之前有不少朋友認為茅臺系列酒產能不足、基酒外購，筆者在《貴州茅臺產銷量、產能數據整理——暨貴州茅臺半年報學習筆記（含前文數據更正）》也曾提出了系列酒長期超賣的疑問。經過最近的閱讀，筆者現在的觀點是：系列酒基酒應該不是外購的。首先，這不符合茅臺酒廠的風格。對于外購基酒的質量，酒廠掌控力差，只能通過檢測等方式事后把控。備注酒指因質量等原因不能達到茅臺酒要求的基酒。根據白酒專業書籍，醬香酒的優質酒比率約為75%，茅臺酒廠通過改進技術，可能能達到80%。所以筆者認為，公司財報上記載的茅臺酒的基酒產量是不包括備注酒這部分的，而備注酒的量具體有多少、在哪些系列酒中使用，可能是為了保護系列酒的聲譽，公司都沒有詳細講過。從另一方面來說，茅臺酒的勾調很復雜，有些輪次的酒并不是全用。筆者在《傳統優質白酒，中華文明孕育的奢侈品（二）——白酒基礎知識學習筆記》寫過，有些輪次的酒全用，有些用大部分，有些只用一部分。這也決定了，取出來的酒必然會有一部分用不上，但是筆者也不清楚這跟優酒率是不是同一回事。白酒的營銷一直是投資者非常關注的方面，因為它的影響立竿見影，能直接關系到公司的收入、利潤。為了更好地分析，我們先回望一下白酒行業龍頭更替史和3次危機。瀘州老窖→山西汾酒→五糧液→貴州茅臺，白酒行業龍頭的更替體現了白酒消費的潮流變化，即由大眾化到品質化、再到高端化的過程。1、1952-1984年，瀘老大：家里有礦、產能為王1950-1951年，包括“溫永盛”等幾十家瀘州私營酒坊進行公私聯營，正式成立了瀘州老窖曲酒廠的前身——“川南區專賣事業公司國營第一曲酒廠”。聯營后的瀘州老窖產能強大，1951年白酒產量便達到了3831噸，而1949年合并后的汾酒廠年產白酒僅131噸。當時是計劃經濟，糧食等資源都是由國家調撥，名優酒廠的政策支持力度大，在調撥資源、技術支持、人才培育和流動方面享受很多優惠和福利。1980年瀘州老窖被確定為率先進行擴張試點的企業，瀘州老窖的產銷量，超過了川酒“六朵金花”里其他五朵的總和。為了總結和繼承傳統釀酒技術，五六十年代，國家有關部門先對瀘州老窖、茅臺酒、汾酒傳統工藝進行查定總結，后又組織知名專家帶隊對這三家酒廠進行深入研究，即知名的三大試點。1965年“茅臺試點”發現了瀘型酒（后成為“濃香型”）的主體香味物質“窖底香”，并在之后幾年取得了“窖泥人工老化”和人工合成“窖底香”主體——己酸乙酯的技術成功。受益于技術突破，濃香型酒迅速在全國各地酒廠開花結果。作為“濃香鼻祖”，瀘州老窖持續向全國輸出、培訓技術人才。2、1985-1994年，汾老大：迅速擴產、產能為王80年代迎來改革開放，市場經濟的實行使民眾收入明顯增加，需求高漲。在村村造酒，縣縣開工的浪潮里，清香型白酒具有生產周期短、成本低、糧耗低、出酒率高的特點，相較其他香型，汾酒在產能擴產上天然具有香型優勢。1984年杏花村地區掀起了釀酒熱。但這些小酒廠產品質量低劣，各地紛紛退貨，生產不景氣，而且威脅到汾酒廠的聲譽。于是汾酒廠進行橫向聯合，組建杏花村釀酒集團，對產能和品質的兩手抓，實現了產能迅速擴大以及產品品質穩定。1984年，汾酒廠白酒產量只有1378噸，而到1985年，汾酒廠產能迅速增長到1.15萬噸，當年產量達8000噸，占當時13種名白酒產量的50%。從1988年起，汾酒的銷售收入連續六年位居全國食品飲料行業之首。1988年，國家開放了名酒定價權，名酒價格紛紛大漲，汾酒廠選擇了“名酒變民酒”戰略，保持低價。