講者簡介：楊建宏，噠噠英語首席人才官，原滴滴出行人力行政副總裁。
筆記達人 | 飄過
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第 3624 篇深度好文：7515 字 | 15 分鐘閱讀
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本文優質度：★★★★★ 口感：槐花蜜
筆記君邀您，閱讀前先思考：
HR如何贏得CEO信任？
HR之間的分水嶺在哪兒？
HR應該擁有什么樣的愿景？
我今天分享的主題是互聯網 人力資源管理。
從2006年進入到互聯網行業，歷經了很多高速發展的公司，從阿里巴巴、支付寶、去哪兒網、滴滴出行，再到現在的青少年在線英語教育公司-DaDa。
我在人力資源領域工作了15年，自嘲走過的路及淌過的坑比較多，希望這些經驗能夠幫到大家。
一、HR的日常困惑
我把HR同學們常常遇到的困惑簡單總結一下：第一，使用什么模型？
HR同學經常會問我：楊老師，我們應該使用三支柱還是六模塊呢？
大家都見過三支柱這個模型，很多公司以做到三支柱為驕傲：COE（專家中心）實現專業化，SSC（共享服務中心）實現平臺化，提高運營效率， HRBP（人力資源業務伙伴）深入業務，成為Business Partner。
往往在我們用這個模型之后，會發現一個很大的問題：
HRBP（人力資源業務伙伴）從業務出發發現很多問題，COE（專家中心）也非常敬業地給了一個全面縝密的方案。
但是COE同學并不像HRBP這么深入民間了解業務，所以當HRBP拿著這個方案照貓畫虎地交給業務部門時，業務部門卻覺得：你們咋不說人話呢？
所以HRBP又被踹了回去，接著找COE修訂方案，這一來二去矛盾就產生了。
HRBP覺得COE挺專業，但是不接地氣。而COE覺得我做了這么好的方案，HRBP還說明白落不下去，真是太不爭氣了。
通過這個例子我們可以看出：用什么模型不是最重要的，重要的是理解業務痛點，解決問題。
這需要回歸到HR價值本身：你要解決組織中的什么問題？你的方法是為目標服務的。
請別迷信模型本身， 如果HR團隊自身的專業性沒有達到一定程度，還是先把專業做好；如果是人的問題，就先不要搞培訓，先去招聘正確的人才，等人選好了再做培訓，否則就是瞎耽誤工夫，浪費公司的資源。
第二個，HR是驅動業務還是被業務驅動？
這取決于你所在的組織的發展階段和HR團隊自身的專業度和能力。
如果HR對業務非常了解，對數據非常敏感，又能夠得到業務團隊的信任，那你當然可以去驅動業務往前走。
但如果你還做不到以上這幾點，就請先踏踏實實做好服務。
第三，為什么HR做了好多的項目，業務部門卻不買賬呢？
HR別自嗨，別天天人才盤點，搞培訓，為了做而做，還是要解決組織能力存在的問題，千萬別倒過來，這些工具和方法都是為了解決問題而存在的。
所謂“借事修人”，是借著這些事情來修煉團隊和自己，但別為了修煉你自己，搞一堆事情讓業務部門崩潰。
優秀的人是招來的，不是培養出來的。如果這個人不對，你就是在錯的人身上浪費功夫。
如果你招的不是人才，那就不叫人才管理，叫人員管理。HR的價值是在于管理及運營好人才。
HR每天都很忙，但你得學會鎖定一些高價值的事兒，你需要分工、授權，確定高價值事情的先后順序。
如果公司這個時候人才跟不上，就先別先急著做文化建設那些高維度的事，得先把人才隊伍建強悍。
第四，HR應該強勢一點還是溫順一點？
我們應該是做強勢的大灰狼還是溫順的小綿羊？我覺得沒有一個統一標準，這是一個人才和組織的匹配問題。
