各位同學，很高興這次跟大家用一個小時去做一些交流和探討。
今天這個題目叫《人才管理的動態設計》，我用一句古語來形容叫：“問渠那得清如許，為有源頭活水來。”
古語說的意思很簡單，就是資源的流動會讓組織充滿活力，人才也是一樣。
所以一些組織會這樣實踐：比如說：干部能上能下、人才的內外交流。這些動作都屬于人才管理動態設計，讓組織在隨時隨地保持人崗匹配的一個狀態。這是人才管理動態設計非常重要的一個目的，也是今天晚上我們交流的一個重點。
今天晚上我們要交流的主要是7個細節問題：
1、動態人才管理的基本邏輯是什么？
2、什么是“四個一批”，它和人才管理是如何組合的？
3、內外部人才交流的形式有哪些，分別是如何操盤的？
4、人才梯隊建設的“養豬論”是什么，如何處理人才庫的管理？
5、人才競聘上崗的判斷手段有哪些，如何全面看待人才評價？
6、如何解決人才發展中的“機會不足”問題，打造發展通道？
7、如何看待人才工作中的節奏問題，平衡專業上的快與慢？
我們如何看待動態人才管理呢？
動態人才管理指的是：在充分理解業務需求的基礎上，通過動態的人才交流、調整、培養、發展等策略，充分利用人才能力，防止人才積壓浪費，最大限度實現人崗匹配，充分撬動和激發各類人才的內生動力，進一步增強企業發展活力以及潛在競爭力。
這是我們對它做了一個完整的分析。
那么這里面大家需要關注幾個點：
第一，我們要理解業務的需求，理解公司的戰略打法，這是我們做人才管理，尤其是動態地去甄別人才管理的需求極為重要的一點。
第二，什么叫動態？動態和靜態是相對而論的，比如：銷售員的薪資看他的銷售額，業績是逐級上升的，這就是典型的動態。業績管理動態管理，你能得多勞多得。
而國企央企和一些事業單位，是按照崗位職責來去評價人的，很少按照一些績效標準，處長是處長的錢，局長是局長的錢。這種邏輯是一個典型的靜態管理，也就是我們經常講的定崗、定編、定薪三定原則。
我們是按照崗位付酬，還是按照績效付酬？
績效是動態變化的，而崗位是相對靜態，崗位的依據是崗位說明書，它只要確定了，不會有太大變化，而績效是每年都會簽績效合同的，是一種動態的過程。
組織如何通過業務的發展、人才的一些組織的動態變化去評價人才、使用人才、發展人才，其實就是一種動態的管理。包括剛才提到的干部能上能下，干部上去以后如果永遠不能下來，那么你就永遠熬你的資歷。
熬資歷是很可怕的事情。
是資歷重要還是閱歷重要？如果是資歷重要的話，那么一個人發展到中層干部必須得35歲以上。但這個邏輯很明顯在很多企業是不適用的。有很多企業的中層干部是二十七八歲的，甚至大學剛畢業不久的，由于業績優秀就快速提拔上去的。
所以大家看，一個績效場景，一個發展的場景，都涉及到動態對組織和人才的推動。
舉個例子：一個集團下的兩家分公司，A分公司成立時間比較久，牛人比較多，B分公司剛剛成立，沒有什么人才，怎么辦？難道讓B公司人才只能去外面招聘嗎？我們要找A公司去借人，因為猛將必戍邊，你有強人肯定要支持弱的業務，但是很多公司沒有打造起這種內部交流機制。
強和弱的分公司沒有辦法內部交流，就是一種靜態的管理。像這種林林總總的場景都是靜態和動態之間的矛盾，所以我們如何理解動態的管理，是今天晚上非常重要的一個關注點。
我們在理解業務戰略的基礎上，如何對人才進行動態管理，匹配組織的人才戰略，最終做到人崗匹配？我這缺人，其他地方人能不能交流出來？我這人能力不行了，能不能下去轉崗？
這些問題，都是HR要去思考的，是非常關鍵的信息與內容。
從出發點上來說，動態的人才管理需要做到三個“和”：“事和”、“人和”、“心和”。
“事和”，用一個成語來形容叫“稱心如意”，理解老板想法，理解公司的戰略意圖。
“人和”，人才的數量應該如何匹配？
如果我們組織缺人了，人到底從哪來？
舉個例子，現在公司要新開20家分公司，缺20個分公司總經理，那么傳統的觀點應該是外招20個總經理。但是如果要動態化的思維的話，我可能外招10個，內部培養出來5個，然后內部其他公司調動5個過來。
培養是可以的，借用是可以的，招聘也是可以的。所以人才的缺口計劃并不等于人才的招聘計劃。
“心和”，一個組織的文化價值觀和組織能力的要求，也是動態變化的。
比如我們公司去年主要做制造、做生產，明年準備做電商。電商要求的組織能力和生產制造要求的組織能力，是有明顯差別的。公司的轉型就對我們的組織能力以及員工未來的發展潛力帶來挑戰。
這個時候一些組織會做人才盤點，對人才的一些基本能力做判斷：面向未來能力到底夠不夠？有沒有人？人好不好用？
這都是一些緊貼業務的動態思維。這三個“和”，就是動態思維的基礎。
我們構建人才管理體系，動態地選拔、激勵、培養、評價、保留人才、淘汰人才，最終打造我們的組織能力，讓我們的組織像一個雷達一樣，可以隨時去緊跟業務的痛點，隨時做出動態的變化。
