前言
你好，歡迎每天聽本書。這期音頻為你解讀的是《日本制造》，副標題是“盛田昭夫的日式經營學”。盛田昭夫是日本索尼公司的兩位創始人之一，被譽為“經營之圣”。這本書以自傳體形式，通過講述盛田昭夫的創業歷程和經營哲學，著重探討了這樣一個問題：以索尼為代表的日本制造企業，是靠什么在戰后迅速崛起為世界一流企業的？
這本書出版于1986年，正值索尼公司創立40周年。當時，以索尼為代表的日本制造企業經過二戰后40多年的強勁發展，如日中天，在汽車、家電、電子產品等領域全面趕超美國，“日本制造”成為了高品質的代名詞。與此同時，美國產業界受到“日本制造”的競爭壓力，貿易摩擦加劇，反日情緒高漲，美國媒體不斷從輿論上妖魔化日本，以阻撓日本的進一步發展?？梢钥闯觯裉熘袊媾R的局面和當時的日本非常相似。
面對美方的指責，日本的本能反應不是據理力爭、大膽辯駁，而是采取鴕鳥政策，沉默以對。盛田昭夫認為這完全要不得，日本必須積極主動地表達自己的立場，才能爭取西方的理解。當時的索尼已經在歐美市場精耕細作了多年，盛田昭夫本人通過常年與西方打交道，熟悉西方文化，在歐美產業界和政界建立起了廣泛的人脈。他認為自己有能力、也有責任來為日本代言，向西方世界闡釋日本企業的經營哲學和價值觀。
所以，雖然這本書的原始素材是以日文寫成，但盛田昭夫堅持要以英文在美國首先出版。結果這本書立即成為世界級暢銷書，對促進西方對日本及日本企業的理解做出了巨大貢獻?？梢哉f，無論是日本制造本身的崛起過程，還是日本產業界對自身的宣傳戰略，都非常值得借鑒。
好了，介紹完這本書的基本情況，下面，我從三個方面來給你詳細說明，以索尼為代表的“日本制造”是如何崛起的：一、索尼成功的關鍵要素之一，是深入骨髓的創新基因；二、索尼成功的關鍵要素之二，是極為超前的國際化視野；三、作為成功打入美國市場的日企，索尼是怎樣克服日美文化差異的？
第一部分
下面我們就先來說第一點，索尼成功的關鍵要素之一，是深入骨髓的創新基因。在很多索尼粉的心中，索尼就是時尚、前衛、高科技的代名詞。巔峰時期的索尼被譽為“業界先鋒”，不僅在技術上遙遙領先于同行，而且每發布一款產品，都會開創一股時尚潮流，可以和喬布斯時期的蘋果相媲美。
索尼是如何做到這一點的呢？可以這么說，索尼擁有的不是一般意義上的“創新意識”，而是一種與生俱來的“創新基因”，這讓索尼從一開始就不走尋常路。來看看索尼的創業經歷你就明白了。
索尼公司的主要創始人有兩位，一位叫井深大，一個天才級的工程師；另一位就是本書的作者盛田昭夫，一個天生的營銷高手。兩人搭檔珠聯璧合，簡直是絕配。1946年，二戰剛剛結束不久，他們倆就在東京一棟被炸得搖搖欲墜的破樓里，成立了索尼公司。
說起來，這中間還有一段很有意思的小插曲。盛田昭夫出生于一個歷史悠久的富商之家，是家里的長子。家族的釀酒企業世代相傳，到盛田昭夫這里已經是第15代。所以，盛田昭夫一出生，就是被作為家族的第15代掌門人來培養的。他從10歲起，就開始旁聽家族企業的高層會議；從上中學起，就開始學習如何管理企業。這些早年的經歷給了盛田昭夫非常寶貴的管理經驗。
不過，對于釀酒業本身，盛田昭夫卻始終提不起興趣。他真正熱愛的，是搗鼓各種無線電設備和電氣裝置，特別是錄音裝置。他把幾乎全部心思都用在了上面，搞得自己差點沒考上高中。考大學時，他毫不猶豫地選擇了物理系，而不是父母所期望的商學或者農學。所以不難理解，當盛田昭夫遇到了和自己志同道合的井深大，他做出了一個重大決定：不回家繼承家族企業，而是和井深大合伙創業。
