格力電器、美的集團學習筆記
前言：
1、本著學習交流的初衷輸出這篇，文中一些觀點為個人推測，很有可能充滿個人偏見與錯誤 ,請獨立思考；
2、文章目錄如下：
3、空調占格力90%，占美的40~50%，市場規模僅分析空調，著重分析格力應關注的要點，美的做為競爭對手，進行一些對比分析。
一、兩家自上市以來給股東帶來的回報
（一）格力電器歷史股東回報：
格力電器與1996年11月18日上市，假設在上市當日投資五萬元人民幣買入1000股，期間不參與配股，一直持有至今，每次在收到分紅當日以開盤價買入，其他操作均無，假設2015前紅利個稅按10%算，不考慮分紅買入時的券商傭金等費用，
至2021年6月23日，投資年份為24.61年，CAGR為21.79%，盈利倍數為127.96倍，當初的5W元如今變成了639.8W，近期分紅金額為35W，
上述收益中，市場情緒貢獻-4.74%，企業經營帶來的貢獻為21.44%。
（注：計算市場情緒和企業經營時與上述方法有較小的差異，但可以忽略不計！）
結論：
格力是一家非常優秀的企業，從股東回報上看，上市以來給股東帶來了巨額回報！
數據及計算過程如下圖：
（二）美的集團歷史股東回報
美的電器與1993年11月12日上市, 假設在美的電器上市首日價格買入1000股，2013年8月美的集團實施吸收合并，于9月份重新上市，以0.3447:1的比例換股美的集團，其他方面同格力一樣，
至2021年6月23日，投資年份27.63年，CAGR為20.99%，盈利倍數193.41倍，當初投入的1W8千元如今變成348.13W，經計算，市場情緒貢獻0.03%，企業經營貢獻21.6%
數據及計算如下圖：
綜上，格力美的都是非常優秀的企業，自上市以來經受市場考驗，從充分競爭中脫穎而出， 如今在我國家電領域稱雄稱霸！
但是，在歷史的長河中，不少曾經鼎鼎大名的公司都曾被淹沒，以上均為歷史數據，站在如今的2021年，格力和美的的股價一路下跌，此時的他們是否還具有投資價值？
二、空調行業的量價困境
（一）格力電器收入結構
首先，分析格力量價困境前有必要先了解格力的業務結構。
格力電器自2014年以前空調占比均在97%以上，14年之后剔除銷售原材料的其他業務收入后依然在90%以上，毛利構成空調在90%以上，預計短期內這一比例變化不大，
因此，分析格力的量價，應著重分析其空調業務的量價。
（二）量：
結論：
我國當前居民空調擁有量增速放緩、年內銷量以達峰值，人口、房地產、更新換代來帶來的增量有限，未來空調會是激烈的存量競爭環境，價格戰容易爆發。
我國空調市場規模的未來增量不樂觀，量的年化增幅較低，個人估計將不高于4%。
1、我國的居民空調擁有量
（1）擁有量發展現狀及增速
① 發展現狀：
截止2019年我國城鎮居民每百戶空調擁有量為148.3臺，農村居民每百戶空調擁有量為71.3臺，居民平均每百戶的空調擁有量為119.59臺，自2001年的14.54臺上升至了2019年的119.59臺/百戶。
② 增速：
擁有量增速明顯放緩
2001~2019，19年間CAGR為11.7% ，其中
01~10年 CAGR為17.9%，11~19年CAGR為5.46%
我國每百戶的空調擁有量的增長速度，無論農村和成本，都在逐年下降，2019年止，居民平均已下降至6.25%
（2）影響空調保有量的因素：
與空調保護量強相關的影響因素有：1、全國人口（家庭戶數的增加），2、經濟環境（人均GDP、可支配收入），3、竣工房地產-住宅的數量，4、地理氣候環境-、5、空調更新換代（每10年更新）
① 人口方面：
先看數據；
我們人口出生率自2012年后逐年下降，近幾年下降明顯，人口老齡化問題已經出現，未來人口增量不樂觀。
故我認為因人口方面帶來空調增量可以忽略不計。
依據如下：
由上文數據，2019年居民平均百戶擁有量119.59臺，樂觀的假設2020年增速為6%（2020年有疫情），則2020年增加到126.75臺/每百戶，相當于每·戶1.27臺空調，我國14.1178億人口， 《中國家庭發展報告2015》中指出，現在家庭每戶為3.02人，
則2020年我國空調居民擁有量為14.1178億/3*1.27=5.97億臺空調。
在《中國家庭發展報告2014》中指出，中國家庭數量2014年達4.3億戶，預計2040年中國家庭戶數量跨上5億戶臺階。
我國目前就有14.1178億人口，約有4.71戶家庭，依據上面圖中人口增速現狀和《中國家庭發展報告2014》，我國到2040年5億戶， 2020年至2040年 ，20年間凈增長0.3億戶，雖然我國現已放開三胎，但我也認為人口增長并不樂觀，那么20年增長0.3億戶 ，
我們樂觀的將我國居民每百戶空調擁有量，在屆時翻倍至126.75*2=253.5臺/百戶，每戶2.54臺 （接近日本目前的281臺/每戶，而日本人均GDP目前是我國人均的4倍左右！）。
屆時我國居民空調擁有數量5*2.54=12.7億臺
2020~2040，CAGR為3.85%
② 經濟環境
先看數據
1）我國GDP穩步增長中，增速放緩，目前人均GDP與日本相比差距明顯。2）同期日本居民有空調保有量280，是中國的兩倍有余，空調未來增量仍有翻倍的空間，但目前日本人均GDP是中國的4倍左右，我國要趕上還要走上一段路程。
② 房地產的影響