以上，就是動態人才管理的一個基本邏輯。
那么接下來，我們來說說九宮圖的一些應用。很多公司會把人才分布在九宮圖里面，對人才的狀態做分析。我在華潤工作的時候，也列了一張人才九宮圖，定期對人才的能力潛力做評價，然后對人才的分布做分析，然后提出對應的四個“一批”，構成我們的人才管理的體系。
所謂四個「一批」，就是提拔一批、交流一批、培養一批、淘汰/調整一批。大家可以形象地把它理解為上下左右。上端是提拔，下端是淘汰或調整，而左右是交流或者是培養。
這個時候你是不是有很立體的感覺了？
為了大家便于理解，我把這四個“一批”結合人才管理體系，跟大家列了一個整體的思路。如果大家對人才做了盤點評估，對應人才分布我也給了建議。
第一個：提拔一批。
如上圖所示，人才是評估結果是AA，比如業績高潛力高的，我們提拔一批，常見的手段有哪些？
第一點，保留。一個組織當中出現了欲望比較高的員工，能力比較高的員工，大家要注意欲望跟能力往往是匹配的，這個時候就涉及到如何留住他的問題。
如果狼沒有肉，狼會去什么地方？我覺得狼有兩個選擇：第一，狼會去肉更多的地方跳槽；第二，狼會吃掉主人，因為狼會覺得，因為領導動不了，我也動不了。
我們在有些公司發現一個現象，一個員工連續兩三年業績是A、潛力是A，很優秀，但他領導動不了，后來他找了個獵頭把領導挖走，自己成為了領導。
這是一個非常有意思的操作，但體現出一點：創造人才的發展機會，對保留優秀人才很重要。所以我們得考慮一下怎么付出我們的激勵成本，今天后面我再跟大家聊一下。
第二點，復制。一個人越優秀，人才市場對他就越透明，短時間內叛逃的概率就越高。這個很殘酷，也很現實，所以只要組織內部出現了業績優秀的員工，大家一定要鼓勵他第一時間成為師父，讓他把經驗盡快復制出來。換句話說，凡關鍵崗位必有后備梯隊，這是人才管理的重點操作原則。
第三點，交流。安排了新的工作挑戰，讓他避免原地踏步。你在這個崗位考核是96分，換個崗位說不定86分，還會發現很多新學的東西。很多公司里都用輪崗鍛煉的方法，讓員工去從事不同類型的工作，最終培養綜合性的管理者。比如中海地產的“海之子”、華潤地產的“未來之星”。
第二個：交流一批。
對于BA、AB、BB這些類型的員工，第一可以使用交流手段，比如分配給他合適的項目或者工作去鍛煉，匹配一些導師。第二可以嘗試讓他支援新項目新單元，同步鍛煉他的新能力。第三做一些調動，比如你在原業務單元做得一般，換個地方說不定做得不錯，空出崗位給更優秀的人。
第三個：培養一批。
第一用課堂提供一些必要的理論意識學習。第二可以崗位交叉、崗位輪換、輪崗鍛煉。第三匹配導師，讓高績效的老師做一些培養和監控。
第四個：淘汰/調整一批。
在說淘汰之前，我們一定要搞清楚具體的狀況是什么？因為有些時候出現業績不好的員工，可能是組織內部涉及冤假錯案。比如經常有一些一線的業務管理者會以關系遠近對員工作出評價。
舉個例子，多年前我在華潤工作的時候，有個管理者的小孩準備上幼兒園了，但這個他家里這個房子不是學區房，有個下屬就知道了，就動用社會關系幫領導解決了小孩上學的問題，于是領導無以為報，在年底的時候考核給他打了個最高分。過了幾天員工又來找他，說，領導你還有沒有小孩？沒有？要不再生一個？
玩笑歸玩笑，現實卻很直接。
這件事情很有意思，組織內部一把手或者是業務管理者，很容易通過關系遠近的方法去評價人。
劉禪繼位之后，諸葛亮給他的最重要的一個提示就是6個字：“親賢臣，遠小人”，其實就這個意思。掌權者容易給親近的下屬更高的評價，這是人性。
如果是業績、價值觀都很差的員工，當然可以換人，讓他走淘汰。但是需要注意的是，動態的補員招聘是可以的，培養是可以的，介入也是可以的。
如果一個中層干部要被淘汰走，平時給他培養了后備的話，他走了后備能補上來。即便是一個專業性的老師傅，也要培養他的后備。
所以，注意平時的動態補員，“招”、“培”、“借”、“留”，都可以補員。
另外，利用一個點：員工即便離開了公司，未來去到其他公司，往往也會去到同業公司，畢竟換個行業沉沒成本太高了。所以我們要注意一下，他即便離開了本公司，但在同行業，你也可以把他做一個外部的人力資源。
比如說我公司從你公司挖人，你幫我免費做一個背調。如果未來我們公司敞開門要返聘的話，你還可以再回來，那你在友商那邊干過一段時間，友商的標準化流程、崗位通訊錄、一些操盤的思路我們就可以了解。還有比如我要跟競爭對手對標，你可以幫我牽個線。
過去我在操作一些職能管理的時候，我們也會建一些離職的員工信息庫，叫外部人才庫。
這個動作其實阿里巴巴也做過，阿里巴巴經常鼓勵一些離職的員工回來，叫“返校生”。意思就是你從阿里巴巴走了，相當于是從阿里巴巴畢業了，未來你動態地回來，我們可以動態地跟你交流，說不定有機會可以返聘，說不定可以跟你學習，交流資源等等。