當時的日本奉行的是長子繼承制，長子繼承家業，不僅是一項權利，更是一項義務。一旦長子想另起爐灶自立門戶，那是一件相當嚴肅的事情，如果父母不同意就萬萬不行。為此，盛田昭夫與井深大兩人千里迢迢趕回盛田的老家，心情忐忑地說明了來意。沒想到盛田昭夫的父親只微微一笑，說：“做你想做的事情吧！”不僅如此，還出資成為了他們新公司的大股東，這才有了索尼的誕生。
我們知道，索尼是靠磁帶錄音機起家的。磁帶錄音機最早是由德國人發明的，美國人也掌握了生產技術，但在日本還沒有同類產品，也沒辦法引進技術。據說井深大第一次見到磁帶錄音機，就立刻被迷住了，認定這就是索尼應該生產的產品。
由于盛田昭夫和井深大兩個人本來就是錄音設備迷，在那之前已經有了一些技術儲備，所以對于磁帶錄音機的機械部分和電路系統，開發起來比較容易。但他們萬萬沒有想到的是，最大的技術難關竟然是生產磁帶。買了磁帶錄音機的人必然會持續地購買磁帶，如果索尼自己不能生產磁帶，等于把一筆最大的生意白白送人，這顯然不靠譜。
為了盡快攻克錄音磁帶的技術難關，井深大和盛田昭夫這兩位創始人擼起袖子親自上陣，進行技術攻堅。沒有制作磁帶帶基的材料，他們就手工裁剪牛皮紙來替代；實驗室沒有專門的電熱爐，他們就拿炒菜用的平底鍋和木制飯勺來加熱磁粉；將磁粉噴涂到帶基上效果不好，他們就反復試驗，最后發現用柔軟的毛筆蘸上磁粉，然后手工涂抹到帶基上的效果最好。
就這樣，他們硬是靠著最原始的手工制作方式，生產出了第一批可用的錄音磁帶。當然，后來有了新型的塑料材料，他們又立即投入研發，生產出了更好的錄音磁帶?？恐艓т浺魴C的大賣，索尼終于掘到了第一桶金，而且一舉奠定了自己在錄音機領域的霸主地位。后來美國阿波羅11號宇宙飛船從太空向地球播放音樂，用的就是索尼的磁帶錄音機。
此后，索尼不斷推出更時尚、更輕巧的機型，直到又迎來一款劃時代的產品——Walkman 隨身聽。Walkman 隨聲聽可以說是 MP3 播放器的前身，在20世紀八九十年代，那是風靡全球的最時尚的電子產品，風頭絕不亞于現在的 iPhone。
這款產品的創意過程也很有意思。井深大本人很喜歡聽音樂，他一天到晚拎著一個手提式錄音機和一副笨重的耳機走來走去。有一天他正好走到盛田昭夫的辦公室，忍不住抱怨了兩句，“這套行頭太重了，我實在吃不消?！?/span>
說者無心聽者有意，盛田昭夫轉念一想：干脆把外放喇叭和錄音功能全部去掉，設計一款只用耳機來播放音樂的口袋式錄音機。當時的年輕人非常喜歡聽音樂，大街上經常有人扛著一個大錄音機、播放著響聲震天的音樂招搖過市。盛田昭夫確信，這樣一款讓人們可以隨時隨地聽音樂的錄音機，一定會大受歡迎。并且，為了讓年輕人買得起，這款產品的定價不能超過3萬日元。
盛田昭夫說干就干，立即下令進行研發，誰知公司上上下下都不看好這個創意。銷售人員認為這個產品沒有銷路——沒有錄音功能的錄音機，會有人買嗎？財務人員認為產品的定價過低，肯定會賠本。在各種反對聲中，盛田昭夫頂住壓力，向公司員工明確表態：無論成敗，這個項目的所有責任由他一人承擔！當然，Walkman 在推出后立即成為索尼最具代表性的現象級產品，這是盛田昭夫本人也沒有預料到的。