2017年以來房地產迎來嚴監管，房市泡沫嚴重，又不能刺破！個人判斷我國在未來很長一段時間，至少十年，會一直保持對房地產的嚴監管，直到房市市盈率慢慢被消化，實現“軟著陸”！由下圖可見，住宅房竣工套數，逐年減少！房屋竣工面積增速逐年降低！直接影響我國空調的增量。④ 地理位置氣候環境，
我國地大物博。中國大部分區域緯度均在日本之下，空調需求更具剛性，具備保有量穩定提升的基礎；
⑤ 空調更新換代
1、空調行業經驗基本10年左右更換，即2010年售出的空調(等于當年更新的+當年新裝的) ，將在2020年換新，成為穩定的增量，空調行業將會是后期明顯比前期多的情況；
2、綜合我國居民空調保有量增速、人口和房地產帶來的增量不佳，內銷增速逐年下滑，我們可以判斷出，當前的年內銷量，已達峰值！3、由上圖數據可知，2010年售出的空調，在2020年時更換，我們可以以2010年~2020年的銷量作為未來十年的穩定增量，10年年化增長僅4%左右，我國當前居民空調擁有量增速放緩、年內銷量以達峰值，人口、房地產、更新換代來帶來的增量有限，未來空調領域會是激烈的存量競爭環境，價格戰容易爆發。我國空調市場規模的未來增量不樂觀，量的年化增幅較低，個人估計將不高于4%。（三）價：
1、 空調歷史均價
由上圖可見，2000年空調價格戰時候的價格，也在3000元左右。加上其他公開資料可知；空調近20年的均價在3000~4000元之間波動，30年前這個價格，20年前是這個價格，當前還是這個價格；2、 同期M2、CPI 與價格比價
2、2000~2020年，空調均價3000到4000，年化增長僅1.45%，3、2000~2020年，同期CPI年化增長2.33%，基本跑輸同期CPI這些年家電行業高速發展并不在價格的增長，個人理解主要因素之一是在于開荒我國原有的市場規模，（1）價格戰
空調在內銷增量不佳，國內競爭日益嚴重、外銷增量不佳，供大于求的情況下，出現價格戰的概率較大，空調市場分別出現過三次價格戰，第一次：2000~2004年，這次價格戰主要是當時的部分小廠商，為了在高利潤空間的空調市場搶占份額而發起的，此次價格戰行業均價降幅高達40%，最終以小品牌出清，市場需求回落，原材料上漲而結束。第二次：2014-2016年，這個時期的空調行業仍處于房地產市場增長，三四線拉動增長的增量市場。但是由于2013年6月后，為期一年的家電節能補貼政策的、結束，家電市場需求步入低潮。空調龍頭企業為了達到去渠道庫存，于2014年9月發起價格戰，但在國慶節后就恢復了價格，由于高庫存的問題未得到解決，2015年價格戰再次開啟，最終持續到2016年夏季，在當年高溫天氣的需求拉動下，渠道去庫存完成后結束。第三次：2019年至今，供需失衡，庫存積壓，可從產銷增速圖中看到，產量增速在2018年到達頂峰隨后直線下降到2019年達到最低，美的、奧克斯紛紛降價促銷，新能效政策，加速低能效產品的出清，2020年后新冠疫情使市場更加低迷。（2）結論：
雖然有能效政策、消費升級，但容易出現價格戰，空調價格未來上升空間有限，跑輸同期CPI。3、成長性結論：
綜上，從量價兩個角度考慮，國內空調市場未來成長性不佳！
三、格力電器的困境二：渠道困境
格力的護城河之一就是其強大的渠道把控能力，格力自1990年至今，經過多次渠道改革，我把它們分為六次；關于渠道改革歷史詳細的文章，我前段時候整理了一份，見
（一）渠道困境：新渠道改革能否成功
1、渠道困境的出現背景：
我國快遞物流行業的快速發展，線上電商經濟的興起，2019 年上半年，中國家電市場線上線下規模分別為 1784 億元和2513 億元，家電網購滲透率達到 41.5%，線上渠道對家電銷售的貢獻了首次超過 40%。而 2016 年和 2017 年家電網購滲透率分別為 19.95%和 26.50%，依仗偏平渠道及T+3帶來的成本優勢，美的在2019年領頭促銷，主動發起價格戰，線下渠道不行的奧克斯，直接搭上電商紅利的快車，利用扁平渠道和自身產品的價格優勢，快速崛起，由下圖可見，格力的銷量增速和份額占比，1~6月逐月下降，而美的、大副增加！線上方面，奧克斯和美的紛紛超過格力！格力空調的市場份額逐漸被侵蝕，2020年突如其來的新冠疫情讓格力線下門店大量關閉，格力渠道到了不得不改的時候！2、成為困境的原因：
（1）背景：
先對兩家渠道特點有個了解，我整理了下格力美的以往渠道的特點與區別，如下圖 （美的的渠道改革見下面第二部分）07年后，為更好的激勵渠道積極性，格力出讓10%股權給渠道持股平臺，把渠道變成關聯方，實現對渠道的軟管控。目前渠道是格力的第三大股東（高瓴進來前是第二大），形成利益深度綁定，并逐漸撤銷原來的股份區域銷售公司，具體工商信息如下圖：09年由經銷商團體成立了北京盛世恒興格力國際貿易有限公司 ，相當于格力的全國總經銷商，在此公司旗下重新成立各區域銷售公司，形成一致至今的線下渠道網絡！（2）轉折
這種模式固然好，格力也一直在享受帶來的好處中，當13年起電商潮流襲來時，與格力利益深度綁定的經銷商們，在此時變成了把雙刃劍，格力與渠道的利潤空間提前設計好的，其實格力也早就布局線上了，格力在2014年成立電商團隊，將京東、天貓的經營權分別從北京、浙江銷售公司收回由格力電商自營運作，包括定價權、線上推廣權、供貨權。但若在網上賣低價格，不僅損害了線下經銷商的利益，而且破壞了線下渠道的價格體系，庫存價格飄忽不定，渠道自然也不愿意幫格力壓更多的貨物，而維護價格體系，維護渠道的利益，是格力牛的地方，也是每次渠道改革都在做的事情！