阿里的HR一般都比較強勢，因為有它適宜的土壤——公司的文化和機制，包括對于業務的要求，支持這樣的“強勢HR”，但也有很多組織不允許這樣，HR當然也難以“強勢”起來。
最后一個問題，如何讓老板和CEO支持人力資源的工作？
我們老是被各個部門投訴，真的是焦頭爛額。如何獲得老板和CEO的信任呢？
當然還是需要解決組織中的問題和痛點，你本著治病救人的態度，就會贏得伙伴的信任，而不是說為了建立信任而建立信任。
信任需要一點點建立，而你需要通過做事情讓別人看到你的能量和能力，以及你的品性和初心。
二、HR的分水嶺
如果你是一個HR，想要成長為一個HRD（人力資源主管），或者你已經是一個HRD，想成長為VP（副總監）和CHO（人力資源總監），有三個話題必須想清楚：你為什么要做？你要做成什么樣？你短期要實現一個什么樣的目標？
我覺得這是HR在平庸和優秀之間的一個分水嶺。
首先，不知道大家有沒有想過，HR身上應該擁有什么樣的使命、愿景和目標？
使命是利他的，愿景是利己的，目標是我們階段性需要拿到的結果。
HR就是要跟CEO和管理團隊，共同打造能夠實現戰略目標的組織能力。如果組織能力不存在，戰略就根本落不了地。
還有和我們的人才體系，所謂的人才體系，是指那些能夠幫助組織，實現戰略落地的關鍵人才，不是組織中所有的人。
戰略目標需要HR跟管理者共同達成，這是我們的使命，也是我們的利他。
HR的愿景是為組織賦能，讓我們成為業務最強大的支撐，成為員工可信賴的伙伴。
如果你不能成為業務最強大的支撐，那和行政崗有什么不一樣？為組織賦能是我們最重要的責任，也是我們要實現的愿景。
我們最重要的目標是什么呢？就是去激活組織和人才，提升整個團隊的管理水平和效率。
如果一個組織的管理水平很低下，無法贏得外部的競爭，就會被市場淘汰。
這個組織是不是有向心力的？是天天被驅使的還是自驅的？是柔性的還是僵硬的？是我們每個HR需要思考的。
其次，我們需要打造雇主品牌和員工體驗。
如果你的公司有很好的雇主品牌，就能夠吸引更多優秀人才進來，反之則非常難。這也是為什么我們在一家沒有名氣的創業公司做HR的時候，會捉襟見肘，非常痛苦。
對外我們關注雇主品牌，對內則需要關注員工體驗。
如果你的員工在公司非常開心，他能夠做有價值、有成長的事兒，同時能夠得到認可，那他在你這兒工作的時間也就更長，能夠為組織做的貢獻也就更多。
所以做HR需要回到原點，把這三件事情先想想清楚，然后再上路。
三、HR的管理心法
那么，用什么樣的工具方法來達成我們的認知呢？
其實HR的工作有很多，如果你要拆分的話，我相信可能能有一百件事，甚至一千件事需要你去做。
我覺得這幾件事需要先想清楚。
一是戰略的澄清和執行，也就是需要在目標上達成共識。
HR跟戰略一定有關系，如果你對公司的戰略不清楚，對公司的總體目標不清楚，那就是瞎做，為了做而做，因為你其實并不清楚應該用什么樣的方式，讓大家往一個方向走。
二是人才運營管理，要選拔好人才。
三是組織文化的建設，要塑造良好的工作氛圍。
四是培育土壤，形成獎懲機制。
五是抓住管理者。
HR不可能抓我們所有的員工，你的抓手就是公司的管理者，要去抓頭狼。
賦能型的人力資源工作重點應該鎖定在這五個方面的工作，大家會覺得這好像跟HR的專業沒太大關系，更像一個業務的角度。
其實HR首先要把自己換位成業務，去想想他們希望HR幫什么忙，把這想清楚了，再轉換到HR專業這一面，用我們的專業去實現，更能事半功倍。
1.澄清戰略
在戰略澄清方面，我覺得最主要就是要對目標達成共識。
公司的戰略是由CEO、董事長、或者高管來負責制定，至于為什么是這樣的目標，我們并不清楚，可能員工也不是十分清楚。
HR在這里面就要起到一個非常重要的作用：即達成對目標的共識，澄清戰略。
