評分，評分，又是這令人煩惱的評分；利益，利益，員工和企業的利益如何平衡？績效考核歷來備受爭議，老板的格局與HR的專業決定了設計的走向，是偏考核還是激勵？怎樣的績效考核才會獲得共同認可？
1）KPI喜歡死壓目標，主要方式是樂觀預算，用全可能性。好處是高壓之下，員工拼命做績效，壞處是員工不認可目標，抵觸情緒大，破壞力與負面影響大。
2）KSF并非壓目標入手，而是積極尋找旨在利益共贏的平衡點，通過利益驅動來挖員工的戰斗力與潛能。為了避免員工存在可能的懈怠，KSF建立三線目標的原則，既保障員工的現實利益，又用盡激勵驅使員工做好績效。
3）由于目標管理與考核激勵存在關聯性，在KPI模式之下，如果員工做不到K目標，就可能會被減薪。但KSF就不存在這個問題，如果你做不到目標，相當于你比過去做的差，你當然不能拿回原來的薪酬水平。
4）在旺季，企業會訂立相對高額的KPI目標，這個季節員工做的很累也不可能拿副與當月付出相當的薪水，可能只會多一些獎勵，甚至還會由于沒有達成目標拿著比淡季還低的工資。而KSF并不會這樣設計，他采用的是平衡點目標，在旺季你付出的多，超出平衡點的業績多，你的收入自然就會高。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心是產值與價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對于剛創辦的企業、處于虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發展的企業，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用于歷史數據不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由于可參考數據不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
挖掘員工深層次的需求。
必須懂得激勵的原理。
選擇最佳適合當下企業發展狀態薪酬模式（切記不要拿來主義）。
設計合理的薪酬流程。
設置薪酬體系的保障。