美的、奧克斯看準了這點，美的2019年主動發起價格戰！不斷擠壓格力的市場份額！從上面看出，傳統渠道已經缺點在新市場環境下，不能很好的適應。（3）格力的關聯方渠道們，不好撤又不能撤！
1、與經銷商深度綁定，渠道基本全在經銷商手中，各方利益集團復雜，2020年6月18日，董明珠在直播平臺直播賣貨，就是新渠道的改革措施，接著，經銷商持股平臺就減持了格力，外界就有評價說是為對格力表示了不滿。2、格力主營90%都是空調，空調明顯淡旺季屬性，每年4-8月為旺季，其余為淡季。正常情況下，格力要么旺季前再備產，那么淡季產能閑置，工人因熟練程度和培訓成本招聘成本，不可能辭退了旺季再招，要么就淡季也生產，則淡季格力倉庫里會堆滿空調，大量占用資金！格力采取了銷售返利政策、讓渠道淡季打款，向渠道壓貨的模式，格力開足馬力生產，解決了淡季現金流等一系列問題，淡季的庫存也壓給了渠道，平滑了淡旺季產銷，攤薄了單位成本若采取美的T+3的模式，以銷定產，則上面的問題就又會出現！格力以往的輝煌可以說都在這里，此時撤番，必然大傷元氣，弊遠遠大于利！渠道要的是改革，而不是革命。（4）但是不好改
以往從工廠出貨給渠道，渠道負責把空調送到消費者手里，渠道存在中間商加價行為，渠道有一、二、三級等層數，加價率一般為25%；隨著我國物流的崛起，線上渠道跟著興起，使得渠道層級變少，渠道扁平化，減少了加價，相當于讓利給消費者，從而提升消費者購買欲望，增加銷量，但格力若加大線上渠道投入讓利給消費者，線上渠道破壞了線下的價格體系，龐大的線下渠道利益集團利益受損，就不跟你玩了。（二）美的的渠道改革：
由數據可見，美的在新渠道改革后，搭上了線上渠道紅利的快車，營收起飛！1、2013年以前：
我稱之為，控制權與收益權分離的地方銷售公司，核心點，渠道把控權仍在美的手中，是之后T+3改革的基礎之一！這點明顯區別于把渠道變成關聯方的格力！此階段線下為主，渠道雖沒有格力那么穩固給力，但模式基本與格力相似，也已像毛細血管一樣，在全國擁有約 70000 家經銷商，約 15,000 家專賣店、約 45,000 個鄉鎮網點，在一、二級市場實現全覆蓋，在三、四級市場覆蓋率達到了 95%以上2、2013年至今：
此輪渠道改革可歸納為三個方面（可直接看第三方面T+3，不影響）：
（1） 線上開拓電商渠道。
- 2012年6月，美的生活電器獨家合伙京東，推行線上線下雙品牌策略。9月，注冊電商品牌“Easy Cooker”易酷客，配備從研發到營銷配備獨立的團隊，開啟美的電商渠道大躍進。
- 2013年美的整合 16 家天貓旗艦店，為今后線上發展掃清障礙。
- 2014年，正式成立集團電子商務公司，啟動“美的官方”商城運營。
- 2015年，公司發布公告與京東簽署戰略合作意向書，在渠道拓展領域進行更加全面深入的合作，年度經營目標為100億。
- 2016年，構建互聯網大數據平臺體系，加快美的電商業務全渠道戰略部署。
- 2017年，推動渠道變革轉型，推動電商平臺直營，降低渠道庫存。
- 2018年，和電商平臺開展供應鏈深度協同項目，通過精細化運營提升效率。
（2）線下渠道下沉，鋪設大量旗艦店
- 2013年大力推動美的旗艦店與專賣店建設，旗艦店數量提升至800家。
- 2014年，美的在縣城，積極推進旗艦店建設。線下旗艦店總數突破1900家，在三四級市場實現超過 70%覆蓋，同時與蘇寧、國美和各區域 70 多家家電連鎖建立戰略合作。以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業務逐步落實。
- 吧 2015年，旗艦店數量達3000家，實現零售、服務、配合電商、會員互動的四大功能。
- 2016 年開始構建大數據平臺體系，推進全渠道部署。
- 2018 年提出全屋智能解決方案，在建材渠道開設體驗中心，同時開始著力拓展 B2B 業務。
- 2018-至今，探索網批（網絡批發，渠道通過網絡下單訂，美的以銷定產）模式，上線美云銷系統，構建“廠商——小 B 商”通路。
至此，美的集團形成了在成熟一、二級市場，依托大型家電連鎖賣場，在廣闊的三、四級市場，以旗艦店、專賣店、傳統渠道和新興渠道為有效補充的全渠道布局。營收占比上，線上渠道、線下專賣店渠道、KA 渠道占 比分別約為 30%、60%、10%
（3）渠道流程再造，推行T+3模式。
2013年，美的從小天鵝開始推T+3產銷模式。小天鵝T+3實驗成功后，2018年，家用空調事業部也開始啟動T+3變革，旨在解決因層層壓貨導致的產銷脫節問題。所謂T+3產銷模式，系由渠道客戶下單、物料準備、成品制造、物流發運四個周期組成，每個周期3天，共計12天內完成客戶訂單的交付。（每個環節盡可能壓縮天數，通過自建物流、倉儲和數字化渠道體系，以最快的速度直接響應零售需求）T+3 是按客戶渠道訂單（T環節）開始進行生產的交付策略，所有生產都是以客戶訂單做支撐的。因此，除了少量運輸周轉基本上不需要產品成品庫存，而且美的將供應商交期壓縮在3 天業內，原材料庫存也大幅降低。與之相對的，是以往美的采取的“按庫生產”策略，即依據庫存目標進行生產，缺點：T+3模式下，美的需要承擔空調淡旺季需求波動帶來的產品成品庫存和備有一定量的物料庫存來保持生產穩定。 比如空調4-8月為旺季其余為淡季，淡季時若停產則損失大，且在旺季時供不應求，美的此時采取的是以銷定產，那么美的空調業務必然要承受在淡季時留有一定庫存的問題，產銷不平衡問題，但是，美的空調業務僅占其收入的40~50%，遠低于格力，且如今的雙11、雙12的促銷，其價格與淡季售價差距理論上也不大（以淡季售價賣給誰不是賣呀）而且美的另一半主力--消費電器收入，并沒有想空調這樣明顯的季節性特征，我認為T+3為其帶來的利，是大于弊的），
