抓取，他才能很好有效地布置下面的日常工作。同時布置的日常工作又會兼顧到相互之間的重要利益點(diǎn)的結(jié)合，這就是我們在《績效增長模式》課程上經(jīng)常說的流程梳理的核心關(guān)鍵。
因此，系統(tǒng)性發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)模型當(dāng)中的核心重要思維。
第二，我們從一個靜態(tài)思維發(fā)展到目前的動態(tài)思維。我在輔導(dǎo)當(dāng)中經(jīng)常跟領(lǐng)導(dǎo)人講，我們現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人非常不好當(dāng)，因為我們面臨的人員、我們的市場以及我們的產(chǎn)品形態(tài)跟以往都發(fā)生了非常巨大的變化。舉個例子，很多人現(xiàn)在在管理過程當(dāng)中，經(jīng)常說有幾十年的管理經(jīng)驗，但是我會說你是用30年以前、20年以前或者是用10年以前的經(jīng)驗在管理2017年的市場、管理2017年的團(tuán)隊、管理2017年的客戶，如果沒有從一個動態(tài)性發(fā)展的角度來看，你的管理時間越長，你的僵化就越大，你的不適應(yīng)性就越大。
因此，我經(jīng)常會聽到很多的管理者向我抱怨，說現(xiàn)在的90后和00后太難管。實際上90后00后是最好管的一批人，也是最容易激發(fā)積極性的。如果你覺得他們難管，是因為你還是處于靜態(tài)管理，你沒有把他們當(dāng)成一種動態(tài)的變化來加以研習(xí)，提升你的管理能力，所以當(dāng)你覺得難的時候，就是你的痛點(diǎn)，就像中醫(yī)所說的，叫做通則不痛、不痛則通。
動態(tài)性發(fā)展也就意味著我們的市場發(fā)生了巨大的變化，我輔導(dǎo)的很多企業(yè)很多管理人員還是處于一種坐商的態(tài)勢，經(jīng)常會坐在家里等客戶上門，現(xiàn)在已經(jīng)是一個走出去搶地盤的時間，如果我們還是以靜態(tài)的等客上門的心態(tài)，整個企業(yè)永遠(yuǎn)處于一種守勢，我們會看到在歷史上沒有一個國家是守得住的。要把整個地盤做大，一定是攻，拼命往外攻，搶市場、搶地盤、搶客戶。
動態(tài)性發(fā)展過程當(dāng)中，很多企業(yè)到目前為止還處于一種只要是客戶就是上帝的概念。這個概念實際上提出來是上個世紀(jì)的80年代90年代，但是隨著現(xiàn)在的市場發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)這個社會上客戶種類有很多，只有讓你賺錢的客戶才是好客戶，而那些低質(zhì)量的客戶經(jīng)常討價還價，希望花小價錢拿到高質(zhì)量產(chǎn)品，回款經(jīng)常拖延。
他們不是值得你去關(guān)注的客戶，相反，是值得你去砍掉的客戶。我在輔導(dǎo)過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的失敗，不是因為客戶不足，而是因為客戶過多。這意味著劣質(zhì)客戶過多，那些貪小便宜的、喜歡出低價拿高質(zhì)量產(chǎn)品的、喜歡拖延付款的這些客戶，對于你來說都不是資產(chǎn)，而是非常非常大的負(fù)債。所以，如果你沒有一個系統(tǒng)性的思維的發(fā)展，對于現(xiàn)在面臨的很多形式，你就看不明白。
因此，在動態(tài)型的思維過程當(dāng)中，市場要去搶、客戶要精簡、系統(tǒng)要提升、管理要不斷地學(xué)習(xí)，你才能夠跟上2017年乃至2020年的一個發(fā)展的水平。我輔導(dǎo)的有些企業(yè)經(jīng)常會有這樣一句話，他說老師我們現(xiàn)在整個績效上去以后，整個公司利潤大幅度增長，所以原來那些走的人又希望回來，他問我這些人能不能回來？