大家想想，我們有多少公司建立起了內部的人才庫，但沒有建立起外部的人才庫？因此這類人才可以把它稱之為叫“溢出性的人力資源”。
這四個“一批”都是典型的對人才的動態管理。我們在動態操盤的時候并不限于這些思路，大家可以靈活應對。
接下來跟大家分享一下關于「人才的內外結合」。
先說內部交流。
給大家看一個場景。當時我在華潤的時候，廣西南寧有一個分公司的總經理特別想從廣州借一個人過去，因為南寧的那邊人沒有廣州好招。靜態思維就全部在本地招了，但動態思維內部還有交流補員、交叉調動等等。所以那時廣西就找廣州公司去借人，但是廣州公司總經理不干，我的公司比較強，我的人都被抽走了怎么辦？
廣西公司的總經理就跟廣州的一個財務部副經理做了一些交流。
總經理： 小劉，我們廣西公司剛成立，你愿不愿意調過來？
小劉： 廣西離家比較遠，我是不愿意的。
總經理： 不要講那么早，你從廣州調到廣西，從財務部副經理變成財務部經理，你愿不愿意？
這個籌碼一開，小劉同志當然很愿意。廣西總經理愿意，小劉同志也愿意，但是廣州公司總經理不愿意。所以當時發生一個很有意思的現象，小劉同志在反復思考下，從廣州公司辦理了離職，一個月之后在廣西公司辦理了入職，這是同一家集團公司發生的事情。
后來在公司開總經理大會的時候，這個董事長就痛罵了廣州公司總經理，說你這個人格局不夠，你沒有推動內部的人才交流，你就老藏著掖著，你為什么不做強弱幫扶？
當然廣州公司總經理也很委屈，說，你不能說我人強就都把我人給抽出去了，那以后我就是一個最弱的公司了。
所以管理會議之后，我們建了一系列機制來推動人才的內部交流。
比如分公司總經理設一個考核指標叫人才輸出率，除了業績達成之外，每年要動態輸出一定數量的人才。人才輸出率是個加分項，比方說A、B兩個總經理考核都是100分，但A總經理輸出兩個人才他會加5分，公司在提拔干部的時候，A比B要高5分，A就排在B的前面更容易被提拔。
所以我們得通過考核激勵的方法打造管理人員輸出人才的意愿。
打造了管理人員輸出人才的意愿后，我們就要打造人才的意愿。
以前在企業的時候，我們公司有規定，人才，包括強公司的人才資源，去到異地公司將會作為未來考核提拔的重要依據。同時成立新公司以后，鼓勵強公司的員工、老公司員工出去應聘。
你愿意去應聘可以去，但如果你沒有應聘成功，比如廣西的小劉應聘了廣州的財務部，廣州沒有要他，這樣的話我們要求原公司要保留小劉同志的職位。你不能因為人家是本公司內部去分公司應聘，你就把他職位給抹掉了，除非那邊要了，你才可以去換人。
我們通過這個機制動態地去保障員工的權益，同時推動管理者人才交流的意愿。
結合這種機制，我們就打造了人才動態交流的4種形式。
第一，異地的派遣調度。
通常情況指把員工關系調動過去。比如把長沙公司小劉調到武漢公司去，這個調動最少三年時間，相當于崗位的調動。三年左右按照項目周期以調動為主，會轉移他的組織關系。
第二，飛虎隊。
飛虎隊是港片當中警局執行特殊作戰任務的單元，有情況發生，就從A局抽兩個，B局抽兩個，組成一個飛虎隊。
我們當時也學了這個方法，比如長沙公司成立了，從武漢公司出一個人力資源，從北京公司抽一個營銷，從上海公司抽一個財務，組成一個組合型的作戰單元，去當地支援1~3個月時間。人力資源部要調一個人過去駐點幫他招人，人配齊了人力資源部撤出，這就是飛虎隊。
第三，外送式的培訓。
比如新項目、新公司成立了，要求你的新員工從強公司入職，在強公司待兩個月之后再回到我的新公司。這樣強公司就可以作為我的弱公司的人才輪崗和孵化基地。這是一種動態的設計，國企央企把它稱之為叫掛職鍛煉、輪崗鍛煉。
第四，短期派遣。
比如我就把你派過去，調動半年左右輪崗學習，或者還讓你兼崗，同時推一個雙向考核。
以上策略是我們當時建立起來的一攬子的內部動態人才交流。大家想想你所在的公司有沒有考慮內部的動態交流呢？
我們再談談外部的人才交流形式，包括人才的來源。
舉個例子：母公司2003年創業經過了7年的快速發展，在他所屬的行業市場內部排名前30位，品牌有一定知名度，在一些行業論壇主流媒體上，也能看到一些對其報告和分析，沒有明顯的負面新聞。客戶對他產品的美譽度比較高，在財務上盈利狀況比較佳，老板把持了穩健的發展風格，且善于授權，還有激勵意識。
在短期之內，公司準備繼續深耕強勢的主營業務，運作更多規模、更大的項目，需要大量中高級人才的加盟。從中長期來看，準備陸續投資一些主營業務相關產業，需要更多專業人士來操盤，共謀大業。
目前公司亟待組織5個新產品小組，每組6位中高層管理人員，公司希望找到既專業又有過往產品及成功經驗，既能整合行業內外資源又大局觀的管理者，應該如何多元化地考慮關鍵人才的引進渠道？
大家看這就是一種人才外部的交流，一入一出就是一種流動。