（三）格力的新零售扁平化改革
2019年格力成立全資電商子公司，董明珠任董事長；雙十一以董明珠的店為陣地打響價格戰，頗有效果。另外格力在積極搭建萬店萬倉的銷售體系，即基于董明珠的店，將全國 20 多家銷售公司、4 萬多家經銷商網點納入董明珠的店的體系。線下店向數字化轉型，縮小終端渠道營業面積，轉變為體驗店，消費者在董明珠的店下單，產品由就近的銷售公司倉庫、經銷商倉庫發出。線上與線下銷售體系聯動，使得消費場景更加多元，增加產品曝光度。線下渠道既獲得銷售額，也獲得服務收入，同時也獲得全渠道的銷售能力。在線上渠道占比逐漸變重的時代大背景下，線下經銷商的利潤必定的要受損，不如大家一起正面面對，積極轉型，在保留線下渠道優勢的情況下，大力配合線上渠道建設（四）渠道改革后，格力美的關于庫存的對比
用一個相對指標來看兩家不同時期、不同渠道模式下，庫存的情況！① 格力2011年高庫存，經過每年大量的銷售返利政策，到2014年格力庫存最低，② 2020年改革后，格力為渠道承擔了庫存，年末備貨天數最多；1、得益于T+3，美的能保持相對較輕松的庫存量，較高的存貨周轉率加快資金周轉，減少存貨減值風險。更能快速相應政策、市場需求的變化。比如國家出臺未來空調能效政策的時候，低能效空調庫存較低，出清較快。2、格力在渠道壓貨銷售返利模式上進行新渠道改革 ，由于前文所述原因，我推測將在未來一段時間內庫存水平將持續較高。新環境下，渠道給格力壓貨的積極性和壓貨能力有所降低，格力自己也需承擔部分庫存，因此，格力現金流要遜于以往，改革又使格力必要留有一定庫存，因此，格力不能再向以前那樣，全力壓貨給渠道來實現營收的增長，較高庫存必然引來價格戰促銷，格力的毛利率較往期同比下降，若線下渠道不能重拾輝煌，格力的營收將在未來增長受阻。（五）我的觀點
1、我認為雖然線上的增長速度逐年增加。但線下渠道在未來較長的一段時間內，被線上渠道所替代的可能性很小，線上渠道依然有其自身的缺點所在，格力線下渠道依然是老大的位置，2021年的今天，三線城市的老家農村都已經覆蓋上新冠疫情的疫苗了，各大KA商場已經完全放開，線下渠道又恢復了活力！2、傳統經銷商團隊會繼續支持格力電器改革，與格力一起面對困境，首先他們目前仍是格力的第三大股東，與格力在一條船，并且傳統經銷商團隊-河北京海擔保投資有限公司 于2020年9月已經將公司名稱變更為京海互聯網科技發展有限公司，并且經營范圍也做了變更，當然是為此次渠道改革做準備。3、格力可以主動渠道改革，但美的和奧克斯的線下渠道在諸多方面,是弱于格力的，特別是奧克斯，線下渠道屬于二流水平，線下渠道仍是格力強大的護城河之一。4、格力向渠道壓貨的模式得以受益多年，有一個非常重要的因素就是格力的口碑! 格力空調的質量口口相傳，格力空調實在太好賣了，品牌力可以化解庫存問題，格力空調的口碑沒有變，格力品牌的護城河沒有變！
四、格力的銷售返利藏著什么-投資者應當看到！
（一）寫在前面
（1） 關于銷售返利會計處理的推測,看下面分錄前需要說明一下：
美的2020年執行新準則前后處理方法一致，而格力2020年以前處理方法不確定，2020年與美的一致。因此理論上，2020年以前格力既可以按照各研究文章中猜測的那種方法，也可以按照美的的方法，格力可以自由選擇，年報上也沒公開披露。 在下文“3、格力銷售返利的妙 當期銷售返利的計算方法”開頭詳細解釋了當期計提銷售返利的計算邏輯資產負債表-其他流動負債 期末減去期初=當期凈變化額那么其他流動負債-銷售返利的期末減去期初 = 當期計提 –當期兌現 =當期計提的銷售費用-當期沖減的銷售費用然而我發現上述等式不成立，如下圖， 617.52-618.78 并不等于2019當期計提的銷售費用68.35，因此，我推測，格力在計提銷售返利的時候，既用了美的的方法，也用了網絡流傳的方法可能是因為格力的銷售返利有多重，打款貼息、淡季返利、年終返利等等、某些是確認收入，某些是沖減費用但格力無論采取哪種方法，理論上是不能隨意改變的，不能今年的兌現確認收入不沖費用，明年的兌現全部沖費用。
（2）驗證（1）格力沒有隨意調整
我做了其他流動負債當期凈變動 與當期計提額的走勢圖如上，走勢非常相同。可以說明，格力沒有隨意轉換政策。
（3）格力與美的均可利用銷售返利調節業績
無論新舊準則，蓄水池就是負債，放水后就放到了利潤表。理論上，格力、美的，都有機會通過調節銷售返利來調節業績。1、銷售返利最大的作用，是刺激渠道在淡季拿貨的，而空調淡旺季明顯，格力90%業務都是空調，美的只有40% ，格力更需要全年開足馬力去生產，攤薄單位成本，所以比美的更需要銷售返利政策， 所以報表上，格力的銷售返利蓄水池才會比美的多出那么多！2、格力的渠道是格力的關聯方，是格力的大股東，配合意愿和可能性更強，而看美的的股權結構，則沒有這種情況，并且美的T+3后，向渠道壓貨的量就更低了。3，綜上，本文著重分析格力的銷售返利，是因為銷售返利對格力的意義要遠大于美的，而并不是只說格力會調而美的不會。