我給到企業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)只有三點(diǎn)：
首先，這個要回來的人，他原來在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的時候能不能帶領(lǐng)團(tuán)隊產(chǎn)生業(yè)績？
第二，這個人在原來的工作當(dāng)中，愿不愿意學(xué)習(xí)？愿不愿意以動態(tài)型的思維去提升自我的管理能力？
第三，這個人愿不愿意去承擔(dān)更大的管理職責(zé)？而不是只是做好自己的小范圍的事情。
如果這三個問題都達(dá)不到，那你何必要他回來呢？這樣的人離開得越多越好，因為這樣的人，第一，不能調(diào)動員工積極性；第二，不能自我學(xué)習(xí)；第三，不能承擔(dān)更大的職責(zé)。回來以后還是負(fù)債。如果這三點(diǎn)都能做到，我贊成請他回來，因為他是能夠真正產(chǎn)生績效領(lǐng)導(dǎo)力的核心人員。
第三，從業(yè)績導(dǎo)向轉(zhuǎn)成成果性導(dǎo)向。原來的傳統(tǒng)的理念，業(yè)績導(dǎo)向只是關(guān)注于我們的產(chǎn)出，而在績效模型中，我們不單單關(guān)注個人產(chǎn)出，更關(guān)注團(tuán)隊產(chǎn)出、關(guān)注團(tuán)隊的人效以及接班人的培養(yǎng)。
所以如果這三點(diǎn)不能有序的統(tǒng)一起來，只是抓業(yè)績就會產(chǎn)生非常大量的短期行為，傷害公司和整個集體。在一家公司里，管理是歷代相承的。
從員工到管理者的有效的行為轉(zhuǎn)變，就是從高績效員工到高績效領(lǐng)導(dǎo)的核心轉(zhuǎn)變，首先要點(diǎn)就是從“自己做”轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^團(tuán)隊完成工作，從“只顧自己”變?yōu)榭紤]和關(guān)注別人。
在工作理念上要學(xué)會重視管理工作，什么叫做重視管理工作？
就是他會把自己的工作進(jìn)行有效的梳理，把老板的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的梳理，梳理好以后，通過魚骨圖，通過行動計劃表去進(jìn)行有效的檢查，落地執(zhí)行。
在梳理過程當(dāng)中，他需要作為領(lǐng)頭人，對自己的工作目標(biāo)進(jìn)行清晰的核心重點(diǎn)的抓取。而在分配過程當(dāng)中，應(yīng)該把梳理好的工作知人善任的去分配到下屬的每一個成員過程當(dāng)中。
第二個工作理念轉(zhuǎn)變，必須將支配別人的工作看成是取得成功的關(guān)鍵任務(wù)，因此，對于行動計劃表去進(jìn)行持續(xù)不懈地抓落地拿成果、拿證據(jù)鏈，是工作的核心思維。
第三個作為一個從員工到管理者轉(zhuǎn)變，還必須相信騰出時間為別人規(guī)劃培訓(xùn)是非常非常必須的！而且只有這樣才能夠讓自己真正成為一個以腦力勞動為主的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是天天跟著員工搶活干的一個高級員工而已。
時間管理的第二點(diǎn)是幫助他人有效工作、定義布置工作任務(wù)。
工作時間管理的第三點(diǎn)是多與外部溝通，建立合作關(guān)系。
管理者，他非常重要的職責(zé)是上下關(guān)聯(lián)、左右貫通。他必須非常關(guān)注和其他部門的溝通，跟自己價值鏈有關(guān)的核心工作當(dāng)中去進(jìn)行有效的追蹤、協(xié)助、督促。
