01
三大使命
02
“七化”理念
人才管理“三能”模式是考慮到當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其給組織帶來的影響，基于組織現(xiàn)實(shí)發(fā)展需求而提出的人才能力解決方案。那么，環(huán)境的變化、組織的變化及其對(duì)組織中的人的影響變化也給人才管理渲染了新的色彩，人才管理實(shí)踐要遵循一些新的理念，本書總結(jié)提煉為七點(diǎn)，如下圖所示：
1.人才戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)化
人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，與其說人才很重要，不如說企業(yè)管理人才的能力更重要。所以，人才管理的重點(diǎn)不該放在如何爭(zhēng)奪人才，而應(yīng)該放在如何用好人才上，借用一句話說，企業(yè)所面對(duì)的不是一場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，而是一場(chǎng)人才經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)。
經(jīng)營(yíng)人才與經(jīng)營(yíng)組織一樣，需要提升到戰(zhàn)略高度，并且支持戰(zhàn)略的落地。即使是常見的“以人為本”，正確的邏輯也應(yīng)該是“以戰(zhàn)略為本，將人才作為戰(zhàn)略執(zhí)行的驅(qū)動(dòng)力”。所以，人才管理的最重要準(zhǔn)則就是提升它與促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵活動(dòng)之間的契合度。
而且，人才管理系統(tǒng)要具體可操作，因其所管理的對(duì)象不是抽象的“人”，而是“將人才轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略成功”這一過程，落腳于具體職位中的具體員工的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，人才管理本身也有自己的戰(zhàn)略，要基于組織的人才需求，不能囿于組織原有的人力資源制度流程，也就是說，所有的人才制度流程，都應(yīng)該以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)，并考慮人才需求。
除此之外，需要注意的是，既然把人才當(dāng)作組織的戰(zhàn)略性資產(chǎn)來經(jīng)營(yíng)，那么經(jīng)營(yíng)成效與其他資產(chǎn)一樣，其價(jià)值是由相對(duì)于獲取和保留這種資產(chǎn)的成本所獲得的收益決定的，這為組織提供了對(duì)人才管理有效性進(jìn)行衡量的思路。
2.人才管理體系化
組織要想做好人才管理工作，需要有系統(tǒng)思考意識(shí)，由上到下調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，打造人才能力供應(yīng)鏈。此目的的實(shí)現(xiàn)不能靠某一單獨(dú)舉措，而是包含了一整套流程，包括（高潛力）人才識(shí)別、人才標(biāo)準(zhǔn)確定、人才評(píng)價(jià)、人才激勵(lì)、人才培訓(xùn)與開發(fā)等多項(xiàng)具體的工作，以及為了完成這些工作，組織其他方面所要進(jìn)行的支持與配合活動(dòng)。此外涉及的人員方面，也體現(xiàn)出了系統(tǒng)化特點(diǎn)，從基層員工到領(lǐng)導(dǎo)者、從基層領(lǐng)導(dǎo)者到高層領(lǐng)導(dǎo)者，都納入人才管理的范疇建立人才梯隊(duì)，以期達(dá)到對(duì)組織中人的能力的可持續(xù)利用。當(dāng)然，在具體的管理措施上，也不是說對(duì)所有的角色都一視同仁，會(huì)有區(qū)分。
3.人才管理差異化
人才管理是用來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的。戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以戰(zhàn)略為先，就意味著承認(rèn)不同職位對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻(xiàn)差別很大，相應(yīng)地，員工也必須實(shí)行差異化的管理。所以“差異化”是成功的人才管理策略的特征之一，是不可或缺的重要特征。于此，圍繞能力開發(fā)，構(gòu)建人才管理體系時(shí)的一大挑戰(zhàn)，是要能分辨出哪些能力的開發(fā)需要對(duì)所有的員工一視同仁，哪些則必須根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行差異化的設(shè)計(jì)。這要求企業(yè)想清楚，資源將投向何處、哪些職位、哪些人。由此企業(yè)會(huì)越來越注重公平，而非平等。
4.人才管理的動(dòng)態(tài)持續(xù)化
