他20歲從一家小店干起，
如今開出549家分店，市值高達700億。
當沃爾瑪、麥德龍、華潤等紛紛關(guān)店、茍延殘喘之時，
他的店卻以每年六七十家的速度擴張，盡顯黑馬本色！
后來，連電商大佬劉強東都搶著跟他做生意，
他就是永輝超市創(chuàng)始人——張軒松。
19歲輟學(xué)搬磚，賺得人生第一桶金
70后張軒松生在福建農(nóng)民家庭，家里條件很差，父母最大的心愿就是希望他好好讀書，將來能出人頭地。
不過，張軒松可不這樣想，他10歲的時候，改革開放熱潮席卷全國，下海經(jīng)商的氛圍如火如荼，最早的那一批已經(jīng)過上別墅靠海的生活。
天天想著改變命運的張軒松，再也不能淡定地讀圣賢書了。
反正遲早都要出來賺錢的，干嘛非要等到讀完大學(xué)呢？
于是，還在讀高中的張軒松，一紙“休”書把學(xué)校給“休”了，然后開始闖蕩社會。聽了太多一夜暴富故事的他，本以為賺錢是件容易事兒，不過，進了“社會大學(xué)”之后，才知道故事里都是騙人的。
沒學(xué)歷、沒技術(shù)、沒關(guān)系的張軒松，只能從搬磚做起，不過，這顯然不是他想要的生活。
在表哥的幫助下，他湊了3萬元，接手了一家啤酒批發(fā)店。本以為好好干就能實現(xiàn)屌絲逆襲，不過，他發(fā)現(xiàn)自己沒錢打廣告，價格又做不到最低，根本沒辦法跟實力雄厚的對手競爭。
眼看著別人門庭若市，自己這邊卻是門可羅雀，張軒松陷入思考，怎樣才能建立自己的優(yōu)勢呢？
經(jīng)過一番苦思冥想，他在行業(yè)內(nèi)第一個喊出了“24小時營業(yè)、1小時送貨上門”的口號。
別的批發(fā)商都是坐等商家上門買貨，張軒松卻反其道而行，商家要貨一個電話就送上門來。
沒錢雇人的“光桿司令”張軒松，親自騎摩托車出去送貨，裝貨卸貨也是一個人搞定，風里來雨里去，一干就是5年，直接從三級代理干到福建省總代理，也賺到了人生的第一桶金。
1995年，街上的超市如雨后春筍一般、遍地開花，嗅覺敏銳的張軒松斷言，這種經(jīng)營理念先進、品類繁多的新業(yè)態(tài)，一定會成為新的潮流。
他微服私訪了幾家福州當時最火爆的日用品超市，更加堅定了自己的想法，不甘于只做啤酒批發(fā)的他，決定進軍零售業(yè)。
同年，一家100平米的“古樂微利超市”誕生。新店開張，張軒松玩起了低價策略，別人一塊毛巾賣3塊錢，他只賣2.3-2.5元。
“天天平價”成為張軒松掛在嘴邊的口號，這套打法瞬間吸引了不少消費者，客流量完爆同行。
嘗到甜頭的他乘勝追擊，在超市行業(yè)大展拳腳，1998年8月，福州市火車站永輝超市開張，700億商業(yè)帝國就此開始。
押寶啤酒，虧得一塌糊涂
步子邁太大，容易扯著蛋。
在超市業(yè)順風順水的張軒松，信心爆棚，想起了賺得第一桶金的啤酒生意，于是，腦子一熱，就砸了幾百萬入股榕城啤酒公司，還親自擔任公司的副總經(jīng)理，想要大干一番。
不過，他前腳剛把幾百萬砸下去，后腳就遇上了金融危機，榕城本來就是個小品牌，根本無力抵抗。不僅幾百萬全部打水漂，就連剛起步的永輝超市也要搭進去，張軒松腸子都悔青了。
生死存亡之際，多虧一位海外的親戚慷慨解囊，才讓永輝超市保住小命。
賠了夫人又折兵的張軒松，痛定思痛，總結(jié)到：生的不碰，熟的不放，做生意沒有想象中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗。
1998年底，張軒松徹底退出啤酒行業(yè)，一門心思經(jīng)營超市。
背靠生鮮，抵抗洋超市
就在永輝超市開業(yè)第二年，沃爾瑪、麥德龍等世界大型連鎖超市，開始進軍中國，所到之處寸草不生，本地超市被滅得一干二凈。
而且，一線城市被占領(lǐng)之后，又把魔爪伸向二線城市。
不到兩歲的永輝超市，跟本地超市競爭都費勁，更何況是這些世界級的巨頭呢？
但即使敵強我弱、勝算極小，張軒松也沒有舉手投降的打算：唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命！
不過這些巨頭們似乎是無所不能，有什么是他們做不到的呢？張軒松絞盡腦汁，就在這時，政府一條政策讓他恍然大悟：杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場。
這條政策要求對傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，存在的臟亂差問題進行整改，跟超市似乎沒什么關(guān)系，很多人根本沒把它當回事，不過，張軒松卻發(fā)現(xiàn)了一個新領(lǐng)域——生鮮市場。
這是一塊空白市場，永輝可以避開外國超市的鋒芒，而且沃爾瑪、麥德龍等不會介入生鮮領(lǐng)域，因為生鮮市場本地化屬性強，國外巨頭想要做大很難。
2001年3月，福州首家生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業(yè)，同年4月，福州永輝超市有限公司成立。攤子支起來了，但是具體怎么運營呢？
1.砍掉中間商賺差價，包銷到戶