很多人一提起外部交流就提到了招聘。當然，我們待會要提的人才共享也是外部交流。很多公司高管也認為缺人就招。這是一個典型的“創業公司”想法，為什么？
因為創業公司是沒有人才的，所以你才要招。但如果你組織發展到發展期和成熟期的時候，你為什么不考慮梯隊建設和內部人才培養？
所以，缺人的話，要如何動態地思考人才來源？
角度一，挖獵型。
主動出擊，建設一系列人才的多維度的補員渠道，比如發出人才通緝令、購買現有行業人才的數據、關注競對公司的通告和財務報表。
財務報表當中往往會有一些管理團隊關鍵人才的名字，你可以直接找到獵頭，說張三這個人我要定了，人家給多少錢，我加20%把他挖過來可以嗎？
還有比如說參加一些中高級人才招聘會、參加行業聚會。過去我經常參加一些馬拉松比賽，認識了很多行業內的一些朋友。馬拉松有人開玩笑說是一個有錢有閑的活動，其實也不是一個愛好者的集合，但在這里面你也可以去物色一些人才。
有些公司冠名馬拉松，作為主辦方，是可以拿到所有參賽運動員的登記記錄，比如姓名聯系方式，這就可以發現很多人了。這是一個典型的行業精英式的挖獵。
角度二，儲備型。
培養梯隊儲備人才，也是一個動態人才來源。
比如我通過招聘網站建立起人才庫，來公司三個人才，最后錄用了一個，另外兩個可以先把它儲備起來，未來動態地使用，立足現在、放眼未來。
我也可以跟招聘網站建立起中長期的人才推薦渠道，有人你給我推薦，用不用再說。
還可以建立起公司人才庫，查找曾經應聘但沒有被聘用的高端人才。或者提前培養高素質人才。
你的梯隊一旦缺人應該優先內部補充。
這里說一句狠話：一個組織，如果它的補員策略百分百是招聘的話，我只能說這個組織是沒有未來的。
你必須動態地看待這個問題，因為招人涉及到人員融入的問題、空降兵的問題、內外沖突的問題、忠誠度的問題。你20萬把人挖過去，別人25萬把這人挖走怎么辦？
不要一缺人就馬上去招，這是一個尾大不掉的動作，這樣你永遠都會是在補坑。
角度三，圈層及推薦型。
你可以動用你的圈層，發動公司的管理團隊成員。因為一個人職位越高，他的朋友圈就越大，這叫物以類聚，人以群分。這樣可以來推動公司的管理團隊，全程多角度地搜尋推薦人才。
比如說：
可以要求業務職能部門推薦項目合作當中的優秀人才、甲乙方的人才。
可以向新員工詢問以前公司有哪些優秀人才。我挖了張三過來，你能不能推薦以前公司的李四、王五、趙六？
可以請公司骨干員工提供一些過去打過交道的優秀競爭對手的名單。
可以建立內部員工的舉薦制度。你推薦一個人獎500塊錢。這個策略對操作崗位員工做得特別多，像富士康這類公司就經常搞這個東西。
最后還可以從應聘者提供的證明信息當中去挖掘可用之材。大家想想為什么我們需要應聘者填應聘登記表？應聘登記表當中為什么需要應聘者寫出他的社會關系？社會關系當中可能就會有有用的資源。
成功=能力×資源。
我列了三個操盤角度，當然你還可以想得更多。靜態是一錘子買賣，而動態沒有上限。
外部人才交流，除了這種招聘式之外，還有借入借出人才，人才共享。
我公司業務不好，人多了，把人借給你，等我業務好了我再招回來。
這個策略去年的應用特別多。西貝堂食少了，公司人多了，就把人借給盒馬，這樣就不用把員工開掉，而開掉他我的培訓成本就付諸東流了。當我把人我借給盒馬后，工資由盒馬出、培訓由盒馬做，當然五險一金還是我出，因為員工關系是在我這兒，但我可以通過財務的方法，把錢給到員工，實際上我還是零成本來保有員工的。一旦未來業務好了，我可以動態地把它招回來，這就是典型的動態思維。
不要說人一多就開，裁員未見得增效。 有可能裁員會是縮減能力的某種手段，你把牛人都干掉了，組織還要不要未來？
所以，活在當下，放眼未來，人才共享也是一種方法。
我列了一些常見的共享方式，比如說
峰值的時候借人，谷底的時候把人借出；
把任務外包給別人去做，公司就不需要那么多人了；
兩個項目合作，我負責營銷，你負責品牌，我就不用養品牌公關人員了；
還有合作方轉移，也就是動態轉移組織功能這種手段。
舉個案例：河北保定有一家機械廠，老板老王同志大膽對企業做了一番改革，除了生產研發崗位保留核心人才之外，砍掉了大量的設備維修團隊，員工跟同行紛紛嘲笑老王是要斷自己的后路，后來發現老王同志的業務不僅不受影響，反而讓廠子半年節省了20多萬的支出。
老王怎么做到呢？
其實老王的做法就是把非主干的板塊轉移到外部，讓這些員工成為我的外部合作伙伴，這就是一種動態的思維。我跟你可以以內部關系合作，也可以以外部關系合作。
比如我買了一個美的的空調，結果用了一個月壞了，我打了個電話，你好美的，請過來幫我修一下空調。王師傅上門了，我一看工牌美的。
第二天我們家里格力的空調也壞了，我又打了個電話，格力你好，請幫我修一下空調。結果打開門一看，怎么又是這位王師傅？
你一定遇到過這種場景，因為售后維修這類團隊是有事的時候忙死，沒事的時候閑死。我能不能把它外包出去？或者你出去成立一家公司當董事長，但你跟我做全職合作，就代理我的維修業務，我不給你發工資了，你以業務拿單的方法來抽成就行了。