（4）若上述成立，我們可用當期計提-當期凈計提=當期兌現
（二）了解銷售返利政策
一位格力個人經銷商所述，與上圖研報里的一樣（我猜研報也是參考的這位經銷商），董小姐在《行棋無悔》中有一段對返利政策的介紹，基本可以驗證此經銷商和下圖的可靠性！書中寫到：“淡季讓利的中心內容是，每年9月1日至次年3月31日空調銷售淡季的產品定價，比4月1日至8月31日銷售旺季低一些，商家淡季向廠家打款可以拿到更有競爭力的價位。淡季6個月不同月份的定價各不相同，9月最低，然后逐月上調，直至4月1日實行旺季價位。”（可見買空調要在淡季買）怪不得三季報預收占比最高呢我們也可從3季報的預收\合同負債里看出，渠道的打款意愿，從而推測格力的銷售政策及渠道的庫存情況! 20年三季報打款減少，我猜是在618董小姐直播帶貨時就打的差不多了。（三）格力銷售返利的會計處理猜測
（1）2020年以前的會計處理（可跳過）
格力的銷售返利會計處理一直被董小姐說是核心機密，根據多方公開資料和自己推測，格力銷售返利的會計處理如下：DR:主營業務成本 6500 （100*(1-35%)））DR:主營業務成本 650 (10*(1-35%))（2）2020年執行新收入準則后，
銷售返利不再記入銷售費用，而是沖減當期收入，次年使用返利時再確認收入， 合同約定優惠后 10000的貨款，含稅這么多錢，含返利1000，但返利需次年用，且用來抵貨。CR：其他流動負債-銷售返利 1000 （假設有1000的返利）
（3）對比下兩種處理方法的利潤
當年：利潤=收入-成本-銷售費用=10000-5850-1000=3150次年：利潤=收入-成本-銷售費用=0-650-（-1000）=350但是在次年，格力至少可以用以前年度累積在其他流動負債的銷售返利（蓄水池）來多銷售費用當年：利潤=收入-成本=9000-5850=3150 與改之前一樣次年：利潤=收入-成本=1000-650=250 與改之前一樣若格力配合驚喜返利、經營性返利等調節出廠價格的手段時，就不一樣了，其中細節應是核心商業機密，在公開資料中沒有查到。另外，在次年結轉成本時，若成本將低了，會直接增加利潤，也就是說降低成本，會給格力更大調整價格的空間！這也讓我想到了格力在2014年時出現持續至今的其他業務收入---甲供，直接提高了成本控制能力，當期大額計提的銷售返利會不會與此有關呢？（四）、格力銷售返利的妙
由于，格力建造的，供渠道使用的固定資產等很少。所以折舊攤銷基本可忽略。因此，在1的假設下，銷售費用就包括①從不付現的銷售返利 ②付現的物流、工資、宣傳招待、倉儲裝卸等又因為：②一般情況下很少用票據去支付銷售費用（用票據背書沒有現金流）所以：格力當期的銷售費用 減去 支付的其他與經營活動有關的現金-銷售費用支付的現金 就可粗略視為提的銷售返利，驗證：2020年執行新準則后，銷售費用中不含有銷售返利， 2020年銷售費用130.4億，與 支付的其他-銷售費用支付的現金133.6億，差異很小！差異可能為票據背書+當期支付的是上期的費用。
（1） 平滑產銷波動，化解淡旺季矛盾
格力主營90%都是空調，空調有明顯淡旺季屬性，每年4-8月為旺季，其余淡季，要么旺季前再備產，則淡季產能閑置，旺季產能不足，工人的熟練程度也需要鍛煉，不可能淡季辭退了旺季再招，要么就淡季也生產，則淡季格力倉庫里會堆滿空調，大量占用資金！格力在前面說的格力的渠道改革的基礎上，采取了銷售返利政策，刺激渠道積極性，讓渠道淡季打款，向渠道壓貨，格力開足馬力生產，解決了淡季現金流的問題，淡季的庫存也壓給了渠道，平滑了淡旺季產銷，但同時加大了對其依賴程度！（這里挖個坑下面填，格力的其他業務收入，與格力上述的這些模式匹配程度很高，相互作用。起到了1+1大于2 的效果！）（2）不給現金、可次年抵貨，深度套牢經銷商
實際上經過格力的設計，銷售返利是渠道利潤的重要組成部分經銷商的規模越大，拿貨越多，得到待抵貨的返利就越多，而這些返利的兌現格力也可以調整，這些返利可逐年累積，渠道若退出則損失一定返利，因此深度綁定渠道。
（3） 格力可通過靈活調整銷售返利政策，空調出貨價格等 調節當期營收與凈利
格力需要根據自身需求，通過收緊或放松銷售返利政策、調整出廠價格、調整銷售返利計提比例和次年使用條件，甚至有驚喜返利、經營性返利等意外的政策，更多或更少的壓貨給渠道和調整營收和凈利！
基本手法
我們先計算下計提銷售返利對各期利潤的實際影響額，過程如下：不考慮其他， 當期利潤為 收入-成本-銷售費用=10000 – 6500 -1000 = 2500不考慮其他，當期利潤= 收入-成本-銷售費用= 0 -650 -（-1000） = 350首年，減少了當期利潤,增加毛利率，增加銷售費用率, 減少營業利潤率，次年，增加了當期利潤,減少毛利率，減少銷售費用率，增加營業利潤率，
其他手法