這需要把CEO和高管腦中的戰略梳理及理解清楚，然后跟管理者及員工溝通，自上而下地達成共識。
有時候高管可能認為業務上的事跟HR沒關系，很多的會議也不帶我們去。
作為HRD需要影響老板，告訴他們重要的會議需要帶你去，因為如果你不清楚公司的戰略、思路以及業務發展情況，你就沒有辦法做一個對業務和團隊有幫助的好HR。
如果你的老板一直不讓你參加業務會議，你就離開他去別的公司吧，不要再跟他干了。
我可以很負責任地跟大家講，如果你不能一起去開業務會，只是給他做一些執行層面上的事兒，你就只能停留在術的層面上，無法成長為一個懂業務的真正有價值的HRD，這是一個很現實的問題。
你需要告訴CEO，雖然你不能代替業務團隊去做業務，但你必須理解業務，才有機會通過HR的角度來轉化組織發展工作，同時把各個部門鏈接在一起，共識目標、理解目標、達成目標。
為什么阿里HR每年要搞共創會，而且要搞十幾場，共創會其實就是對公司的戰略、愿景、使命、價值觀這些東西達成共識。
所以HR工作很重要一點，就是理解業務、理解戰略，同時要促成所有人對目標達成共識。
當然還有一些關鍵動作，比如你要給一級、二級管理者把目標都關聯好。同時要知道，事前的確認比事后的懲罰要管用。
你會發現CEO和高管有時也未必把戰略目標都想得那么清楚，或者他認為他想清楚了，其實并沒溝通清楚。
所以HR需要在這個工作上多花功夫。
你把這第一步做好了，50%的效果就有了，各個部門很清楚自己該做什么，還需要HR天天催嗎？當然不需要了。
2.人才管理
接下來就要把人選好，我從三方面跟大家伙做一個分享。
首先，你的招聘畫像要準確一點。
要招什么樣的人，需要業務部門好好想清楚，不能形容得特別寬泛或者模糊，這樣你很容易反復做無用功。
員工來了你還要關注他的能力、績效、驅動力，后續的事情都會非常多非常煩。
其次，面試要嚴格。
大家都有招聘的壓力，但是如果你手松，就是給自己挖坑，欠的債早晚還得還。
所以哪怕你有特別大的招聘壓力，也別在招聘上放水。
我覺得我們唯一能做的就是跟老板好好談談，為什么就得從500招成1500？這多出來的1000人是不是能解決本質問題？是什么能讓整個業務發生質變？是招更多的人還是其他應該做的事情？
如果沒有靠譜的路徑和很好的管理，就不能海量招人，否則等于自殺。
所以你需要跟老板和業務部門說清楚，不是他們說多少人就多少人，得和管理者一起好好盤算下，正算反算都算明白到底要多少人。
業務的數據有時候會非常激進，你需要讓他稍微冷靜一下。
反過來，如果他們太過于保守，也需要給團隊補一下激情，因為你理解業務，就可以做很多前置化的管理和建議。
還有一個就是識別高潛力人才，這些是幫你實現戰略目標和關鍵任務的人才，找到他們，給他們提供學和練的機會，讓他們去綻放。
人招錯了，培訓、做績效、改進都是在消耗組織的能量。
后面的很多措施都是為了補前面的錯，真正優秀人才不需要培訓，他們會自己學，還能夠自我激勵，反之就需要你去激勵他，培訓他，增加很多的管理成本。
那么，高潛人才是通過內部晉升還是外部空降比較好呢？
我們的頭部力量，比如稀缺的高管人才，是短期培養不了的，最好辦法是從行業里找最優秀的人來填補。
你的中層管理者——腰部力量，不能全部空降，這會把整個公司文化稀釋掉，也會讓老員工的忠誠度下降。
中層可以一半來自外部引進，一半從基層管理干部培養和選拔，讓新老員工都有平等的機會。
這需要HR提供選拔機制、培養機制，能夠把優秀的人才識別出來提供更多發展機會。
3.組織文化
現在越來越多的公司開始重視文化，文化變成得很神圣，但文化往往又很虛，沒法落地。
文化還是要自上而下，來自于發源地，即創始人和高管團隊的初心，所以一定要讓他們把公司的使命、愿景、價值觀，也就是上路的初心清晰地總結出來。