另外，Walkman 這個名字也有一段很有意思的小插曲。這個名字從英文語法上來說是錯的，動詞 walk 不能用來修飾名詞 man，所以一開始索尼的英國分公司和美國分公司都拒絕使用這個名字，而改了別的名字在當地銷售。但市場調查卻發現，在不以英文為母語的國家，Walkman 這個名字極具人氣，人人都明白它的意思。最后盛田昭夫決定，這款隨身聽在全世界都統一命名成 Walkman，英美也不得例外。結果，非常戲劇性的是，這個語法錯誤的名字竟然也成了英美消費者的最愛。
在 Walkman 之后，索尼公司不斷推出極為超前的創新性產品，比如Watchman 隨身平面小電視、Discman CD 隨身聽、家用錄像機等等。除此之外，索尼還研發了新型電視機顯像管、發明了3.5英寸電腦軟盤、創立了8毫米錄像帶標準格式、率先推出了數碼相機……可以說，在整個20世紀后半葉，索尼就是創新的代名詞，索尼公司的產品一直引領著業界潮流，成為競相效仿的對象。
甚至有一次，松下電器的創始人松下幸之助在和盛田昭夫聊天時說：“我們公司設立了一家研究所，名字就叫 SONY，一旦發現你們推出的新產品銷路不錯，我們立即跟進。”盛田昭夫聽完后簡直哭笑不得，要知道，松下幸之助一直是盛田昭夫的偶像，能成為自己偶像的抄襲對象，不知是什么感受？
好了，以上就是為你講述的第一個重點，索尼成功的關鍵要素之一，是深入骨髓的創新基因。這種創新基因來自于井深大和盛田昭夫這兩位極具創造力的創始人。盛田昭夫對電子設備和錄音器材極為著迷，放著家族企業不繼承，非要自己創業。索尼就是靠磁帶錄音機賺到了第一桶金，后來又不斷推出 Walkman 隨身聽等劃時代的產品，成為當之無愧的業界領頭羊。
第二部分
不過，技術和產品的創新性只是索尼成功的一個方面。事實上，索尼的成功還有另外一個關鍵要素，就是極為超前的國際化視野。這也是我們接下來要講述的第二個重點。
最能體現索尼的國際化視野的，就是SONY這個英文名字本身。在索尼初創時的20世紀中葉，日本幾乎沒有用英文命名的公司，實際上索尼也并不是一開始就用的這個名字。它最早叫做“東京通信工業株式會社”，這個名字對外國人來說實在太拗口。盛田昭夫認為，既然以后要到海外特別是歐美市場發展，就必須取一個他們容易記，容易讀的名字。井深大和盛田昭夫兩人絞盡腦汁、查閱各種詞典，最后有兩個單詞進入他們的視野。
一個是拉丁語單詞 sonus，是聲音的意思，而索尼的產品正好都和聲音有關；另一個單詞是sonny，是可愛的意思。盛田昭夫把兩個單詞合在了一起，就誕生了SONY。這個詞好記，上口，還顯得年輕俏皮，很符合索尼的產品形象定位。于是，公司名稱正式變更成了“SONY 株式會社”。這次改名在公司內外引起了不小的風波，有人批評這個名字太輕浮，還有人誤以為，這家公司被一家叫 SONY 的美國公司收購了。
盛田昭夫在書中承認，索尼一開始是有意利用了這種誤解。在他們開拓海外市場的早期，日本貨給人的印象是品質低劣的廉價商品。為了盡量減少這種負面聯想，他們在銷往海外的每個產品上都打上 SONY 的顯著商標，同時把“Made in Japan”的字樣印得很小很小，以至于有時候美國海關責令他們召回重印，很是尷尬。這當然不是長久之計，盛田昭夫下定決心，一定要在海外市場打響 SONY 的品牌。很快，考驗他這個決心的時刻就到來了。
