一場單純的價格戰，變成了增強攜程自身免疫力的過程
文 | 本刊記者 趙奕 編輯 | 楊婧
【《中國企業家》】8月16日下午，在國內最高的建筑—上海環球金融中心93層的會議廳里，攜程總裁范敏緩緩舉起香檳酒杯，他領著攜程負責酒店業務的副總裁丁小亮在主席臺上向外賓敬酒，對方是Booking公司高管們。如果在這些嘉賓中找到什么共同點的話，他們都穿著正裝，但他們都卸下了領帶。
這種既正式又休閑的氣氛也許暗合著某種“互聯網氣質”，范敏的臉上始終掛著淡淡的笑容，與Booking的合作，讓攜程一下子獲得了海外172個國家的20萬家酒店資源。和另外一家在線旅游服務供應商藝龍相比，這個數字了不起，藝龍在國際酒店方面和另一家外資企業Expedia合作，擁有15.5萬家酒店資源。僅從數字看，攜程略占上風。這是兩家國內在線旅游服務供應商（以下簡稱“OTA”）比拼的縮影。
整個8月，除了京東商城、蘇寧易購、國美電器等電商之間的價格大戰惹人眼球外，另一場OTA領域的戰爭幾乎被人遺忘。這是一場深度、廣度、慘烈程度遠超電商大戰的“戰爭”。如果說電商大戰是雷聲大、雨點小，讓消費者頗感力度不夠；那么OTA大戰圍繞著價格這個“主戰場”，大家真刀真槍，互不相讓，從機票到酒店，從國內到國外，從返利到打折，從團購到惠選，形式五花八門，力度堪比空前。
《中國企業家》問范敏這場價格戰要打多久，“不會速戰速決，但也不會打成八年抗戰或者多少年抗戰，無論如何真正在這個市場上挺得住的OTA企業也真的是有限的。所以我想，應該會有階段性的結果出現。”
而“階段性結果”在攜程資深副總裁湯瀾看來無非兩種：競爭對手倒下，或競爭對手退出。攜程上下從未考慮過另一種結果—攜程失敗，他們默認一個結論：攜程不會失敗。從創業至今，攜程不敗的神話已經延續了13年，它是否還會延續呢？
合圍攜程
今年一季度，攜程在國內OTA市場中的份額下降到了35%，根據艾瑞咨詢的統計，這個數字2010年為51.6%，2011年為41.1%，幾乎每年掉10個百分點。互聯網是一個成就“寡頭”的地方，一個商業模式之下，往往能快速地形成一兩家領先的局面，微博、電商、游戲甚至門戶都在驗證這個道理，但是OTA這場戲似乎還沒有結論。
雖然，一度攜程有機會宣布“Game Over”，但是自2008年以來，市場發生了巨變。除了藝龍“復活”以外，攜程驚奇地發現芒果、同程、途牛、驢媽媽……競爭對手次第冒出來，每一家都不是省油的燈，它們好像都有基于各自資源向攜程挑戰的本錢。
攜程龍頭地位依然，但它已不能左右整個格局，甚至被裹挾著往前跑，比如價格戰。在剛剛公布的2012年第二季度財報中，攜程的凈利潤率、營運利潤率、資產回報率都較去年跌去一半，湯瀾解釋說，數據難看就是因為打了價格戰。
這股裹挾攜程的力量是大家合力為之，它包括三個方面：來自傳統OTA，比如藝龍、芒果和同程的競爭；來自旅游垂直搜索，比如去哪兒、酷訊的挑戰；還有電子商務企業，包括淘寶旅游、京東商城、蘇寧易購以及各種APP應用殺入市場。在四年前，當攜程把藝龍打得遍體鱗傷時，另外兩種力量還沒有崛起，攜程聚焦對付一人即可，現在“亂拳打死老師傅”，攜程被合圍。
2008年藝龍觸底，年虧損7660萬元，彼時藝龍的新CEO崔廣福剛剛上任一年。在接下來的四年內，崔廣福做減法，把度假、商旅甚至機票業務逐步裁汰，專攻酒店預訂。這個用“減法”的過程幫助了藝龍，2009年便實現了9650萬元的盈利，藝龍“滿血復活”。
事實上，藝龍再崛起說明了兩點：首先，OTA市場如此龐大，看似紅海實則藍海，想一家通吃非常困難，想滅掉誰更難；第二，股東方Expedia和騰訊的強勢，讓崔廣福底氣十足。Expedia是全球最大的OTA，也是酒店預訂最大供應商，而騰訊則是國內最有實力的IT公司。
于是，在外界看來，今日OTA大打價格戰，參與者眾多，但主要是攜程和藝龍在打，是第一名與第二名的較量。至于這場價格戰什么時候真正打起來，誰也說不清。崔廣福在接受《中國企業家》采訪時，一直在價格戰前面加個定語，謂之“攜程挑起來的價格戰”。但誰都清楚，藝龍是價格戰最積極的參與者，通過一系列的折扣、返利活動，藝龍已經連續9個季度訂房增長速度超過攜程。