這個真的不是HR從這個公司抄一抄，那個公司學一學就能搞出來的。
文化一旦梳理、總結出來，就應該自上而下、言傳身教、知行合一。
如果管理者不踐行、不以身作則，公司想要的文化就很難建立起來，所以文化工作管理者首當其中起到表率，文化建設不能只是HR一個部門的事。
比如誠信問題，如果有貪腐，你能不能把這個人開除掉，甚至送進監獄？這就是公司的價值觀，殺伐決絕。
比如員工的成長和體驗，他在這個平臺上能不能找到自己的價值？能不能看到自己的成長和成就？這也是文化。
你是視人為人，還是視人為工具？你是培養人，還是把人用廢掉就換掉？這就是員工心目中的公司文化。
業績是假，能力是真，我們最終需要的是借假修真。
我們在做業務，做銷售，做HR，做培訓，做各種東西，那都是工作本身，但你最終通過這件事，修煉的是你的能力、你的智慧、你的成長。
業績是假象，真正修煉的是團隊的組織能力。
4.培育土壤
一個人的成長，一方面是因為他的基因，另一方面就是培養他的土壤。
如果你的土壤不行，哪怕是很好的基因，在你這里也不可能長成一棵大樹。
HR需要建立一個清晰的、獎懲分明的激勵機制，對得起好的人，對不起不好的人，如果一個公司沒有區分好與壞的機制，才是最要命、最有殺傷力的。
你不要怕fire人，如果你不敢fire人，你的員工就都變成了一個樣子，干好干壞都是這樣。
永遠都要做好分類管理，阿里就是用271，后來又改成了361，源自GE的活力曲線。
公司對人一定要做區分，好的人要高激勵，差的人要請他走，兩頭不做好，中間的人就會越來越多，最后大家都變成一個樣。
在創新方面，則要重獎不罰，因為創新的失敗率非常高。
所以如果你的公司需要創新，那在整個獎懲機制上需要更寬松，允許有試錯的文化。
5.管理心法
還有一點也非常關鍵，叫培育好管理者。
前面四個事，第一個跟戰略有關，你想清楚了可以事半功倍，達成50%的效果。
中間的人才管理，跟HR的專業度相關。
最后需要培養好管理者，因為你的很多工作需要通過管理層去落地。
再好的機制，如果管理者不接受，也傳遞不下去的，所以我們需要在管理者的維度上發力。
① 看過程
在做業務的過程中，管理者經常會強調：我要看結果。
看結果沒有問題，問題是，你有沒有看這個結果是用正確的方式還是錯誤的方式達成的？是以客戶滿意的方式還是以損傷客戶的方式做的？
所以在整個業務過程中，既要看過程，也要看結果，只有結果沒有過程，那叫天上掉餡餅。
但是如果過程好了，就是不出結果，那么這個過程也一定有問題，錯誤地做了很多無用功，導致結果不好。
所以過程和結果都要好，才能夠確保整個業績結果是好的。
② 看團隊
再往下看什么？是看團隊。
團隊的狀態好、能力好，結果一定會好。
但有的時候短期業績很好，但是團隊的狀態開始下滑，士氣不好了，這更應該引起管理者和HR的高度關注。
我以前開車的時候被公交車撞了一下，從此我內心有陰影，不想開車了，慢慢我開車的能力也在退化，直到現在我開車的意愿和能力全部退化了。
意愿決定你的能力能夠發揮出幾分，所以好的HR，一定要經常去團隊聞味道，看看團隊氛圍和士氣怎樣，這些都是衡量意愿度的很好指標。
為什么阿里說政委有個很重要的功能叫“聞味道”，去團隊里看看小伙伴們的眼睛有光嗎？
如果都死羊眼了，肯定是管理者平時沒有好好關注大家狀態，沒有做好思想工作，沒有去激發員工，也沒說清楚目標。
如果員工都跟打了雞血一樣，狀態都很好，我覺得能力是可以慢慢長出來的。
如果士氣沒有了，員工的能力不會長，也不愿意長。
所以往深層次看，就是看團隊。
③ 看個人
再往后，看的是管理者個人。
這個管理者為什么能帶出好團隊，做到好業績？這跟管理者個人有關。