1955年，索尼成功研發了首批晶體管收音機。比起傳統收音機，索尼的晶體管收音機非常小巧便攜，可以裝進襯衣口袋，性能也不輸傳統收音機。索尼對這款產品期望很高，想借此一舉打開美國市場。于是，盛田昭夫親自帶上這款收音機，對紐約的零售商店進行了挨家挨戶的地毯式推銷?？梢婚_始，美國人對這款收音機根本不感興趣。
他們對盛田昭夫說，“我們的房子這么大，房間多的是，根本用不著這么小的收音機”。盛田昭夫卻微微一笑，回應說，“正因為你們的房子大，每個家庭成員都有自己的房間，才更需要這樣的收音機。有了它，每個人都可以在自己的房間里聽自己喜歡的節目，還不用擔心打擾到別人”。想不到美國人還真被說服了，陸續有了一些小額訂單。
這時候，有一家叫寶路華的美國公司也看中了這款收音機，他們對盛田昭夫說，“我們決定訂購10萬臺”。對當時的索尼來說，這簡直是聞所未聞的大訂單，盛田昭夫激動得差點暈過去。但是，等他坐下來與對方細談時，才發現這個大訂單有一個附加條件，就是這批收音機上必須打上寶路華的商標。換句話說，這是一個貼牌生產的訂單。盛田昭夫一下子僵在那里，好像被潑了一瓢冷水。
前面說了，盛田昭夫一心要在海外市場打響 SONY 的品牌，但成為代工廠、做貼牌生產，顯然與這樣的初衷相違背。一邊是索尼急需的大訂單，一邊是建立全球知名品牌的理想，該如何取舍呢？盛田昭夫權衡再三，最終拒絕了這筆訂單。消息傳回索尼總部，有人為失去這么大一筆訂單而惋惜，盛田昭夫卻說，這是他做過的所有決斷中最明智的一個，他從此更堅定了在全球建立自主品牌的決心。
盛田昭夫憑著自己卓越的營銷技能，一點一點地在美國打開了市場。一開始是由美國的代理商進行銷售，后來他認識到，要將索尼的技術理念和產品價值有效地傳達給消費者，就不能單純依賴代理商，而必須建立起自己獨立的銷售網絡。這條路雖然艱難，卻非走不可。
于是，在盛田昭夫的竭力推動下，1960年，索尼美國公司正式成立。一開始只負責銷售，后來時機成熟，就進一步在美國投資建廠。緊接著，經過一年多艱苦卓絕的努力，索尼完成了另一個壯舉——成為第一家在美國上市的日本公司。這是索尼在國際化之路上邁出的最重要一步。到1962年10月，索尼在紐約曼哈頓第五大道上的精品展示店正式開業。這一系列動作讓索尼在國際市場一舉打響，成為家喻戶曉的高端電子品牌。為了更好地運營索尼美國公司，盛田昭夫先是頻繁地在太平洋上飛來飛去，后來干脆舉家搬到了美國。
在美國大獲成功之后，接下來，索尼把在美國的成功經驗復制到歐洲各國。他們在英、法、德等國都設立了子公司，建立起自己的銷售網絡，并且在當地投資建廠。其中最成功的案例，是在英國建廠的過程。在一次國際會議上，盛田昭夫被引見給了查爾斯王子，查爾斯王子問到：索尼是否打算在英國建廠？盛田昭夫如實回答，目前還沒有計劃。王子笑道：“如果將來有這個計劃，考慮一下我的領地威爾士吧。”
四年之后，在沒有事先告知查爾斯王子的情況下，索尼果然在威爾士投資建廠，并且在工廠落成時邀請王子蒞臨開業儀式。查爾斯王子又驚又喜，欣然參加了開業儀式。后來，由于 SONY 英國工廠的業績非常好，為當地經濟做出了貢獻，索尼被授予英國女王獎，盛田昭夫還受到了女王的親自接見。
幾年之后，索尼英國工廠擴建，這次過來參加落成儀式的竟然是當時已經身懷六甲的戴安娜王妃。在參觀新工廠時，戴安娜王妃頭戴一頂印著巨大的 SONY 字樣的防護帽，被攝影師團團圍住拍照，為索尼帶來了花多少錢都買不到的轟動性廣告效應。