這個戰略也是山西汾酒連續增長的主要原因之一。1989年，中央政府收緊了貨幣政策，同時嚴格限制行政事業機構以及廠礦企業單位購買名酒，要求“名酒不上桌”，國宴不準上國家級名酒，白酒消費需求迅速下滑。（補充一下當時的社會背景：1978年我國經濟增長率達11.7%，1984年達15.2%，1987年、1988年達11.6%和11.3%，1988年全國商品零售價格上漲率達18.5%。）當時各名優酒廠剛取得銷售自主權，銷售模式由專賣系統包銷轉為自銷，沒想到在歡欣鼓舞之際，就遭此當頭一棒。茅臺酒一下子沒了銷路，現金極度短缺。由于國家緊縮銀根，原定的貸款也批不下來，原料、煤都買不起，外債達3000多萬元，一度陷入停產。雖然茅臺委托貴州省領導極力地說服、協調各地糖酒公司（原專賣系統），但是糖酒公司大多無動于衷。廠長鄒開良只得自己去找銷路，在20個城市建立了茅臺酒的專賣點。隨后政策緩和，最終渡過危機。1954年茅臺酒廠和專賣系統分了家，劃歸省工業廳領導。而50年代公私聯營時，四川專賣局接收了很多私營白酒生產企業，組建了國營酒廠，這部分酒廠沒有和渠道分家，包括瀘州老窖和五糧液酒廠的前身。1988-1989年，各省分家的國營酒廠都被糖酒公司拋棄，唯獨四川的酒廠和渠道一起共克時艱，這是川酒90年代崛起的重要因素。1989年這次危機還縮小了五糧液與茅臺酒的價格差距，為后來的茅五爭霸埋下伏筆。3、1994-2007年，五糧液：質量取勝、渠道為王隨著收入水平上升、糧食產量提升，一方面，人們不再滿足于喝價格低廉、放香較弱的清香型酒，香氣更濃郁的濃香型酒的市場占比越來越高；另一方面，前面講到，濃香型酒工業化生產取得技術突破，全國東南西北都有酒廠生產濃香酒。于是，濃香型酒短時間內迅速反超清香型，市場份額一度達到60%到70%，全國上下一片濃。即使到2022年，濃香型的市場占比仍然最高。濃香型酒遍地開花，使大量消費者習慣、適應了濃香型的口感，但是濃香型酒品牌眾多，消費者品牌切換意愿很強，競爭非常激烈。前面說到，1988年汾酒選擇“民酒”戰略，但少數酒廠反其道而行之，選擇了堅持高端名酒的定位，不僅沒降價反而提價，其中五糧液就率先大幅提價。1984年，王國春出任廠長之際，面對名酒供不應求的形勢，五糧液就開始實施名牌戰略。五糧液不盲目追求產量，而是以質量求發展，提高產品質量標準，精益求精，發展出了“分層蒸餾、量質摘酒、分級并壇”等措施，第一等酒才是五糧液酒。經過提價，1989年五糧液出廠價超過瀘州老窖，1994年出廠價超過汾酒，1998年出廠價超過茅臺，成為了價格老大，五糧液的霸主地位就此開啟。90年代初，五糧液積極擴產至萬噸，并且此后持續擴產。但是由于濃香型酒的優酒率低，大部分只能作為中低端酒，所以高端產能無法在幾年內立馬提升，只能等時間慢慢推移。為了消化中低端酒產能，王國春與經銷商大力合作，率先將買斷經營、貼牌代工模式（OEM）引入了白酒行業，迅速實現了白酒行業規模第一。經銷商交納30萬到60萬元不等的保證金，即可成為五糧液的“子品牌”， 例如“五糧醇”、“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”等，由五糧液負責生產，經銷商負責銷售、自主定價。但是五糧液的中低檔子品牌過多，導致內斗，相互殺價，形成價格倒掛，許多系列酒的經銷商只能虧本經營，嚴重影響經銷商積極性。