像這種方式有很多，這就是動態地轉移組織功能。
所以大家想想，我的function一定是我自己的人嗎？也許我的function不是我的人，而是別人的。人可以是我的，也可以是別人的。
錢可以是我的，也可以是別人的，這叫融資。資都可以融，人當然也可以融了。
所以各位HR，格局要打開，思路也要打開。
接下來我們再講講動態的人才梯隊建設。
組織內部，如果說是一種靜態人才庫的話，你就可以說今年培養30個人，今年做梯隊建設，明年不做了。腦袋一熱說培養人才，忙的時候沒有精力培養先放一放，其實這樣的人才培養，并不是動態的，是有點投機的。
這是一種典型的頭痛醫頭腳痛醫腳的想法，它不是一種動態的管理。
我們聊一聊什么是動態的管理。動態的管理中有三個詞：入庫、在庫和出庫。
我跟大家列出一個人才梯隊建設的養豬論，培養人才跟養豬其實是一樣的。
你想想看，比如我們今天在座的某一位李同學是養豬的農戶，那么想想你要養豬的時候，首先要做什么？是不是得挑豬苗？那你挑豬苗時有什么標準嗎？
第一，你是不是要挑這種身強體壯、拿在手上活蹦亂跳的豬？
這就兩個點，身體強健、性格活潑。那對應到人才的邏輯是什么？豬的身體強健意味著豬過去吃得不錯，這個人之所以業績好，是不是因為他過去做得不錯？所以第一點我們選人要選業績好的。另外，豬的性格活潑意味著未來吃得快。選人要選潛力高的，潛力高意味著未來成長快。
這就是我們入庫的標準，業績高、潛力高。這其實也是人才九宮圖的兩個關注點，業績和潛力。
第二，豬苗進欄后，我們要做什么，農戶需要做什么？
首先你需要每天給豬喂食，讓豬奮勇進食。李老板會不會每天拿個鞭子出來，見豬就抽豬，讓豬一看到他就豬心惶惶，很害怕？這樣的話，豬也不愿意吃東西。大家會發現，現在很多現代化的農場，會在養豬養牛養雞的時候，給它們放一些動感的音樂，甚至于還做什么SPA，讓肉質足夠松軟。這就8個字，奮勇進食，樂不思蜀。
那么培養人的時候一方面要培養能力，這就是奮勇進攻，讓他成長足夠快。另一方面你不能邊培養人，邊讓人跳槽。培養人的時候還要培養人的意愿，培養人的文化價值觀，讓這個人更有忠誠度，培養我自己公司的人。
人才的培養兩點，第一培養能力，第二培養意愿。
第三，成豬出欄。
養了一年半后，李老板準備把豬拉出去賣了，他總得給豬稱重。把豬趕到秤上，如果這個豬夠200斤的話，就往右邊走，右邊去什么地方？去屠宰場，實現了豬生價值。
如果一頭豬體重不到200斤，比如120斤。但一頭豬體重越多，賣的錢越多，120斤明顯就虧了。所以李老板想了一下，120斤就不要往右走了，他拍了一下豬的屁股說來往左邊走，那么請問左邊是去什么地方？
一種可能，左邊是回欄再造。另一種可能，如果這頭豬體重沒有達標，并且李老板發現這個豬居然吐了酸水，這可能是豬瘟了，怎么辦？李老板只有可能做一個動作，“就地正法”。因為他擔心傳染別的豬。
所以如果你發現這個豬體重達標了，往右邊走相當于實現它的價值，而往左邊走有兩條路，要么回爐重造，要么如果你培養一個人一直沒有培養出來也可以放棄。如果一個員工能力也不好，并且天天抱怨公司，他不走也會把別人抱怨走。
左邊可能涉及到再培養或者是把爛泥扶不上墻的人淘汰。
因此我們需要明確的評估手段，并且要善用人力資本。這就是一攬子的人才梯隊建設的動態的思路。
接下來我跟大家簡單談一下細部的思路。
大家未來挑選后備人才的時候，可以參考一個比例：目標崗位跟后備崗位大概的比例是1:2~3。這個是比較合理的。1:1太少，不要把雞蛋放進一個籃子里；1:5，人才的機會又會很少。
當然有人說能不能適當擴展一點，比如1:4行不行？
也可以。大家注意，人力資源的問題不是數學的1+1=2，是要動態的思維。
1:4也行，但一定要相信一點，你的比例越高，未來要消化的人才就越多。因為你不是只有1個崗位，你培養10個甚至更多，上去1個不還有9個？
所以建議大家1:2~3，這是比較合理的。
但是一些關鍵技術崗位，比如銷冠這種的可以略多一點。過去我在營銷團隊的時候，一個銷冠我們當時可以帶5~6個人，管理幅度最大7人之內，適當放寬一點往往也不會超過7個人。
說完比例再說標準。
剛才提到過了，績效和潛力。
有些公司在業績跟潛力一樣的情況下，會安排一個差異化的比較要素。比如說張三李四業績潛力都一樣好怎么辦？我們看他在公司工作的時間長短，這叫崗位經驗。還有華為會讓后備干部做一道選擇題，題目是請問你是否服從全球調動？當兩個員工能力潛力都一樣好的情況下，我只有一個提拔機會，我肯定提拔愿意接受調動的。但如果兩個都愿意接受調動，我再安排下一個差異化的比較要素。
這就是人才入庫的比例和評價問題。
緊接著我們再說在庫。