在采購環(huán)節(jié)，為了保證產(chǎn)品新鮮、低價，張軒松直接越過中間商，組建了300多人的專業(yè)采購團隊。
在海產(chǎn)品方面，他委派員工與漁民一通打魚，現(xiàn)場挑貨，既減少了流通環(huán)節(jié)、節(jié)省了成本，又能保證產(chǎn)品新鮮。
在農(nóng)產(chǎn)品方面，他直接向農(nóng)場下訂單，也就是“包銷到戶”，既能獲得穩(wěn)定貨源，還打消農(nóng)民賣不出貨的顧慮，提高他們的生產(chǎn)積極性。
對一些沒有資金的農(nóng)戶，張軒松甚至專門撥款500萬元，預(yù)先墊付肥料、種子、機械費用，生產(chǎn)出的農(nóng)產(chǎn)品再由永輝，以不低于市場的價格收購。
這套集“產(chǎn)、購、供、銷”為一體的打法，讓永輝建立起了生鮮領(lǐng)域的護城河，外資超市一時半會難以復(fù)制，拿永輝沒有任何辦法。
2.有錢一起賺，建立合伙人制
生鮮行業(yè)最怕?lián)p耗，對于易熟易爛的水果，張軒松讓人提前采摘，減少損耗。
另外，他在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放中的細節(jié)，比如用力過大，一次性擺放太多，都會損壞商品，還有打折處理的時機，也會影響到生鮮商品的損耗。
這些一線員工就是個打工的，干著最臟最累的活，拿著最低的工資，有誰會顧及這些細枝末節(jié)呢？
為了提高員工的積極性，避免這些人為造成的損耗，張軒松提出了根本性的解決方案：合伙人制。
這種制度是投資領(lǐng)域的原創(chuàng)，張軒松引入永輝后，取得了驚人的效果。
一線員工把永輝當成自己的事業(yè)來經(jīng)營，工作更有干勁兒，服務(wù)態(tài)度180度大轉(zhuǎn)彎。
在競爭激烈的零售業(yè)，人才流動頻繁，但是永輝的員工卻很少離職。
除此之外，永輝還延續(xù)了低價打法，生鮮產(chǎn)品質(zhì)量過硬，價格還厚道，自然是大受歡迎。
2010年，永輝超市登陸上交所，張軒松也是一飛沖天，身家超過50億元。
不僅自己完成了屌絲逆襲，還通過合伙人制，讓6位股東變成億萬富翁，54位員工身家過千萬。
有了資本的加持，永輝超市如虎添翼，以每年六七十家的速度擴張，已經(jīng)成為國內(nèi)屈指可數(shù)的超市業(yè)巨頭。
聯(lián)手京東，進軍新零售
截止到2016年底，永輝超市在全國擁有487家門店，2017年市值一度達到700億，在15家上市超市企業(yè)中獨占鰲頭。
而在永輝最近發(fā)布的2019年一季度財報中，實現(xiàn)營收222億元，同比增長18%，凈利潤高達11億元，同比增長50%。
要知道，最近幾年，線下零售業(yè)受到電商沖擊，再加上店面租金、人力成本上漲等因素影響，日子并不好過，沃爾瑪、麥德龍、華潤等巨頭，紛紛關(guān)店自保。
在一片蕭條之中，永輝為什么還能拿出如此亮眼的成績呢？
這不僅得益于一直堅挺的生鮮業(yè)務(wù)，更重要的是，張軒松能與時俱進、擁抱新零售。
1.與京東到家合作，補齊物流短板
在新零售大潮席卷而來的時候，永輝及時做出改變，上線自己的購物APP，打通了線上與線下。
與此同時，還與線上巨頭京東結(jié)成戰(zhàn)略同盟，京東以43.1億入股永輝。
利用自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和京東的物流優(yōu)勢，借助大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)，京東到家為永輝用戶，提供3公里內(nèi)2小時送達服務(wù)，補齊了永輝在物流方面的短板。
2.擁抱新零售，布局超級物種
超級物種是永輝對未來超市的一種嘗試和探索，它像菜市場，又像餐廳，還像實體網(wǎng)店。在這里你可以購物、買菜，還可以現(xiàn)場烹飪，或者在線上選購，直接給你送回家。
超級物種起源于2015年推出的鮭魚工坊，在開業(yè)45天里，創(chuàng)下1000條整三文魚的銷售紀錄。
未來永輝還將在廈門、北京、上海等城市布局24家超級物種，打造集超市、餐廳、永輝生活A(yù)PP為一體的新業(yè)態(tài)，為永輝在新零售領(lǐng)域打下了堅實的基礎(chǔ)。
19歲輟學(xué)下海，吃盡苦頭，歷經(jīng)兩次風暴，仍然屹立不倒，終成一代創(chuàng)業(yè)大神，張軒松的人生，為我們上演了一出華麗的屌絲逆襲戲碼。
“勤勞、創(chuàng)新、總結(jié)、溝通”是他自己總結(jié)的八字真言，看似平平無奇，但其中的酸甜苦辣，恐怕也只有他自己能懂。雖然，永輝已經(jīng)成為一個幾百億的龐然大物，但是未來依然挑戰(zhàn)重重，不過，只要能保持一顆創(chuàng)新、改變的心，敢于顛覆現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己，我相信，張軒松可以走得更遠。