1、實際中，格力可通過調節出廠價來彌補，先高價賣給渠道，同時調整銷售返利的兌現時間，來調整當期業績（次年再通過兌現更多銷售返利的措施來彌補渠道）。從網上了解到，有經銷商說：“遙想2015年，做格力的人估計都忘不了，那年的9月，格力開始接受打款，大家嘩啦啦打款，結果開票價格一下來，大家有點發蒙，平時賣3000的空調，這次開盤價3500，公司就給大家說，你們必須按3500開，開了后面如果空調賣便宜了我們就給你補差價，大家只好照辦，后面這差價快要一年了才基本補齊。”2、放開當期銷售返利的政策，當期多計提銷售返利，同時提高當期銷售返利兌現門檻，以此提高銷售費用率，隱藏利潤！見下圖財務數據，2011年~2014年，至于為什么要隱藏利潤，原因很多 個人猜測：①、知道未來空調單位生產成本會降低，相當于先手你的錢，貨到我成本降低時再賣給你，②、配合管理層增持，詳細見下文，③、其他原因價格戰 市場環境等等不得而知 （注：以上均是個人猜測）3、放開當期銷售返利的兌現門檻，收緊當期銷售返利政策，釋放利潤，經銷商以前積累的銷售返利更多的兌現，沖減更多的銷售費用\新準則后確認更多的收入，就增加營業利潤率增加當期利潤！見下圖財務數據：2014年之后，基本都在消化之前超額計提的銷售返利，當期計提的就較少。注：這倆手法是最基本的理論的，實際中還有返利政策松緊、價格調整等等許多細節我們不得而知。
（4） 銷售返利成為格力利潤的蓄水池
在了解格力銷售返利的會計處理后，我們可知無論新收入準則實施與否，銷售返利都是一個利潤的蓄水池，累積在格力的負債里，當期減少的其他流動負債，之前是沖減銷售費用，如今是確認當期收入。1、格力銷售返利計提逐年減少，格力關小了進水的開關2、截止2020年12月31日，格力賬面有558億的其他流動負債-銷售返利，蓄水池依然很大（5） 配合格力的成本控制，將更有利于增加利潤
就是前文說的，先收錢，待后期成本低的時候再讓渠道兌現！由成本分析可見，格力空調87%左右的成本都在原材料，原材料包括壓縮機、其他零部件和材料等格力2014年開始報表里多出了一項目：其他業務收入甲供：系自主采購原材料，然后賣給經銷商，經銷商制造格力需要的原材料后再賣給格力，行業內稱為甲供，甲方購買原材料給供應商，下圖中董秘也問答了此問題：以上決策在其他行業也有，我相信格力的專家們，在結合自家空調成本結構、自家銷售返利渠道壓貨模式后，做出決策的！由于格力銷售返利+渠道壓貨模式，一年四季開足馬力生產，原材料的需求量巨大，若大量采購原材料，就會有原材料成本優勢，因此格力在自己供應鏈上開始下功夫，自己大量采購原材料賣給上游，至少1、可保證質量、2、可控制成本，3、打造自己的產業供應鏈，從上游到下游，形成完整閉環！格力電器各基地建有壓縮機、電機、電容、漆包線等家電產品的上游零部件工廠，極大增強了公司對于上下游供應鏈的控制能力，保證了生產的高效運行，及時滿足消費者的需求。另外，公司擁有珠海、長沙、鄭州、石家莊、蕪湖、天津 6 個再生資源基地，覆蓋了上游生產到下游回收全產業鏈，實現了綠色、循環、可持續發展。同時也為消費者處理廢舊家電提供了便利的渠道。（七）核心部件自制、先進的供應鏈管理為穩步發展夯實基礎格力電器擁有強大的核心部件自研自制能力，全資子公司凌達壓縮機、凱邦電機、新元電子、格力電珠海格力電器股份有限公司 截至 2020 年，公司“高效渦旋壓縮機”、“高性能直線伺服電機及驅動器”、“工業機器人用高性能伺服電機及驅動器”等 10 款產品，獲國際領先認證。強大的核心零部件研發和制造能力為格力電器的跨越式發展提供了強有力的支持。格力電器以打造行業領先的供應鏈為目標，與行業龍頭配套企業建立了長期共贏的戰略合作關系，有效保障原材料的供應。2020 年，面對錯綜復雜的國內外政治經濟環境，格力電器繼續發揮集中采購的規模優勢，實施敏感物料國產化、環保物料替代等措施，有效緩解了環境變化對經營造成的壓力，彰顯了格力電器強大的供應鏈管理實力格力開始甲供后，在知道未來成本將降低的情況下，可以在當期與經銷商（關聯方）配合，大額（基本是超額）計提銷售返利，在之后等成本降低了再兌現，釋放利潤！超額計提的銷售返利，在兌現時DR：主營業務成本 （成本控制后的）CR：庫存商品，DR：其他流動負債-銷售返利 CR：銷售費用 （原價\超額的銷售費用）1、格力2014年大額計提了233.48億銷售返利，計提金額達歷史之最，2、2014年格力報表上則多出了一項其他業務收入，3、依據財務數據推測，在2014年之后，格力逐漸兌現返利，在價格戰、年景不好的時候釋放利潤！（第二次價格上上文也提到，在2014~2016年，2014年存貨周轉率高達8.1）-1、2016年格力經營現金流凈額148.6億比2015年443.78億大幅減少，而凈利潤卻比2015年多出20多億，而格力先款后貨占比很高，賒銷比重較低。-2、觀察銷售費用率在此期間逐年下降，凈利率 、ROE到2017都是逐年上升的。（上文說到，兌現銷售返利，沖減當期銷售費用同時減少負責，因此增加凈利潤）-3、當期計提銷售返利與當期空調收入在2014年之后負相關。格力在超額計提的銷售返利，在2014年之后逐步兌現釋放，（五）、銷售返利政策的其他用途