在買斷經營、OEM模式下，廠家對品牌、終端、渠道的掌控力很弱，渠道混亂，五糧液主品牌價值被稀釋。?1998年第二次行業危機：亞洲金融風暴+山西假酒案?1998年1月，山西朔州發生假酒案，造成27人喪生，222人入院接受治療，其中多人永久失明。山西酒業的美譽度一夜之間跌至谷底，與假酒案毫無瓜葛的汾酒因產自山西，受到了嚴重的影響和沖擊（這也反映出汾酒廠的危機公關能力比較差）。1997、1998年，國家宏觀經濟軟著陸，經濟全面下行，國企改制導致大量職工下崗，社會購買力顯著下降。之前茅臺酒供不應求，但危機來臨時門可羅雀，而且亞洲金融危機使得茅臺當時的主要經銷商——國有糖酒公司身陷銀行貸款危機。茅臺開始尋找經銷商，并成立了銷售總公司，建設營銷網絡，完成了向市場化轉型。經銷商不僅在銷售低谷期承受了巨大的資金壓力，還在價格直線下跌時承擔巨額虧損。在最艱難的時候，各地經銷商甚至出錢“反哺”，保證茅臺能按時給員工發放工資。茅臺走出危機陰影后，季克良一直將經銷商和消費者并稱為恩人、上帝。這次危機過后很快就到了茅五爭霸時期，這一階段，經銷商風雨同舟，為茅臺的獲勝提供了非常重要的支持。1994年的分稅制改革新設置了消費稅這一中央稅，2001年，在原消費稅的基礎上，從量消費稅開征。消費稅屬于價內稅，在出售價格不變的情況下，企業負擔加重。面對稅收政策沖擊，尤其是2001年的從量稅，低價酒受到的影響較大。因為低價白酒的消費者對于價格變動更加敏感，提價難度大。因此，名優酒廠紛紛壓縮產量，力推高端產品。與此同時，需求端開始消費升級，人們注重生活品味，關注健康，少喝酒，喝好酒，同時還追求精神方面的滿足。在多重因素影響下，白酒行業進入高端化時期：從2003年開始，白酒業利潤總額增長率一直高于銷售收入增長率，銷售收入增長率高于產量增長率。五糧液作為濃香型酒，大部分產能是中低端酒，受新稅制沖擊較大。面對利潤壓力，五糧液選擇提高高端產品的出廠價，并對經銷商進行壓貨。21世紀頭幾年，五糧液比較強勢，茅臺處于防守地位，2003年、2006年都是五糧液率先提高出廠價，茅臺選擇跟隨。到了2007年，茅臺仍沒有主動提價，但是產品突然供不應求、零售價大漲，局勢出現反轉。從下圖可以看出：茅臺的渠道價差始終高于五糧液，出廠價直到2012年才高于五糧液。五糧液盲目漲價，脫離了消費者，透支了渠道利潤空間，給競爭對手留下機會。2013年發生了第三次行業危機（具體見下文），因渠道價格嚴重倒掛，五糧液有著十幾年的合作關系的最大經銷商——銀基集團，不堪承受五糧液壓貨，不得不轉向投奔茅臺。2014年，五糧液無奈大幅下調出廠價，但是此舉更讓經銷商產生了恐懼心理，產品被更加瘋狂拋售，不僅沒有改變渠道價格倒掛，市場還進入了惡性循環，直到2016年才改觀。筆者認為，主品牌被稀釋、盲目提價、傷害渠道等，固然是五糧液守位失敗的直接原因，但只是表面原因，不是根本，而根本原因是茅臺的香型優勢。茅臺酒作為醬香型代表，完美迎合這一時期的市場需求：產量低，但是優酒率高，高端酒產能提升速度快于濃香酒，而且工藝復雜、成本高、難度大，契合消費升級的需求。同時，茅臺多年來堅守高端這一陣地，為迎接新的消費時代做好了各項準備：在產能方面，2001年姍姍來遲的茅臺IPO成功，獲得了重要的融資，建設了新的中華片區，2003年，經過幾代人的努力，終于圓了萬噸夢。在品牌建設方面，圍繞“國酒茅臺”的尊貴定位大做文章：挖掘出了許多流傳很廣的“歷史故事”，自2001年起，在長達17年歲月中茅臺申請了9次“國酒茅臺”商標，雖然均因同行反對被否決，但是經過如此長期宣傳，茅臺已經成為消費者心目中的“國酒”。