關于企業發展戰略，有三個比較重要的步驟：一是戰略思考路徑；二是戰略落地工具；三是戰略目標分解。
一、戰略思考路徑
據我了解，有兩種不太一樣的思考路徑，一種是以特勞特的“定位”的思考路徑，盡管也有人說他的理論是站在另一位大師德魯克的基礎上進行的優化，但我本人判斷還是有很大差異性的，在定位學的思考中，什么是戰略：一旦把企業的經營成果定義為品牌的話，那么企業的戰略就必須圍繞品牌的打造進行，當然企業未必只擁有一個品牌，所以企業戰略=品牌戰略之和，所以按定位的理論而言，企業的戰略是圍繞著單品牌或多品牌打造而進行的。
大家有沒有關注到這里對于企業經營成果的定義是品牌，而這是后續理論成立的大前提了，這個前提成立的情況下，那么占領客戶的心智模式和與之相匹配的經營配稱的活動就成為戰略制定的最重要的思考路徑和原點了。
而對于企業經營成果的定義德魯克則有不同的定義，所以就形成了第二種不同的戰略思考路徑了，德魯克認為企業經營成果就是創造顧客，企業的利潤來源是顧客開出不再撤消的支票。由此得出（這里很就重要了哈，很重要了），德魯克的觀點：戰略是本質就是創新，而創新來自于兩個最核心的方面：
一.去解決人們已經習慣了的麻煩（提升內部效率）
二.去滿足客戶未被滿足的需求（加強客戶體驗）
三、戰略落地工具
工具一：swot分析
請務必好好看看這個圖，很多人對這個工具，既熟悉又陌生，熟悉是只做到了第一步，分析了優勢，劣勢，機會，威脅，卻沒有進行這幾個元素的重新組合分析，比如說：優勢中的機會是什么？那就是進攻策略；那么優勢中的威脅是什么？那就是風險管控；劣勢中的機會又是什么？或許那是戰略拐點；而劣勢中的威脅呢？那可能是致命一擊。而最有意思的是，還有優勢中劣勢，劣勢中的優勢，機會中的威脅，威脅中的機會。
工具二.波特五力
如果你的行業是一個高速競爭的行業，那么波特五力就成為一個很重要的分析工具了，同時，我們今天普遍津津樂道的生態化，其實就是當年波特的思考，邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
工具三：PESTEL
這個工具是分析大環境的，偏宏觀，具體如下：
(1)政治因素(Political)：
是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。
(2)經濟因素(Economic)：
是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。
(3)社會因素(Social)：
是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
(4)技術因素(Technological)：
技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。
(5)環境因素(Environmental)：
一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。
(6)法律因素(Legal)：
組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。
PESTEL是在PEST分析基礎上加上環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。
當你企業沒有那么大規模的時候，這些工具對你來說只是天方夜潭，沒什么鳥用，只是到了一定規模，你就發現原來前人的偉大，你所考慮的東西老早有人總結出來，并已經運用的很好了，當然，工具就只是工具，用完了，忘掉它，那是最好的學習方式。
三、戰略目標分解
上述兩塊內容一個是思考的源頭和路徑，一個是實施的工具方法，但如果只是按這兩個就認為是戰略的話，戰略不是變成一個一個具體的點，就是通篇的數據和論點呈述，這有個屁用。還是要回歸到企業的具體實際工作中，企業中目標是非常重要的，最遠的目標就是使命，管企業一輩子，從生到死，制定戰略的時候，我們首先要檢視戰略是否符合企業去向最遠方向的目標；
其次我們要看看是否符合愿景的目標方向，一家企業的愿景目標通常是負責企業十年的規劃，這個有沒有被有效的提煉出來，我們要去向遠方，需要先在導航上設置目的地，而不是中間地，愿景目標通?？梢允且恍┚唧w的數值了；在確認完這兩項的情況下，我們再回歸到戰略目標的時間維度，戰略通常是負責公司三到五年，而戰略就是制定這三年五年的目標分解及行動方案。記住我對于企業中目標的定義：使命是關于他人的目標，愿景是詩和遠方的目標，戰略是眼光長遠的目標，績效是當下奮斗的目標。
如果是制定到年底的行動計劃和目標，那充其量就是績效目標罷了，絕沒有上升到戰略的高度和真正意義，戰略是以終為始，可能我們企業沒有提煉出使命和愿景，那也起碼以三年的戰略計劃目標倒推今年的績效實現。這里面有三項東西是很重要的：
一.關于各業務項，三年時間內具體的指標是什么？符合smart原則。
二.完成這些指標所需要進行的KSF（關鍵行動因子）是什么？
三.業務的戰略大圖：就是基于企業使命的各個業務板塊之間的邏輯關系是什么？這張圖特別特別重要，是先看到森林，再看到樹木，這樣的話，樹木就清楚自身的價值和意義了，這就叫大圖拆小圖。
當然很遺憾的是，很多企業在一定階段中并沒有形成大圖，那怎么辦呢？那就可以把小圖拼回去看看，能不能拼出一個業務邏輯，成為業務大圖，這是一個特別燒腦的過程，需要大量的共創和共識，這樣的會議就叫做戰略共創會。如果最后輸出的如果是本年度的行動計劃，這樣的會議就叫做績效落地會。