2、ROE、毛利率、銷售費用率逐漸增加！尤其毛利率、銷售費用率，達到歷史峰值！進一步印證13、在大額計提銷售返利的期間，凈利潤仍保持逐年告訴增長! 說明這幾年公司效益之好，若需要隱藏業績，就可通過銷售返利來實施。4、董小姐自2013年中報公布開始，至2017年，每年增持格力股份 （其他高管也有增減變動，因篇幅和精力，高管暫不研究，這里僅看董小姐近幾年的增持歷史）我想表達的是，做為投資者，在看財務數據錢，我們要知道格力的銷售返利里藏著的內容，格力的銷售返利政策一貫沒有紙面材料的銷售返利，僅憑口頭承諾執行。所以，每年提多少，怎么使用，完全是一個無法窺探的黑箱；面對可能出現的各種各樣的調節，不能說好不好，我就客觀的把數據和內容擺出來，讓投資者有所參考，在投資時，會做出怎樣的決策呢。學到這里，再看看近期格力發布的備受爭議的股權激勵實現條件：經計算，2021年凈利潤需達到245.069億、2022年凈利潤達到267.35億，業界廣泛評價業績考核指標比較寬松，不過我相信不用開閘放水就能達到。五、突破口
突破前文的量價困境、渠道困境，格力美的可以在多元化、國際化上下功夫，找到新的增長點
（一）、多元化
美的業務構成較格力更為分散合理，在除空調的其他領域，市占率名列前茅，毛利率水平高，毛利貢獻率與空調相當，多元化上，美的領先格力，格力在多元化上可以說的失敗的。美的空調占比40%，消費電器（洗衣機冰箱電視、電飯煲、烤箱、飲水機等小家電）占比40%，格力電器，拋去毛利率3%的甲供業務后，空調收入占比仍高達90%，多元化方面目前有生活小電器，智能裝備，醫療、半導體、精密模具、新能源等，格力手機消失在搖籃中，晶弘冰箱、太松電器，知名度較低、市占率排不上名次。多元化對格力毛利的貢獻僅為百分之零點幾，算上期間費用、基本可視為虧損業務。因此，格力電器在以往的多元化道理上可以說是失敗的，而美的的業務版圖豐富，且眾多消費電器的市場份額排名領先！2017年美的收購德國庫卡機器人，中國工業機器人發展快，密度仍存增長空間。考慮到中國人口結構的改變，對標世界其他發達地區的工業機器人密度，中國工業機器人仍具備 50-60%提升空間。美的集團于 2020 年12月收購了菱王電梯有限公司，其美的暖通與樓宇事業部 正式與菱王電梯達成戰略合作，正式進軍電梯業務，升級為樓宇設備提供商，欲與其中央空調業務產生協同作用，打造面向未來的智慧樓宇解決方案。
（二）、國際化
結論：國際化方面，美的各方面都領先，有多起成功并購案例，格力大幅落后。
1、內外銷收入數據
2013~2020，美的的外銷收入占比一直在40%左右，外銷毛利率20%多，為美的貢獻了相當一部分毛利；2013~2020格力的外銷收入占比僅為12%左右，且毛利率較低，為格力貢獻的毛利，僅比做原材料甲供業務多出2%...
2、海外生產基地
2020年格力年報披露：目前，格力電器在全球擁有 17 大家電生產基地，分別坐落于珠海、重慶、合肥、中山、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、長沙、杭州、宿遷、洛陽、南京、成都、贛州，海外的僅有巴西、巴基斯坦各一個！2020 年的美的年報這樣披露：美的是一家全球運營的公司，業務與客戶已遍及全球。迄今，美的在全球擁有約 200 家子公司、28個研發中心和34個主要生產基地，員工約15萬人，業務覆蓋200多個國家和地區。其中，在海外設有18個研發中心和17個主要生產基地，遍布十多個國家，海外員工約3萬人，結算貨幣達22種，同時美的為全球領先機器人智能自動化公司德國庫卡集團最主要股東（約 95%）。3、海外收購經驗
美的早在九幾年開始，就不斷通過投資收購、合作自建等方式推進海外業務拓展！1998年至今，公司不斷收購東芝、Miraco、Clivet、Eureka、庫卡等品牌，并推進建立海外基地，以進軍日本、非洲、歐洲等海外市場。有助于其借助海外本土品牌快速開辟渠道，提高公司在海外市場的滲透效率，降低擴張風險。董小姐一直在發展國內，更多的是承接海外toB項目, 在海外投資開設格力專賣店，比如在加拿大、印尼、巴西、越南等等。其中，在印尼投資了150萬元開設了格力在海外的第一家旗艦店。目前，在印尼家用空調銷售數量已經突破10萬套，成為印尼市場銷量第一的中國品牌。而在巴西，也算是進入最早的海外市場，銷售網點遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。
六、管理層、股權結構
（一）格力
1、股權結構
格力混改后無實際控制人，已變成一家上市民企。16.46%的北上背后是誰，我們不得而知。2、關于董小姐
格力的霸道總裁董明珠董小姐，格力的大功臣之一。90年進格力，從基層銷售做起，一直做到今天的一把手位置，推動歷次漂亮的渠道改革，雷厲風行我行我素直言不諱，我很喜歡她。我看過她那個比較完整的采訪,她在說”員工創造價值而不是你股民創造“ 的語言背景是上一句主持人問她格力做芯片股價下跌股民不答應！“我看到網絡上在說，怎么回事，董明珠將要做芯片了，格力股價就跌了。網上有個段子，別人做芯片那是喊喊而已不是真高，所以股價漲了，是炒概念，格力是真要搞，董明珠號稱還要用500億，那500億就沒了，我們股民不答應。但我反過來要問你，你股民是今天炒了股票就跑了，還是用一輩子跟著格力發展，能從中得到收益呢，我相信大部分股民，是希望在格力的發展過程中受益，這個格力不是炒股票靠炒股票來支撐的，是靠自己的發展來支撐的，是員工創造財富，不是你股民的這些錢在創造財富，是勞動創造財富，不是資本創造財富。”看完上面完整的回答，我感覺對于我來說，那句斷章的利空”員工創造價值而不是你股民創造“ ，反而變成利好了，我覺得董小姐說的沒毛病。雖然狹義上講有了資本投入，比如有了地球這個資產，我們才能去勞作，有了資本買廠房設備，我們才能去工作，去創造財富，但我認為資本的源頭，也是勞動創造的。生產力發展到一定階段，才有了私有制的出現，所以廣義上來講是勞動創造財富，不是資本創造財富.有些話一聽一樂就過去了，就像“我不愛錢，我對錢沒有興趣”、“我是個臉盲，我根本不知道她漂不漂亮” 、“先定個小目標，掙它一個億”………..但是，我們投資者投的是一家企業，一家企業絕非是一個人干出來的。我們要看這個企業整體管理層的水平，企業股權結構，員工股權激勵情況等等來綜合判斷。3、董監高待遇及分析