在后面的一個部分，我列出了一些從員工到管理者不勝任的一些表現(xiàn)，大家可以做一下自我診斷，如果您在過程當(dāng)中只有一到兩項，說明您是一個比較好的一個績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者，只要稍稍改變就能會產(chǎn)生非常大的一個績效產(chǎn)生。
但是如果在這方面你有五條以上發(fā)生問題，那意味著我們公司的領(lǐng)導(dǎo)和整個團(tuán)隊以及個人，一定要在三角形模型當(dāng)中去下大功夫進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
我們來看一下，不勝任的表現(xiàn)。
首先，領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡用自己的專業(yè)技長壓制下屬的工作，我相信有很多人或者當(dāng)您在做員工的時候非常不喜歡這樣的領(lǐng)導(dǎo)，因為他一旦享受他的專業(yè)技長的過程當(dāng)中，出風(fēng)頭的都是他的，倒霉的事都是你的。
所以很多員工經(jīng)常會有這樣一個舉動：事不關(guān)己，高高掛起。為什么？因為他做了就會被領(lǐng)導(dǎo)罵，就會被領(lǐng)導(dǎo)覺得他不如自己。所以既然領(lǐng)導(dǎo)這么能干，那就讓領(lǐng)導(dǎo)去干咯，這就是領(lǐng)導(dǎo)在用自己的專業(yè)技長壓制下屬帶來的最大的惡果。
第二個，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡向人們展示自己的非常技能所帶來的激動的感覺，各位你要知道在人的生命當(dāng)中有一個感覺是非常糟糕的，這個就是得瑟。你越得瑟，你這個人的高度和格局就到這里。
第三個會觸動很多人的痛點(diǎn)，當(dāng)對下屬的工作失望時，邊自己動手完成工作，各位捫心自問一下，我們是不是經(jīng)常犯這樣一個問題：你自己動手完成工作就是剝奪了整個員工進(jìn)行有效能力提升的機(jī)會。那有的人說難道在緊要關(guān)頭我就不能出手嗎？沒問題，但是為什么你一定要把事情做成緊要關(guān)頭，我們很多管理者在工作當(dāng)中，為什么你的事情經(jīng)常是處于緊要關(guān)頭。回到前面，是因為你不會去進(jìn)行工作思考，你不會去進(jìn)行工作布置，你不會去進(jìn)行有效的工作定義，導(dǎo)致了所有的事情都是臨時抱佛腳，你只能自己干。
第四個，領(lǐng)導(dǎo)如果習(xí)慣性將時間用在“做”上面，而不是交談上，可能就沒有充分了解情況就開始布置工作。實際上我經(jīng)常會說做員工是非常辛苦的一件事，因為他在這輩子是不是能夠成為一個好的員工完全取決于他的領(lǐng)導(dǎo)，如果碰到一個領(lǐng)導(dǎo)瞎指揮、思路不清、盲目做事的，那他這一輩子就完蛋，因為他從來沒有體驗過成就感，他從來沒有打勝仗的感覺，因此他一碰到事情就會推脫推卸，是因為他知道這件事情就是承擔(dān)下來了，領(lǐng)導(dǎo)會朝令夕改。
當(dāng)官的一句話，當(dāng)兵的跑斷腿，到最后做得越多錯得越多，所以做領(lǐng)導(dǎo)的核心不是在你做多少，而是你要去交談，要把你的思路和員工交代明白，要把你的工作梳理的結(jié)果跟員工布置明白，檢查明白，這才是你真正的核心。
第五個，習(xí)慣糾正下手下錯誤，而不是教他們?nèi)绾握_工作。
第六個，有的領(lǐng)導(dǎo)是將所有的事情都用來救火，事無巨細(xì)親自處理。實際上是因為領(lǐng)導(dǎo)沒有花時間在管理上，沒有定義和布置工作任務(wù)，沒有和外部進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)溝通。到最終產(chǎn)生的問題就是下屬無人可用，只有領(lǐng)導(dǎo)績效而沒有團(tuán)隊績效。
第七，當(dāng)部門工作有壓力時，過度參與手下的工作。