人才梯隊的梯隊，是一級一級的。張總走了，三個下屬選一個最合適的劉總來接替張總，這個叫做繼任計劃。繼任計劃是立足現在的。如果是一個大學生5年之后培養為總經理，那這個就叫梯隊建設了。
所以在公司里面大量的Mt管培生計劃都屬于人才梯隊計劃，因為管培生不可能在總經理走之后馬上接替的，一個大學生怎么可能總經理走了他馬上成為大學生，他總要爬格子一級一級地培養，一級一級地向上輸送人才，動態地、滾動式地開發，這就是梯隊建設。
建議大家未來思考一下組織內部的梯隊。
比如第一種梯隊設計，要培養分公司總經理，那總監或副總就是第一梯隊，我要把他一年之內培養為分公司總。第二梯隊就是部門經理，2~3年之內培養為分公司總。第三梯隊就是優秀主管和大學生，5年左右培養為分公司總。
這就是一個典型的以職級高低來設計的梯隊。
有人說，我們公司非常扁平化，就一個經理就對員工，沒有什么副總。這種我建議大家可以按照績效的水平來設計梯隊。
比如說總經理下面10個下屬。 第一梯隊就選績效前10%的，第二梯隊選前10%~30%的，第三梯隊前30%~60%的。你可以設一個快、中、慢三種梯隊，他只對一個層級，不用考慮多個層級。 這種方法適合沒有什么層級、極度扁平化的創業公司。
所以換句話來說，繼任計劃是立足現在，梯隊建設是放眼未來。
而如果你公司是一個總分式的結構，當我們在庫培養人才的時候，還可以動態地思考。
比如分公司培養二級人才，優選優秀的20%輸送給總部，由總部親自培養頂尖的人才。那么輸送給總部的人才就是一級人才池，而分公司培養的是二級人才池。
分公司做初級員工的培養，做中層以下干部的培養；總公司做高管入職的培養，沒問題的。分公司做績效為B以下員工的培養，總公司做績效為A的員工的培養，也可以。
這就是典型的一二級人才池，適合于一些總分結構的公司。
這時候也不要太靜態的思維，公司一培養人才就都在做，恨不得一個入職培訓分公司也做、總公司也做，哪有那么多精力。
同志們，動態地、靈活地切分，才是解決問題的重點，有多少人干多少事。
所以當我們動態地培養人才的時候，除了考慮梯隊，還可以考慮一下公司的總分結構。
另外，如果你認為人才培養太慢，我這里給 大家設立一個動態培養的三段論，三段式培養。
一段是常態化培養 ，往往以上課為主的。先聽老師講課再學習，回去還得實踐一下。老師講了20個點，3個點能用上，可以用上就實踐了，實踐了你就轉化了，轉化之后就變成你自己的能力了，你不就提升了嗎？
傳統的課堂培訓就這4部曲：學習、實踐、轉化、提升。 但這個方法太慢了。有很多公司培養后備干部，除了分這4個步驟還分幾個模塊，培養一年兩年，結果培養完人跑了。
二段是加速化培養 ，如果你想加速一點的話，最好搞師帶徒或輪崗，叫加速化培養。
但如果你說，何老師，公司能不能讓后備人才先上來再說？比如分公司總經理馬上就要調走了，要讓副總一周以內繼任總經理，我來不及培養他。
有誰能在一周以內培養出一個總經理出來？這是不可能的。
靜態來說真的是不可能的，但是動態是有可能的。
我提一個場景：經常有公司管理干部跟我探討一個問題，說何老師，我們在公司某個板塊工作一段時間也得到老板的信任，但某一天老板突然讓我去管整個部門。
比如說你是薪酬經理，過去干得不錯，現在讓你當人力資源總監或者副總。你說，老板人力資源有6個模塊，我只管了1個，其他5個模塊要分別輪一下崗，讓我到招聘輪3個月，培訓輪3個月，績效輪3個月，員工關系輪3個月，等到一年半之后，等我能力到位了再上。
如果你這么說的話，老板很有可能跟你講下一句話：再見。
老板很有可能還講下一句話，叫組織發展太快，人才成長趕不上組織發展速度。
所以建議大家如果遇到這種場景的話，就先沖。老板信任度是有限的，如果你表現出來沒自信，那么最后你能不能上，就再說了。
三段是極端加速法 。如果一個組織真的沒法等人才培養的話，我們的確可以讓這個人上來，先做這個職位，之后我再培養你。而傳統的思維是我先培養你后你再上，這就是差別。
我把三段切為了前半段和后半段。
前半段叫扶上馬，送一程。
比如我是個薪酬經理，現在當了人力資源副總，我又不懂培訓，不懂績效，但我不懂的地方肯定有懂的人。
我不懂薪酬，手下應該有一個對薪酬比較懂的人。如果沒有怎么辦？招。如果招不來怎么辦？借調其他分公司懂薪酬的。如果不愿意調動怎么辦？輪崗。
我們前一章不是講過人才的內外交流嗎？都可以。如果輪崗要不行怎么辦？我能不能借一個外部的顧問過來，到我們公司待三個月，幫我把薪酬體系先搭建出來，三個月之內也培養我，讓我起來行不行？
當然可以。
所以大家注意木桶理論這些年其實禍害了很多人。大家千萬要相信一點，個人發揮長板，團隊不能有短板。
如果你短期上位的話，你的短板是靠別人補的，是靠組織補的，而不是你自己短期內補的，來不及。所以很明顯前半段的思維，扶上馬送一程，你對組織有忠誠度，老板信任你，你上去行不行？當然可以給你扶上去。