好的管理者必須不斷地去完成自我修煉，因為他身上的使命感和責任感由不得他懈怠。
HR需要不斷去看業務的過程和結果，去聞團隊的味道，再看管理者的修為夠不夠，如果管理者的修為不夠，你要幫助他，直到幫不了了就換掉他，這是HR的使命和責任。
用阿里的話說這叫“聞味道，揪頭發，照照鏡子”。
聞味道就是去團隊看看，一個管理者的味道就是一個團隊的空氣，包括招人也要聞味道，是不是我們團隊要的那種人？
揪頭發就是鍛煉一個管理者向上思考、全面思考和系統思考的能力，逼著你從更大的范圍和更長的時間來考慮組織中發生的問題。
照鏡子是以對方為鏡，看看對方的缺點你有沒有，相互給對方照鏡子，真誠地去完善自我。
所以最終管理者是建立自我，但是要追求無我。
管理者是成就他人、成就團隊的，不是成就自己的。
但最終一定通過業績越來越好，團隊越來越好，來完成自我的修煉、修為，所以叫做建立自我，追求無我。但最大的贏家是誰？是這個管理者。
所以我們要告訴管理者，你是要在這個舞臺上完成自我修煉，而是不是為了證明自己，所以你要幫助團隊，利他，最后才能利己，這才是因果。
總結一下，HR要有所為和有所不為。
有所為是指，第一，你永遠都要尋找那種最優秀的且自我驅動的人，不斷升級團隊。
這個升級中，一方面需要你提供土壤，讓他去成長，提供相應的項目讓他去鍛煉。
另一方面，你要不斷地從外界去找更優秀的人進來，團隊建設是不斷迭代沒有止境的。
第二，建立一個可靠的治理機制。
在組織能力方面，楊三角一個是意愿，一是能力，一個是治理。治理就是讓組織健康地自運轉。
健康的組織是自運轉的，HR和管理者應該共同去打造這樣的一個機制，讓公司能夠健康地自運轉，讓公司成為一個活體組織，而不是老人為地去干預她。
這是我們的目標，你知道方向在哪，你上路了，就不會太遠，早晚會走到。但如果你都沒想過這件事情，你就永遠不會朝這個方向走。
所有的人都一定要成為組織的人，千萬不要成為某個管理者的人。
如果這個人不是對這個團隊、這個平臺有忠誠度，而是對于他的老大有忠誠度，這個組織就會被一個人、一個團隊給綁架了。
所以我們HR要做的是建立良好的機制，讓公司成為法治而非人治。
第三，提供平臺、資源、服務去賦能團隊、激活人才、滋養大家。
HR就是這樣的角色，讓所有人都得到滋養，自然我們也就得到了滋養。我們得到是心力、腦力的成長，這是更高維的修煉。
我特別強調一點，HR別自嗨，HR的專業是為業務服務的，不是搞瘋業務的，你給他的東西盡量簡單簡單再簡單，如果能一頁表寫完就不要變成三頁表。
同時也別瞎忙，離開誰都能正常運轉的組織才是好的組織。哪怕有一天CEO去登山、去上課、去閉關，公司都能非常好地運轉才是好的公司。
最后，不越俎代庖。
CHO是CEO的back up（備份），CEO也是最好的CHO，這是我們內心給自己設定的界限，你不要越俎代庖。
你有能力去干這件事，但是你還是要訓練他們去干，讓他們有能力有意愿去干，而不是我們去干。
但如果有一天需要你的時候，你也可以上陣打仗，這才是一個好的CHO、政委。
好，今天的分享就到這里，謝謝大家！
文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
“盛世三人行”創建于2009年3月，北京人力資源服務行業協會副秘書長單位、北京青年人力資源服務商會副會長單位。
專業的人力資源管理領域公益學習平臺！始終秉承“打造公益講堂，提升人力資本”的公益理念，為HR個人提升以及企業人力資源服務，構建一站式服務平臺！
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