文 | 及軼嶸
人們經常會看到這樣一些創業公司，已經有了一定規模，創始人依然事無巨細都要親自過問。他一到辦公室，立刻圍上來一堆請示匯報和拿著單據簽字的人。
當創始人覺得管不過來，精力不夠用的時候，就是該授權的時候了。正略咨詢董事長趙民說，管理的第一個坎兒出現的時間取決于是什么行業。服務業大概50人就卡住了;有些高端制造業，達到100人也會管不過來;互聯網行業的創業公司，到100人以后就會有一些管理的問題;技術含量比較低的制造業，管理瓶頸出現在差不多500人的時候。
授權給誰?
呱呱視頻成立一年之后的2009年，人數增長到100人，必須得設中層領導了。呱呱視頻創始人、總經理董冠杰說，當時最大的挑戰，就是任命部門負責人。
那個時候，呱呱視頻團隊負責人都是內部培養和提拔的。選人的標準，首先是價值觀與公司一致，其次是工作的激情和熱情，第三要考慮被選拔人才的成長性。董冠杰說，我們不可能永遠是100人，未來人員擴充的話可能是300人、500人甚至1000人。任命的人的潛力到底有多大?能不能跟上公司發展的速度?
另外，還要考慮被選拔人才有沒有管理潛質。大家都沒有當過領導，有的人適應環境的能力比較強，也有的人就是不適應，只能做業務能手，永遠沒法當領導。
需要注意的是，創業初期，大家都是以主人翁的心態干活兒，都很拼命。原來大家都是平級，一旦把其中一個人提上來，其他的人可能就覺得失落，還要注意做好安撫工作。
與呱呱視頻不同，百分點科技7位核心團隊成員，除了兩位創始人，其他人都是從外部引進的。聯合創始人蘇萌說：“怎么找到又能干，其他方面又非常匹配的人，是一個非常漫長的摸索過程。”
百分點選人的標準是：第一，深層次的彼此認同。君子合而不同、小人同而不合，一個好的企業，大家做事的方法，個人的性格都不同，但在做人的風格和最深層次的價值觀上，應該是一致的。第二，讓團隊成員在自己最擅長的領域承擔領導責任，同時也讓大家能夠感受到成功所帶來的成就感。
怎樣授權?
很多創業公司老板授權的方式是，先帶徒弟，出師了再授權。
酒美網2005年成立，現在已經發展到500人左右的規模。100人之后，開始設部門總監。創始人呂意德說，不管是公司內部提拔起來還是外部引進的總監，自己都是先帶著他一起干，等到業務成熟，培養得差不多了，再把工作完全交給他。
董冠杰一般授權的方式是這樣的：先讓部門負責人去制訂這個部門的方向和計劃，比如產品部門，要對公司戰略進行一定的解讀，制訂出產品的策略，尤其是近半年的詳細計劃。如果這個部門負責人制定得比較詳細到位，董冠杰就會覺得他跟公司的戰略層面是一致的，方向不會出問題。
然后，董冠杰會跟部門一起去實施，比如他要參與一兩個具體方案的實施，從整體到產品的設計細節，觀察產品的方向是否正確，部門負責人做事的方法是否正確。如果這些都沒問題，就放權。
放權之后，他會再跟兩個月，觀察部門負責人拿到權力以后，工作推行是不是順暢，效率是不是足夠高，以及得到權力以后行為方式有沒有變化。如果都沒問題，基本上就靠譜了。
呱呱視頻成立的各個部門，如業務部、市場部、產品部的負責人，都是董冠杰一個一個地帶出來的。
董冠杰認為，這種方式相對保守一點，創始人也會累一點，但是能保證一旦授權下去，基本上不會出問題。
如何考量授權結果?
不同的管理者做事的方式、方法都不同，需要給大家足夠的空間，用他們自己擅長的方式去管理和運營。百分點科技有一個核心價值觀：Data talk，就是一切都用數據說話，結果導向。
趙民認為，考量要分內部和外部，內部要聽聽員工的反映，就是管理者的服務對象的反映。外部則要聽客戶的反映。授權的同時必須要有反饋。
創始人角色的變化
一家創業公司，創始人在創業初期凡事親力親為，發展到一定階段后，又必須脫離具體事務，把精力放到更高的層面。
公司成立初期，百分點科技有兩個創始人，從產品到技術再到客戶，所有事情都要親自上陣。
有一定的規模之后，創始人主要的工作從大多數非常具體和細節的工作內容中，轉去做管理了。蘇萌說，管理分成兩部分，一部分是管理人，另一部分是管理事情。
第一是管人。借用
柳傳志的一句話，一個優秀的企業領導者，應該像一根堅韌的繩子，能夠把一串珍珠串起來。管理者應該具備把團隊凝聚起來，讓大家一起非常協調的工作能力。第二是管事兒。創始人最主要的一件事兒就是制訂公司的戰略，他需要有高瞻遠矚的遠見。尤其在技術變化非常快的互聯網和信息技術領域，創始人的遠見將直接決定企業未來生存的狀況。
除了制訂戰略之外，創始人需要非常關注企業的產品和各種運營指標。百分點本身是做大數據的公司，每天公司內部各種各樣的運營報表撲面而來，創始人需要非常銳利地從繁雜的報表當中解讀出最關鍵的信息。
每一個創始人都要經歷從做具體業務到做決策，把控大方向的轉變，這是創始人對自我的突破，也是一家企業良性發展的表現。
附：呱呱視頻的幾道坎兒
呱呱視頻成立于2008年，現在員工人數有500多。這幾年呱呱視頻在管理上經歷了幾道坎兒。
100人的坎兒
公司有50人的時候是最幸福的，兩個創始人各管一部分，跟管兩個部門一樣。超過100人就不行了，要設立中層，選拔合適的人放到中層領導的位置上。
200人的坎兒
200人的時候，要解決中層團隊的成熟度問題。
這些被提拔上來的中層領導，本來沒有管理經驗，200人的公司，每個部門領導要管幾十號人，而且在一個發展很快的公司里，業務壓力本身就很重，還要讓他們抽出時間去做管理工作，這是件挺痛苦的事情，很多人無法兼顧或者忽視管理工作。
呱呱視頻搞了一系列培訓。原來這些中層沒有太強的管理意識，認為自己還是一個業務能手，只不過是帶著大家一起干。通過培訓，他們認同了自己管理者的身份。
500人的坎兒
去年上半年，呱呱視頻員工總數達到500人，光靠部門這種樹狀結構從上往下傳達，效率太慢。呱呱視頻開始實行矩陣式管理，縱向是部門，橫向增加了項目組，人跟項目走。比如說某個人是研發人員，屬于研發中心，同時還屬于某一個項目組。
從上傳下達的簡單的部門，多出來一個橫向的組織，一個人相當于有兩個領導，員工搞不清楚怎么回事兒。呱呱視頻不斷給員工作培訓，告訴他們項目經理和部門經理的職責，員工跟項目經理和部門經理分別怎么溝通，以及部門經理和項目經理之間的責任和義務。
橫豎關系都理順了之后，效率就提高了。