在產品方面，2004年茅臺推出了年份酒系列，產品具有了收藏和增值屬性。最高端的80年陳釀先推出，凸顯品牌的高端定位。?2013年第三次行業危機：反三公消費+塑化劑丑聞?2012年底，中央出臺“八項規定”，嚴格限制“三公消費”，同時期，爆出酒鬼酒塑化劑超標。疊加宏觀經濟減速、產能過剩，整個白酒行業處于低迷狀態。高端白酒依賴的公務消費大幅萎縮，疊加很多人因看好高端酒價格繼續上漲而囤酒，社會庫存較高，所以以高端酒為主要產品結構的企業受傷最重。2012年中秋成了高端白酒的供需拐點。投資需求率先退出市場，社會庫存拋售后，需求進一步減少。渠道開始壓貨，庫存加大，批發價下降，導致經銷商大量拋貨，最后高端白酒價格呈螺旋式下降，茅臺酒喪失投資價值，五糧液批零價倒掛。最終，白酒企業大力擴展渠道，經過調整，逐漸將市場重心從政務消費轉移商務消費、朋友聚會，走出了危機陰影。這個道理跟“弱國無外交”類似，原因在于營銷方式容易被模仿，沒有強大品牌和優良品質的支撐，無法單獨成為競爭優勢。例如在習水縣土城鎮生產濃香酒的“小糊涂仙”，首創終端營銷模式，譬如代銷、開瓶費、導購駐店等，這個1997年創立的新品牌，21世紀初迅速紅遍大江南北。但是這種創新沒有護城河，很快就有跟進者，并將終端模式推向極致：開瓶費超過100元，進店費、買斷終端等形式也出現了，終端營銷成本的急劇上升。當然，小糊涂仙也做了很多品牌的宣傳推廣，打“難得糊涂”的文化牌，自稱“茅臺鎮傳世佳釀”蹭熱點，類似的還有力推福運文化的金六福、講土味情話的江小白，都曾紅極一時，但這種話題、廣告營銷也無法形成真正的護城河。隨著消費者越來越聰明、懂行，這種自作聰明、缺少底蘊、低估消費者的營銷炒作，不可能真正、長久地贏得消費者的心。前面我們回顧行業龍頭更替發現，香型是非常重要的影響因素，清香→濃香→醬香，不同階段的龍頭都是對應香型的佼佼者，暗合了經濟水平和消費潮流的變化。但是，這是否說明醬香酒比濃香酒好喝、濃香酒又比清香酒好喝呢？筆者不這么認為，香型代表了不同的口味，就像川菜、淮揚菜、粵菜，本身并無味道好壞之分，但是同一香型的酒之間有優劣之分，各香型酒企都可以包裝不同檔次的酒，做出自己的高、中、低端系列產品。五糧液超越汾酒，是因為五糧液是優中選優的好酒，茅臺超越五糧液有品牌、新稅制、渠道等因素，茅臺不僅是好酒，還能滿足精神需求。消費者會按照不同的消費層次來選擇產品，產品價格在消費選擇上起到了關鍵作用。前面講到，王國春在1984年就看好高端酒的發展勢頭，為五糧液確立了高端化方向，后來五糧液得以在行業稱霸。白酒消費稅開征后，尤其是2001年從量消費稅開征，中低端酒受到較大沖擊。2009年為了遏制酒企設立銷售公司避稅，又出臺了加強征收消費稅的政策，對酒企利潤影響很大。為了減少政策沖擊，2001-2002年，瀘州老窖、全興大曲、劍南春推出了利潤率更高的高端產品“國窖1573”、“水井坊”、 “金劍南”，及時跟上了時代。但是汾酒堅守“政治正確”，堅持“民酒”戰略，做平民百姓喝得起的酒。產品戰略失誤使汾酒錯失良機，高端市場被其他名酒占領。2004年底，汾酒也推出了高端產品——國藏汾酒、青花瓷汾酒，但是旗下子品牌過多，擾亂了消費者心智，沒有形成大單品。直到2018年，重新打造品牌，推出“青花汾酒”50年、40年、30年、20年，才開啟了汾酒復興之路。