除了藝龍直接挑戰外，不得不提去哪兒。去哪兒帶來的基于OTA信息的搜索模式，讓攜程關于旅游信息平臺的夢想破碎了，它做得再大、再好，流量還是被去哪兒無情地吸走，由于商業模式的原因，攜程似乎空有一身本領卻對去哪兒發不上力。
去年年底，范敏在公開場合評價去哪兒流量是攜程3倍的消息，“別扯什么超過攜程，這是開玩笑的事情。為什么？因為你至少落后我10年。”由于商業模式的原因，去哪兒后來居上，平臺之勢已成。
去哪兒副總裁錢臻接受本刊采訪時，也點評了攜程模式，“攜程不是一個平臺化的模式，它是傳統的傭金模式，它的本質是傳統線下旅行社，線上的收入只占45%。我們的平臺能夠包容攜程這樣的公司。”錢臻又補充了一個例子說明區別，攜程的呼叫中心有9000人，而去哪兒僅有60人。“你見過哪個互聯網公司建這么大的Call Center，應該有更好的解決方案。”
目前，數以百計的OTA都在去哪兒平臺上售賣產品，為此向去哪兒支付點擊費用。但其中只有一家OTA不買單—攜程。這是一個扳手腕的過程，如果攜程一統江湖，市場被掃蕩得只剩下兩三家OTA，那么攜程勝，去哪兒負；如果去哪兒把眾多中小OTA扶植起來，成為一群生猛的蝦兵蟹將不斷切分蛋糕，那么去哪兒勝，攜程負。現在，棋到中盤，去哪兒還占著先手。
盤點合圍攜程的三種力量，最后一種就是非傳統OTA，諸如蘇寧易購、京東商城、淘寶旅游、APP應用。
電商們與攜程均有合作，它們的銷售后臺不少就對接攜程系統。不過，問題在于攜程并不愿意慢慢成為“后臺”，僅僅扮演一個旅游產品開發者的角色。如果被電商分銷的產品越來越多，攜程將會出現線上渠道失控的局面，到時候不用去哪兒指摘，自己直接回歸到傳統旅行社的狀態。
至于APP應用，它的門檻是如此之低，例如一款“今日酒店特價”的應用，讓消費者在晚上6點后能找到酒店還未訂出的便宜房間。這個應用自去年10月以來，引起了攜程的高度重視，旋即推出了自己的晚間特價酒店產品。
一年破局
范敏、丁小亮、湯瀾都有著線下的情結和線上的愿景，他們分別來自傳統旅行社、酒店和快速消費品行業。2010年，當范敏上一次接受《中國企業家》采訪時，他談到的關鍵詞就是“到線下去”，即在傳統旅行社擅長的“田間地頭”構建核心能力。彼時，攜程并不存在“反擊戰”，恰恰相反，它笑傲江湖，自己給自己出難題。于是從2007年-2010年，攜程是“到線下去”四年戰略執行期。
四年后，游客可以在三亞的亞龍灣享受攜程的擺渡巴士，在麗江的大研古城看到攜程為老弱病殘設立的電瓶車，在巴厘島的機場里發現為攜程會員專設的貴賓休息室。
也許崔廣福對于攜程線下的看法，恰恰反證了其價值，“攜程在做政府做的事情，如果所有企業都像攜程這么去建（線下資源），它會造成社會資源的極大浪費，全球范圍內沒有OTA有這方面成功經驗，自己建立了一個很強的Offline能力，我們認為這是人力密集型的服務，藝龍不會這么去做。”崔廣福表示。
回顧攜程的發展歷程，創立后花八年時間，按照兩年機票、兩年酒店、兩年度假、兩年商旅的階段性目標，構建了自己在4個方面的核心競爭力。四大能力構建完畢后，從2007年到2010年靠線下的發展，攜程獨步江湖。因此，雖然崔廣福覺得奇怪，但范敏覺得理所當然。在過去12年的發展過程中，攜程沒有參照系，它不可能讓自己“像”哪個OTA，它只能成為自己理解的“OTA”。
但2010年以來，市場競爭加劇，OTA重新陷入亂戰，攜程突然發現這么多年來，按照“到線下去”的模式發展，動用了極大資源進行垂直整合，最后問題卻出在了后院，出在線上。
自2011年以來，攜程無論是價格戰、產品，實際都是回歸一家“OTA”的本分，鞏固線上陣地，此時攜程反擊戰正式打響。這是線上產品推出最為密集的一年，眼花繚亂，與Booking合作的國際酒店項目只是幾十個“動作”之一。