新提上來的兩位，一位是 2019年12月入職格力電器的，之前是國家審計署 武漢特派辦處長。另一位是2020年11月入職格力的，之前是陜西煤業化工集團 財務有限公司董事長，都屬于在格力沒有根基的領導。高管層面，格力的四位副總裁均無銷售管理經驗。可見，格力的管理層是霸道總裁文化，這種優缺點分明，霸道總裁的優點是總裁正確的時候效率高，缺點是一旦總裁由于知識、能力或其他因素導致選錯方向時，缺乏糾正機制。但是，董小姐退休后怎么辦，現在新渠道改革中，雖然董小姐絕對可以說是網紅，但“格力董明珠的店”是否過多綁定董小姐了，董小姐退休了怎么辦。2、最新的股權激勵方案，幾位總分別榜上有名，解決了新來的兩位副總無格力股份的情況，且業績考核指標網上普遍認為比較寬松。（二）美的
1、股權結構
何老板及其家人通過美的控股，間接控制美的集團，其余為各方投資機構與美的高管員工、
2、董監高待遇及分析
從管理層人數、經驗上來看，管理層團隊龐大，人才濟濟，從高管履歷可見，大部分高管都是在2000年左右就加入了美的，與美的一起風風雨雨走過了20多載，一起成長一起收貨，長期深耕與本專業，可謂個個都是行業內專家！
從持股、待遇上看，美的重要高管均有持股，相比于格力副總裁300多萬的薪資，美的高管有著較高的薪資待遇，在普遍四五百萬級別，方總與殷副總分別為1000多萬與800多萬的薪酬。
3、結論
綜上：我認為美的在管理層整理經驗、薪資待遇和股權激勵方面，要優秀與格力！
七、風險
兩家公司財報里，均列出了他們認為的公司可能存在的風險。都集中在疫情、宏觀、國際貿易環境、大宗商品價格波動、匯率波動等方面。這些風險，在我看來，操心也沒用，關注或不關注都一樣（反正也沒能力拿出解決辦法），全部屬于投資必須承受的系統性風險。我原本認為產品更新換代不及時，消費者流失的風險才是格力美的核心的經營風險。但觀察兩家企業根本沒提過這事兒。細想之下，猜測這個風險確實不足以道。白電方面，產品變化并不大，更新換代的間隔時間也比較長，消費者對其的要求主要集中在外觀、基本功能及可靠性上面，新功能往往是廠家引導出來的。兩家企業均是長期堅持巨額研發投入（比如格力2020年研發投入60億，美的2020年研發投入超百億），均保有超過1.5萬研發人員，均采用類似“開發一代、研究一代、儲備一代”的研發模式。無論是創新還是模仿，都有能力、有財力、有時間，去保證兩家企業在產品的主要功能上，不會嚴重低于消費者預期。關于美的收購商譽風險（主要是庫卡），由于我對庫卡工業機器人滿足本土市場增長需求的樂觀，加上公司商譽減值測試時，采用的相關增長數據比較保守，目前我看不到重大減值風險。因此，格力美的兩家公司的投資風險，主要集中在無法預防的系統性風險及管理層風險，我個人未發現其他重大風險。
八、估值
（一）格力：
（1）、靈魂三連問：
上面概了一兩萬字都在回答這三個問題，若不滿足其中一個，挺好，不腦花去研究了，去看手撕鬼子它不香嗎？ 財報是用來排除企業的！雖然有銷售返利可調節，但那是蓄水池，調節的是利潤的多與少，而不是真與假，格力歷年經營現凈額基本都大于凈利潤，凈利潤含金量很高，所以可用凈利潤來替代自由現金流我認為雖可持續，但空調市場未來增量不佳，格力業務單一，未來低增長。且目前渠道改革成果尚未確定，因此在給估值時需要打折,。不需要，但我認為格力目前在多元化、國際化上需要重點努力，預計未來需要在多元化上大量投入，因此估值時也打折4、剔除合同負債及其他流動負債銷售返利，資產負債率為50%, 屬于良好水平，不打折。
（2）估值計算
1、前文提高格力最近的股權激勵，我認為上述業績指標達成的可能性較高。但因考慮股權激勵，保守點我假設達成股權激勵業績考核后，當期凈利潤不增長，則2023年格力凈利潤為267.35億2、按照無風險收益率3%~4%的現狀，合理市盈率可取值25~30倍。3、考慮格力未來將需要在國際化、多元化方面重點發力，保守將自由現金流按凈利潤的7折考慮，留有安全邊際，367.35 乘 0.7=187.15億 4、因此2023年格力合理估值在4700~5600億，留足安全邊際，假設我們要求收益率為年25%，因此，現在的理想買點應在2350億左右，可在2350~3000左右逐步配置直到配置夠合理倉位。即使達不到25%的年收率，安全邊際的存在也可為我們留足余地不至于本金虧損！
（二）美的
2、考慮空調未來增量不佳、國際化、多元化依然需要資本投入，自由現金流打折7折.3、美的2023年合理估值在7300~9100之間，打五折，在3600~4700之間逐步買入。