普通飛天茅臺的終端價已牢牢占據了2000元以上的高位，更不用說高端茅臺；反觀其他品牌的高端白酒，需要拼命控貨保價，才能勉強站穩千元價格帶。但是茅臺零售價與出廠價之間的巨大鴻溝，即使考慮到社會庫存釋放可能帶來的價格沖擊，仍然過于畸形。筆者認為，茅臺遲遲不上調出廠價的重要原因是茅臺主打紅色文化，要注意“政治正確”。“這幾年盡管因為各種客觀原因，導致茅臺酒的價格幾次上調，但調到什么程度，什么時候上調，我們都盡量考慮到了消費者的利益。比如說價格總是限制在我國工人最低月工資標準之下，讓大眾群體都能消費得起。”“我從來沒有把茅臺定義為奢侈品，因為茅臺的價格，遠遠比不上動輒幾千幾萬甚至十幾萬的紅酒和洋酒，就現在中國百姓的消費水平而言，只要不是天天喝，是消費得起茅臺酒的。 “我一直的主張都是要讓老百姓喝得起茅臺酒，不要把茅臺酒價格提得很高，這么好的酒就要讓老百姓都能享受才對。”“上調茅臺酒的出廠價，主要是為了兼顧國家、企業、消費者、經銷商和投資者五方面的利益。一個企業、一個品牌、一個產品要長久發展，就必須考慮消費者的利益，所以我們在提價的同時又實行限價令。”筆者搜了一下，現在普茅的建議零售價1499元確實是接近最低月工資標準。但是在目前的供求形勢下，要想實現季老所說的美好愿望，恐怕只能擴產放量。中華片區還有不少地方，那就快點開工上產能吧（五糧液和瀘州老窖o(╥﹏╥)o），同時盡量在茅臺鎮多圈點合適的地方備用。現在采取的讓經銷商集體宣誓不加價、不囤貨之類的措施只會淪為笑談，在商超、電商平臺投放部分平價茅臺，只是公司自欺欺人、自我安慰，反正我根本搶不到。為達到政治目的，扭曲市場價格體系，最終只能是徒勞無功，假裝做皇帝的新衣而已。2003年五糧液大幅提高出廠價，開啟了白酒漲價潮，高端白酒價格提升，留出了競爭相對不激烈的中檔價位空間，洋河抓住了這一戰略機遇期，實現了快速發展。在品牌方面，由于洋河大曲在消費者心智中已經形成了中低檔酒的印象，所以沒有選擇對洋河大曲改造升級，而是開創了新品牌“藍色經典”，并且一改傳統白酒常用的紅色、黃色，打造充滿時尚氣息的藍色文化。在產品口感上，洋河通過對消費者調研，發現飲用白酒后最大不適感主要是頭痛、口干舌燥，首創綿柔型風格。在對4325人次進行了口味測試、對2315人次進行了飲后舒適度試驗后，洋河才將綿柔“藍色經典”推向市場。在2003-2012年的白酒行業黃金十年中，洋河發展速度最快，營收增長超過41倍，營收規模由行業十強開外躍居第三。低端酒毛利低，但是可以培養消費者口味偏好、對品牌的認知，并非不重要。但是各地有很多深入本地渠道的小品牌地產酒，這個領域的競爭很激烈，不容易形成優勢。汾酒廠多年來堅持做“平民酒”，老產品黃蓋玻汾是一款很受歡迎的日常口糧酒，單價50元左右，質量穩定可靠、口感柔和綿甜，號稱'百元以內，玻汾無敵”。依據廠家和經銷商的主導地位不同，白酒企業渠道模式大致可分為以下幾種：如五糧液曾采用的“大商制”，把各市場區域的銷售交給大經銷商全權代理。大商制是白酒行業最常見的渠道模式，具有低成本快速擴展的優勢。在2003年以前的快速擴張期，五糧液充分利用大商的渠道資源優勢，將旗下產品快速推向全國。一種是以茅臺為代表的“小經銷商模式”，偏精細化，對終端的感知能力強，對渠道把控能力強。一種是洋河曾采用的“廠商 1+1 共建模式”（深度分銷模式），廠家幫助經銷商完成市場開發、品牌推廣等工作，經銷商負責物流和資金周轉，廠家對終端的把控力強。