英國王室的大力支持，幫助索尼快速打開了歐洲市場乃至全球市場。截至這本書成稿時的1986年，索尼的子公司遍布全球，并且在歐洲擁有7家工廠，在美國擁有5家工廠，在拉丁美洲擁有5家工廠，索尼成為了一家真正的全球化公司。
以上就是為你講述的第二個重點，索尼成功的關鍵要素之二，是極為超前的國際化視野。索尼在創立之初就決心成為全球性品牌。為此他們將公司名字改為了全英文字母組合，并堅決拒絕了貼牌生產的大訂單。索尼先在美國設立了子公司，建立自己的銷售網絡、投資建廠，并成為第一家在美國上市的日本公司。接著，索尼又把在美國的成功經驗復制到歐洲各國及全球其他地區，成為一家真正的全球化公司。
第三部分
整個國際化過程中最重要、也最艱難的一步，就是打入美國市場。而其中的最大阻礙之一，就是顯著的日美文化差異。那么，索尼是怎樣克服這個差異的呢？這就是我們接下來要講述的第三個重點。
前面說到，索尼是第一家在美國上市的日本企業。在籌備上市的過程中，盛田昭夫就發現，日美文化對“契約精神”有著完全不同的理解。
比如，日本企業簽訂的合同中，一般都有這樣一項條款：“如果甲乙雙方對合同條款產生疑問或有理解上的差異，雙方應本著誠意，進行協商”。有的日企甚至和客戶之間沒有合同，卻保持了長期友好的生意往來。這在美國人看來完全無法理解。他們也無法想象，一旦雙方意見不合，怎么可能通過“真誠相對、促膝長談”來解決問題？
再比如，日企的傳統融資方式是向銀行進行短期貸款，然后不斷延期，因為短期貸款的利率較低。索尼當時也主要采用這種融資方式。但在美國人看來，萬一哪天銀行不給你延期了，你不是馬上就玩兒完了？于是要求索尼必須拿到銀行白紙黑字的書面承諾，保證提供貸款延期。而盛田昭夫費盡口舌，才終于讓美國人相信，日本企業與銀行之間是長期相互信賴、相互支持的關系，即使沒有書面保證，銀行也絕不會貿然中斷貸款。
在盛田昭夫看來，日本的企業與員工之間也存在這種長期相互信賴、相互支持的關系，這就形成了日企獨有的終身雇傭制。你肯定聽說過這種極具日本特色的終身雇傭制，它是日企崛起的一個重要因素。但也許你不了解的是，終身雇傭制的歷史其實并不長，是二戰后才逐漸形成的。更離奇的是，這種制度也并不是日本人自己的發明，而是戰后駐日美軍對日本進行社會改革的直接結果。
當時，駐日美軍為了肅清日本的軍國主義殘余，推動民主化進程，對日本進行了根本性的社會變革，其中一項就是頒布新勞動法，保障勞工利益。這一點使得日本企業解雇員工的成本非常高，讓當時的日本企業界怨聲載道?？墒菦]想到，這部法令反過來催生了日企的終身雇傭制，讓企業與員工形成了長期相互信賴、同舟共濟的關系，這是典型的“塞翁失馬，焉知非?！?。
企業與員工之間是否相互忠誠，也是日企與美企之間最顯著的差異。美國企業的員工流動頻繁，即使是高層管理人員也不例外。盛田昭夫認為，這會造成企業的“短視”現象：日企高管愿意為了企業的長遠利益而犧牲眼前利益，而美國高管們為了讓當下的業績好看，會想盡辦法把報表做得漂漂亮亮，卻不愿意對企業進行長遠投資?！拔覟槭裁匆獱奚约寒斚碌睦?，來為將來接替我的人做貢獻”？這種想法最終會損害公司的長遠利益。
早期的索尼美國公司就是這種“收益至上主義”的典型。當時，索尼研發了一款功能強大的新型家用錄像機，盛田昭夫對這款產品寄予厚望，希望在美國通過大規模的廣告投放來引爆市場?？僧敃r索尼美國公司的負責人哈維·沙恩卻認為，新產品的前途還不明朗，如果前期就投入大量資金進行宣傳造勢，萬一銷量達不到預期，這錢就打了水漂，會大大削減當年利潤。