那我怎么給你送一程呢？在你短板的地方給你配強人。
但大家要注意一點，你說我是一個做財務出身的，我現在當了分公司總經理，我又不懂營銷，但剛才說了，個人發揮長板，團隊不能有短板。我管分公司管了一段時間，老板過來檢查。老板說，來劉總，你把你分公司今天銷售情況介紹一下。劉總說，領導，我對營銷不懂，你問一下我手下營銷經理去。我認為如果這個人這么說的話，他是干不下去的。
因此大家要注意，一個人雖然通過極端加速法扶上馬送一程了，他還是得補上自己專業的短板。極端加速法還有后半段，叫學中干，干中學。
人才通過這種極端加速法上位之后，他還是要懂專業的，只不過組織能力補了你的短板，你獲得了寶貴的喘息時間，你有機會去補你的短板了，這是組織對你的最好的一個幫助。
怎么補你的短板？怎么學中干，干中學？
所謂學中干，干中學，意味著要善于找到工作場景當中的專業人士，善于提問，善于使用專業人士。
工作場景中有三個師傅。
第一個師傅是公司在職的目標崗位，比如我成為了總經理，公司再次有哪些總經理，我可以通過他們身上學習。
第二個師傅是同行業的目標崗位，我成為了總經理，同行業有沒有在職的總經理，我可以跟他們學習。
第三個師傅是下屬。
所以大家注意，當人才提拔上位之后，你應該找到這三個師傅。你需要尊重他們，并且經常跟他們交流提問。像這種傳幫帶的方法對個人的成長是最快的。
以上就是我跟大家提到的，在庫培養當中涉及到的動態的手段、動態的梯級建設、一二級人才庫，還有極端加速法。
我們培養人才結束以后，人才就要出庫了。
出庫的時候，大家千萬注意，并不是說我只能做個崗位競聘就行了。我們要動態地思考，我們有一攬子手段去評價人才并且競聘上崗。
主流的人才評價手段，我列一個全景。這是大量公司在人才梯隊建設出庫時主流的初步評價手段。
比如說面試型的，我身為總經理從外面招人面試，你內部培養出來的一樣要跟你面試。或者我當場給你出題考試，或者面試前測評一次、培養結束還要測評一次，前后對比，看分數的變化。還有一些公司在培養結束以后還要做一個行動學習，通過行動學習，在學習死板的理論的同時，動態地檢驗它的學習成果。
有的公司會做三堂會審。人力資源主管、業務線的管理者、公司老板，三個人分別考核他。
有的公司做文本筐，把總經理或者一個目標崗位每天的工作內容列出來，把難點拋給他，看他怎么去解決。
一攬子的評價方式，大家可以靈活地思考、靈活地使用。
緊接著跟大家提一下發展機會的問題。
如果死板地思考，培養出來人才就應該有發展機會。情況是這樣的嗎？當然不是。
大家想想我們公司的結構是個金字塔，還是一個正方形？顯而易見，公司的組織結構是個金字塔，如果是個金字塔，意味著一個人越往上走機會必然越來越少。所以如果你死板地認為培養了人就應該給他機會，這是不存在的，因為結構是縮緊的，哪有應不應該？
上面提到人才發展，現在我們來動態地思考一下，怎么打造人才動態發展的策略。
我跟大家提4個詞，叫做“寬”、“氣”、“快”、“活”。
雖然崗位數的確是有限的，但我們能不能把崗位做寬、做細、做快、做活，靈活地將有限戰場打造成為動態的無限戰場，甚至還有外部合作的戰場。
第一，把通道做寬。
這個方式我相信大家應該很熟，一些公司常常打造雙通道多通道讓員工發展，這把通道做寬，對消化人才是有幫助的。
第二，把崗位做細。
比如說經理到總監，原先是經理直接到總監，但是5個經理經過兩年的時間，有1/5的概率成為總監，1/5還要等兩年，概率多低，這個當中還有不確定性，怎么辦？
我把通道做細一點行不行？比如說經理當中切成助理經理、副經理、經理、高級經理、資深經理。
哪怕你當了總裁，我都可以跟你說，你不用著急，我們公司總裁都還有7個黨助理總裁、副總裁、常務副總裁、高級副總裁、總裁、高級總裁、資深總裁，你看是不是細很多？你沒有那么快到天花板，你還可以繼續往上爬的。
你能做寬就做寬，能做細就做細，實在做不了細做寬也行，努力嘗試一下。
第三，做快車道，快速培養一部分人才。
這就跟你家小孩讀書的時候，學校分快班慢班是一樣的。給重點關注人才傾斜資源，快速培養一部分人才做常態化培養，這個也行。
力保一些關鍵人才，使組織內部有充分的機會，對一些非關鍵人才且可被替代性人才，每年保留一定流動率就行了。
第四，把通道做活。
我有2個目標崗位，培養了5個人，上去兩個不還有三個嗎？那么這兩個人叫A崗，沒上去的三個稱之為B崗，對吧？AB崗位互補，A崗調走了，出差了不在了，就B崗頂上去，這樣的話B崗的人起碼會認為自己是有機會的。
還有公司會打造一些項目經理制，大家都有機會成為管理者，我們培養了55個人都有機會成為項目經理。比如說這個項目由老張負責，老李老劉配合老張，項目做完之后，下一個項目由老李負責，老張老劉配合，大家輪換著來，都有機會當領導。