第八，常常堅持讓手下聽從他的想法，而不是培訓(xùn)他們?nèi)绾巫孕姓业娇尚蟹椒ā?/p>
第九，更喜歡將時間盡可能多地花在他們擅長的事上，而不是管理能力的提升上。
接下來聊聊一個員工到領(lǐng)導(dǎo)以及從一個普通領(lǐng)導(dǎo)到高效領(lǐng)導(dǎo)的管理等級模型的一個提升。
首先，個人貢獻(xiàn)者。他是管理自我，在工作理念上面是通過個人能力完成高質(zhì)量的技術(shù)或?qū)I(yè)化的工作來申請公司的價值觀。作為一個員工的時候，實際上只做三件事情：完成個人業(yè)績；掌握個人的能力，能夠產(chǎn)生高績效；遵從公司的規(guī)章制度。
而當(dāng)一個人要從個人管理者提拔到中層管理的時候，他的工作發(fā)生巨大變化，他從原來完成個人工作變成管理他人，需要重視管理工作，而不是凡事親力親為，一定是通過團(tuán)隊來完成工作；在時間管理部分，他的部分工作一定是用在管理工作上。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，這點(diǎn)非常重要，首先要有工作規(guī)劃或者工作計劃，有了計劃以后要有行動計劃表要分配給下屬，所以要知人善任，以后他根據(jù)人的能力、根據(jù)行動計劃表去分配工作，然后就是檢查做得好的要進(jìn)行獎勵，做得不好的要進(jìn)行教練輔導(dǎo)，最終進(jìn)行績效評估。
接下去，當(dāng)一個人從中層管理上升到高層管理過程當(dāng)中，他的工作理念也發(fā)生了很大的變化，從原來重視管理工作，變成牢固樹立起管理工作比個人貢獻(xiàn)更重要，重視其他部門的價值和公司整體的利益，因為高層本來就是一個統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的角色。所以當(dāng)做到總監(jiān)，實際上已經(jīng)不是我們所說的管理者，而是一個統(tǒng)籌者，你在幫老板進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌。主要的時間精力一定是用在管理上面，特別是用在交談上。
我們在外資企業(yè)工作的時候會發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)的總監(jiān)，他每天工作的重要的核心事務(wù)就是開會，從這個會議跑到另外一個會議，每天都在不停的開會。對呀，因為他的主要精力一定是放在協(xié)調(diào)和整體公司的利益上面。領(lǐng)導(dǎo)技能方面，他的核心工作是選拔人才來擔(dān)任一線經(jīng)理，為一線經(jīng)理分配工作。所以，各位，如果你們是總監(jiān)級別的管理人員，你們千萬不要直接給員工分配工作，你把直接分配員工工作的職權(quán)交給一線經(jīng)理，然后評估一線經(jīng)理的進(jìn)步，教練一線經(jīng)理。同時超越部門之間的隔閡全局性的思考問題、有效協(xié)作。
我們來談?wù)勅绾卧诂F(xiàn)有的員工中去識別和提拔那些真正有績效領(lǐng)導(dǎo)力的潛力員工。
首先來看一下潛能的定義：潛能是一個人在未來能夠勝任的某種工作。做領(lǐng)導(dǎo)，他一定是能勝任整個團(tuán)隊管理工作，這里面包括三點(diǎn)：自己的工作經(jīng)驗?zāi)芰Γ坏怯植荒芫窒抻谧约旱墓ぷ鹘?jīng)營能力，他要對整個工作進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)延展；以及能夠解決問題和接受更高任務(wù)的意愿。
來看一下，我們把潛能分成三類，第一個叫做轉(zhuǎn)型潛能，在3到5年甚至更長時間，可以從事下一層級的工作。第二種是成長潛能，不久便能從事同一層級的更重要的工作，要比轉(zhuǎn)型顯得更快。第三種是熟練潛能，能更好地完成現(xiàn)有的相同工作。