為此，盛田昭夫一再勸他要把目光放長遠，不能只看眼前利益，哈維·沙恩卻固執己見，不肯加大廣告投入。兩人爭執不下，最后盛田昭夫不得不放話：如果不執行命令，就馬上炒魷魚！這樣才順利實施了宣傳計劃。
從這件事中盛田昭夫也發現，美國人與日本人表達意見的方式非常不同。日本人認為直接的意見沖突會有傷和氣，而在美國人看來，越是好朋友，就越要闡明想法、辯個分明，而緘口不言、回避爭論則是不誠懇的表現。有一件小事很好地說明了這一點。
美國前財長布魯門塔爾是盛田昭夫的老朋友，有一次他到日本參加日美經濟會議，在開會的前一天晚上盛田昭夫熱情地招待了他?？傻诙?，布魯門塔爾在會上嚴厲指責日本政府操縱日元匯率，盛田昭夫認為他的言論完全是主觀臆斷、毫無根據，于是拍案而起，當場反駁了布魯門塔爾，讓在場的所有日本人目瞪口呆。而更讓他們想不到的是，當天晚上進行記者招待會時，布魯門塔爾毫不介意會場上的針鋒相對，不但欣然同意與盛田昭夫一同接受采訪，兩人還相互開起了玩笑。
所以盛田昭夫說，日本人想要和美國人順利打交道，就必須克服謹小慎微、瞻前顧后、回避沖突的習慣，勇于表達自己的立場和意見，才有可能爭取到對方的理解。這也是他和美國人打了40多年交道中得出的重要經驗。
以上就是為你講述的第三個重點，作為成功打入美國市場的日企，索尼是怎樣克服日美文化差異的。日美文化有許多顯著差異，比如對“契約精神”的不同理解，企業與員工相互忠誠度的不同，以及表達不同意見的方式等等。索尼的成功經驗表明，對這些價值觀和立場的差異，日本人不應該畏手畏腳、回避沖突，而要勇于表達自己的意見，才能夠最大程度爭取到美國人的理解。
總結
這本書的精華內容就給你講到這里，下面來簡單總結一下為你分享的內容。
第一，索尼成功的關鍵要素之一，是深入骨髓的創新基因，這種創新基因來自于井深大和盛田昭夫這兩位極具創造力的創始人。盛田昭夫對電子設備和錄音器材極為著迷，放著家族企業不繼承，非要自己創業。索尼就是靠磁帶錄音機賺到了第一桶金，后來又不斷推出 Walkman 隨身聽等劃時代的產品，成為當之無愧的業界領頭羊。
第二，索尼成功的關鍵要素之二，是極為超前的國際化視野。索尼在創立之初就決心成為全球性品牌。為此他們將公司名字改為了全英文字母組合，并堅決拒絕了貼牌生產的大訂單。索尼先在美國設立了子公司，建立自己的銷售網絡、投資建廠，并成為第一家在美國上市的日本公司。接著，索尼又把在美國的成功經驗復制到歐洲各國及全球其他地區，成為一家真正的全球化公司。
第三，作為成功打入美國市場的日企，索尼是怎樣克服日美文化差異的？日美文化有許多顯著差異，比如對“契約精神”的不同理解，企業與員工相互忠誠度的不同，以及表達不同意見的方式等等。索尼的成功經驗表明，價值觀和立場的差異并不可怕，重要的是日本人不能畏手畏腳、回避沖突，而要勇于表達自己的意見，才能夠最大程度爭取到美國人的理解。
最后，不得不指出，索尼作為日企的驕傲，在進入21世紀后陷入危機，連年巨虧。原因很多，其中之一就是大企業病，而這個征兆早在盛田昭夫寫作本書時就已經察覺。對此盛田昭夫并沒有避諱，他在書中說，索尼過于復雜的組織結構讓部門之間圍墻高筑，重復研發、各自為政的現象非常突出。正是盛田昭夫的坦誠，讓我們讀到一段真實的索尼發展史，這對我們無論是學習索尼成功的經驗、還是吸取它的教訓，都是非常重要的。