這就是：“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。”
我們來總結一下，如果未來涉及到發展通道問題，建議大家思考“寬”、“細”、“快”、“活”這四個字。 你的路太窄了，人當然容易擠在路上，還有可能發生交通事故。這樣那就把路做多一點，做寬一點。
當然有人說剛剛不是說了人才內外部交流嗎？我能不能考慮外部？那當然也行，我提9個字：大平臺、小前端、富生態，可供大家做個參考。
比如說海爾發展了30多年，發現內部很多的員工都想出去創業，都想發展，但一個蘿卜一個坑他們動不了，沒機會，怎么辦？我們動態地設計，于是海爾創造了一個“海立方”。
“海立方”鼓勵員工在內部創業，你可以帶著你的項目在海爾內部路演，我們公司的高管投錢給你，如果項目成功了，你就成為該項目的負責人，你相當于就海爾品牌內部創業。
這就是動態的思維。與其你出去離職跟我競爭，我不如讓你跟我合作，我也能實現你的職位發展，把公司打造為平臺，換句話說這叫平臺創業。
還有比如萬科，早些年離職員工比較多，有的員工出去以后跟萬科對著干。怎么辦？萬科就規定離開員工如果愿意出去創業的話，萬科可以投錢給你，但你必須是做萬科生態鏈互補的企業。比如說萬科做房地產，那么你做家具、建材、裝修行不行？你跟我互補，成為萬科生態鏈當中的一員，打造萬科的生態。
這個計劃被萬科的總裁稱為“小草計劃”，意思是說讓萬科成為參天大樹，而離開萬科的人在外部創業，成為一堆小草，長在萬科大樹的周圍。
無論是海爾還是萬科，都是在動態地鼓勵員工切換身份內外合作，打造大平臺、小前端、富生態的創業平臺。
以上是跟大家提的一系列動態人才管理的思維，但它還不止今天說的這些。今后大家也可以多去思考思考，補充你的思維。
最后說一點，請動態地思考自己的專業工作。我延伸一個思維，原本不是今天晚上的內容，但我把它加了進去。
大家注意適度平衡自己專業上的快與慢。說有很多人員工作比較慢，比如剛才我提到的培養人才時學習、實踐、轉化、提升4部曲，何其專業，但是何其緩慢。
培養人才不一定是組織最需要的，所以能不能把人才提拔上去再培養？這個方法就屬于快動作。
我羅列了一些點，大家未來可以思考一下，我們組織內部有哪些快動作和慢動作可以做一些結合，讓人力資源可以動態地、快慢結合地實現對人才的管理。
比如第一個，人才的供給。人才供給短期看招聘，長期看培養，長短期多維度結合。
第二個，人才發展進程。快的方法是先提拔上位，再通過團隊補他短板；慢的方法先把短板補好再上位。
第三個，培訓體系。如果快的方法，老板今天關注什么，我先做幾個受關注的課程和項目；慢的方法我先建立起完美的課程體系講師體系，彈藥準備好了我再開槍。一個先開槍再瞄準，一個先瞄準再開槍。按照華為的觀點應該是先開槍再瞄準，因為華為講過一句話，叫戰略大致正確，執行一定要有力。
第四個，人才保留。快的方法，我留住部分關鍵人才。我需要給公司人才做一個盤點，哪些是我們的關鍵人才？我怎么留住關鍵人才？而慢的觀點是我要降低全體的離職率。是看關鍵的精銳戰場，還是看全局的普羅大眾，這就是一個快慢的思維。
還有激勵系統。快的方法是優化福利，強化短期激勵。我現在要把這個黃大仙請過來，要50萬，如果你不給人家就不來，但是未來我還得優化我的薪酬體系，要跟市場對標達到75分以上，那么這是一個長遠的事情。你不要說黃大仙這個事情，你就一定要先優化所有人的薪酬，招一個黃大仙，所有人都提升10萬塊錢工資，當然其他人是很愿意看到的。
我還列了員工關系、文化建設、雇主品牌建設等等，大家都可以快慢地思考、動態地思考人才管理的實施節奏問題。
好了，今天就講到這兒，最后做一個總結。我們今天探討了7個細節問題：
第一，我們開宗明義地講述了什么是動態人才管理，它和靜態的差別是什么？
第二，「四個一批」的闡述：提拔一批、淘汰一批、培養一批、交流一批。
第三，內部交流形式有哪些？如何操盤的，還有人才建設的養豬論是什么？入庫、在庫、出庫。
第四，競聘上崗手段有哪些？我們列了七八種。
第五，如何解決發展機會不足的問題，4個字，“寬”、“細”、“快”、“活”。
第六，如何看待人才工作當中節奏問題，平衡專業的快與慢？快解決眼前的問題，慢解決體系化的問題。立足現在，放眼未來快慢結合地思考人力資源的問題。
好，最后跟大家做一個總結，什么是動態的人才管理？動態人才管理指的是在充分了解業務需求的基礎上，通過動態的、人才交流調整培養發展等策略，充分利用人才能力，防止人才積壓浪費，最大限度實現人崗匹配，充分撬動和激發各類人才的內生動力，進一步增強企業發展的活力和潛在的競爭力。
通過動態人才管理去做強組織的人才戰略，進而支撐業務戰略的有效落地，我想這是今天晚上學習最重要的一個出發點。
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