僅僅在今年8月，攜程就推出了5億美元大返利的“第二季”—點評即返現；基于Andriod系統的獨立的攜程酒店預訂應用；與捷星航空合作，客戶可直接在攜程平臺預訂捷星機票；與首都航空推出了團購機票服務；牽手Booking殺入國際酒店預訂領域；上線了自駕租車平臺；推出“百元出境游”方案……幾乎以每周兩個“產品”問世。
自今年1月1日，“惠選”酒店上線以來，攜程基本保持了8月份這樣的頻次。如果在這些信息中要梳理出什么條理，它們都在“線上”。
范敏最清楚攜程是否使出渾身解數，“過去將近一年時間，是攜程在服務和產品推出最密集的一個時間段，密集度可能超過了幾年的總和，團購、酒店的支付方式，包括現在開始做的海外酒店，攜程在產品覆蓋、產品提升上特別豐富的時間段。”
然而，攜程的上述舉措并沒有帶來相應的效果，恰恰相反，各個方面都在“倒攜”。“倒攜派”的“帶頭大哥”是資本市場。攜程股價在過去一年中（截至8月24日）從38.5美元跌至17.11美元；剛剛公布的二季報，每股盈利從6.89美元跌至3.26美元也是“腰斬”。如果說“中概股”在華爾街集體遇冷是大背景，那么層出不窮的新產品、新服務、返利讓攜程的財務報表越來越難看是真正原因。
以機票預訂為例，傭金率去年同期還保持在6%-8%的水平，現在跌去1/3，在4%－5%；而在傳統優勢項目酒店方面，由于推出每晚返利81元-201元，消費券訂酒店送200元等活動，只要價格戰繼續，利潤表現就一定會差。酒店加機票合計占到攜程收入的80%以上，正是這兩塊業務持續陷入價格戰，讓攜程收益低于預期。7月中旬，業績表現不佳的情況下，攜程（NASDAQ：CTRP）被納斯達克從100個指標股中剔除，取而代之的是卡夫食品。
今年初，從美國學成歸來的梁建章重新回到攜程管理團隊，他的回歸給攜程帶來的思路變化是建立“科技互聯網”，這對范敏“一站式在線旅游服務商”做了調整。
攜程快速地被打上了梁建章印記，最大的動作就是今年以來的讓利計劃。范敏在2007年－2011年的四年中，把攜程打造成了一家線下實力雄厚的OTA，那么附帶著，也讓攜程定位在市場的中端。“攜程主要是商旅客戶比較多，年齡偏大，習慣于打電話立馬解決問題。”去哪兒副總裁錢臻點評道。
但是梁建章希望公司面對更加年輕化的客戶，把屬于互聯網的因子強化出來。因此，除了返利、打折這些看得到的動作外，攜程的投資戰略從“中層突破”轉向“只爭高、低”。梁建章希望獲得年輕人的認可，這些人是攜程的未來。
這是梁與范不同的地方，梁在國外深受硅谷文化的熏陶，他的回歸正在從戰略上賦予這場“反擊戰”以新意，即利用外部的挑戰、刺激，讓攜程完成一次“新陳代謝”。一場單純的價格戰，變成了增加攜程自身免疫力的過程。
為此，梁建章此前對媒體表示，“目前攜程投資的幾塊業務，一個是高端旅游市場，鴻鵠逸游；一個是度假公寓的出租經營，途家網，還有客棧的經營投資，松果網。之所以涉足這些業務，是因為市場需求很明確。”而定位中端的中檔酒店管理公司星程聯盟已經合并進漢庭的財務報表，所有信息的匯總可以看出攜程并非只打價格戰、回到線上這么簡單，實際為一次全方位的轉型升級。
然而會不會出現“尾大不掉”的情況？起碼攜程的人比較自信，湯瀾把攜程的能力劃分成5個層面：產品、服務、技術、品牌和價格。在他看來，除了價格外，攜程與其它對手一一過招，完勝告終。“你作為一個新來者去競爭的話，最簡單的就是打價格戰。我原來賺10塊，我不要，我賺8塊，7塊，5塊，1塊，我甚至不賺錢，我賺吆喝。”
現在，攜程連價格戰也要打，湯瀾覺得對于很多競爭對手來說，基本宣告“游戲結束”。一年的價格戰后，攜程把藝龍的營業利潤率拖到了1.6%，而自己還保持著17%。
事實上，不管是去哪兒病詬攜程的商業模式也好，還是藝龍病詬攜程的Offline戰略也罷，商業模式和戰略實際都不是攜程的核心競爭力，攜程的核心競爭力在于執行。范敏的理念可以執行到位，換作梁建章的理念還能執行到位，攜程管理層的思路能夠在幾萬人的“大兵團作戰”中不走樣，這也許是讓任何對手膽寒的能力。