人才管理要跟上時(shí)代發(fā)展的敏捷思路，反應(yīng)快速，效用持久，與時(shí)俱進(jìn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者除了運(yùn)營(yíng)之外，還應(yīng)該思考如何建立一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的組織。因此，企業(yè)不僅要解決企業(yè)短期運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)人才短缺問題，更需建立一個(gè)可長(zhǎng)期培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的機(jī)制，以維持組織的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是人才管理的目的所在：打造組織中的人才能力供應(yīng)鏈。在這個(gè)鏈條中，有針對(duì)現(xiàn)在組織所需能力的培養(yǎng)，也有面向未來的人才開發(fā)。比如可以通過勝任力體系建設(shè)，為發(fā)展人才在現(xiàn)有崗位的能力打基礎(chǔ)，注意解決現(xiàn)有的人才質(zhì)量問題；而人才潛能開發(fā)與能力提升，則可以聚焦人才未來?yè)?dān)任的崗位來進(jìn)行一系列的能力開發(fā)活動(dòng)。整體來看，好的人才管理工作，應(yīng)該打造一個(gè)人才能力生生不息、環(huán)環(huán)相扣、對(duì)需求敏捷反應(yīng)的動(dòng)態(tài)能力系統(tǒng)。
5.人才管理的互惠化
鑒于當(dāng)前組織中的年輕員工在價(jià)值觀與事業(yè)觀上都呈現(xiàn)了新的時(shí)代特點(diǎn)，人才管理要想做得好，有實(shí)效，組織需要將企業(yè)持續(xù)改善的經(jīng)營(yíng)理念與員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來，更多地尊重員工、洞悉員工的個(gè)性化需求，激發(fā)員工的責(zé)任感，向“肯定員工自我價(jià)值”轉(zhuǎn)型，建立組織與員工之間相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系。其實(shí)不難理解，組織的人才管理與員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃其實(shí)是硬幣的兩面，不可分割。
組織與員工在人才管理中建立價(jià)值共同體，在這種聯(lián)盟中，組織和員工建立的關(guān)系基于他們?yōu)閷?duì)方增加價(jià)值的能力。組織告訴員工“只要你讓我們的公司更有價(jià)值，我們就會(huì)讓你更有價(jià)值”，正如貝恩公司的首席人才官拉斯·哈吉告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你（在整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)上）更搶手。”具體來說，人才管理的目的是提高人才利用率保證組織的人才儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)未來生存和發(fā)展的需要；個(gè)人職業(yè)規(guī)劃則協(xié)助員工了解自己的職業(yè)目標(biāo)，并逐步去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，無論是在組織內(nèi)部或外部。人才管理做得到位也會(huì)幫助員工得到更多的職業(yè)發(fā)展信息，了解組織各個(gè)層級(jí)、各個(gè)職能以及崗位所需要的知識(shí)、技能和能力，也會(huì)了解到更多崗位的績(jī)效要求，以及未來的關(guān)鍵成功因素。在這些信息的幫助下，個(gè)人將能更好地建立自己的職業(yè)目標(biāo)，并尋找合適的培訓(xùn)、教育和發(fā)展機(jī)會(huì)，來不斷完善自己，一步一步朝目標(biāo)邁進(jìn)。而人才的能力提升與進(jìn)步，也會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來更大的可能性。
6.人才管理的數(shù)據(jù)化
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的典型特點(diǎn)就是網(wǎng)絡(luò)化與數(shù)字化，科學(xué)枝米的發(fā)展也極大地影響了人才管理的工作開展，讓整個(gè)工作變得更加快捷與精確。比如說，互聯(lián)網(wǎng)和其他數(shù)字技術(shù)的發(fā)展打破了勞動(dòng)力平衡，徹底改變了整個(gè)人才搜尋和雇傭的方式拓寬了以往依賴社會(huì)網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)招聘渠道的口碑傳播方式。對(duì)于一些受歡迎的員工，他們面前總是有不斷涌出的工作機(jī)會(huì)，這些工作機(jī)會(huì)來自多個(gè)數(shù)字渠道，如網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)終端和社交平臺(tái)，所謂“大數(shù)據(jù)讓新工作先找到你，而不是你先發(fā)現(xiàn)它”。而且，員工工作也突破了地域限制，不用離開家鄉(xiāng)，也可以加入國(guó)際化公司工作，成為跨國(guó)公司的任職人員。此外，在公司內(nèi)部，員工之間彼此聯(lián)系也變得更加緊密，更容易理解在某個(gè)公司該做什么和做什么是值得的，以及有關(guān)公司的負(fù)面信息。
7.人才管理的生態(tài)化
人才自主意識(shí)的崛起與事業(yè)觀的改變，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展所帶來的便利，使得人才具有更大的選擇權(quán)利與更加多元化的工作參與方式。在這樣的情配下，組織可能么面臨一種新的情況，即人才為我所用，但是不為我所有。也就是說，人才管理的對(duì)象邊界將會(huì)突破組織的范圍限制，超越內(nèi)部員工的“池塘”，去面對(duì)一個(gè)更大的、容納外部人才的“大湖”。人才管理的定位從傳統(tǒng)的專業(yè)管理，變成構(gòu)建具有市場(chǎng)交易特色的人才生態(tài)圈。
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