以瀘州老窖的“柒泉模式”及后來的“品牌專營模式”（久泰模式）為代表，廠商共同持有銷售公司股份，實現利益綁定，合作共贏。筆者認為，酒企和經銷商是利益共同體，又是利益矛盾體，這兩方面需要平衡好。根據過去的經驗教訓，酒企應該都能深刻認識到經銷商的重要價值，穩定的渠道是企業發展的重要保證：1、經銷商具有一定的資金實力，是廠家的蓄水池、緩沖墊。2、經銷商深耕地方，人脈豐富，是幫助廠商觸達特定消費者不可或缺的渠道，對廠家的忠實消費者、潛在消費者都有較強的影響力。3、經銷商與廠家長期合作，有一定的忠誠度，當特殊事件發生時，不像普通民眾容易受輿論媒體的影響，具有穩定性。4、損害了經銷商的利益，會導致其投靠競爭對手，是搬起石頭砸自己的腳。酒企和經銷商又存在一定的利益沖突，如出廠價、激勵政策等，還要管理好經銷商，避免跨區域竄貨套利、互相壓價內耗、低價拋售等問題。茅臺2022年的年報出來后，之前有朋友猜測，茅臺減少了經銷商的茅臺酒配額，增加給了直銷渠道（見下圖）。但是筆者并不這么認為，若非經銷商違規，取消配額，既違反合同，也傷害經銷商的感情，留下“過河拆橋”的口實，遠不如直接提高出廠價來得光明正大、理直氣壯。首先，年報中的“銷售量”不僅包含茅臺酒，還包含系列酒。其次，年報中的“批發代理渠道”還包含商超、電商，所以將批發代理渠道減少的銷量視為經銷商的配額減少并不嚴謹。最后，過去經銷商的茅臺酒銷售量減少，主要是因為一些經銷商因違規被取消資格，2022年減少了5家經銷商（見下圖），但是年報中沒有備注是茅臺酒經銷商還是系列酒經銷商，所以無法判斷，兩者都有可能。白酒作為消費品，最終消費者口碑決定一切，由于經銷商在中間，酒企不能直接接觸到相關市場的狀況，無法掌握真實庫存、終端消費、消費者口碑等情況，也就無法制定精準有效的營銷戰略，所以，目前渠道模式呈現出扁平化、精細化的趨勢。在銷售過程中經常出現一些問題：經銷商通過囤積、竄貨等手段進行套利，既損害了酒企和消費者的利益，又擾亂了整個經銷體系；酒企脫離終端，制定的銷售任務超出了市場的消化能力，經銷商不堪重負；某地區庫存過高，再繼續大量投放產品，導致市場零售價大跌……要大規模深耕渠道，背后就要有數字化做支撐。2018 年五糧液利用數字化追蹤手段，實現了對渠道的有效把控。簡單來說，就是利用激勵手段促使經銷商、銷售終端和消費者層層掃碼，獲取相關環節的數據，并通過虛擬俱樂部建立與消費者、銷售終端、經銷商的直接連接。以前銷售看經銷商打款，后來看動銷，現在是看實時銷售。隨著掃碼率的增長，管理層可以在營銷指揮中心的大屏、辦公室的電腦或者個人的手機上看到商品產、供、銷的實時數據，根據終端庫存量控制發貨節奏，監控出貨流向，及時調整不同地區的銷售計劃和策略。經銷商違規行為失去了土壤，投機意識也自然消失，促使他們堅定了理性認知和正能量，市場秩序變得健康良好。多方共贏，大家的重心都聚焦在了市場和消費者身上。洋河是行業內的營銷專家，在2019年也實現了類似的數字化管理，現在更是升級到“五碼關聯”技術（瓶內碼、瓶外碼、盒外碼、箱內碼、箱外碼）。2021年底，經銷商掃碼率是100%，終端門店是90%+，消費者是80%+。通過獲得精準渠道庫存數據，可以避免前幾年因渠道壓貨過多導致經銷商反水、終端價格下跌、收入增長停滯的情況再次發生，有利于穩定價格、增厚渠道利潤。1、《白酒江湖沉浮啟示錄》系列文章，作者：毛博論投資，來源：雪球
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