如果沒有創新，聯想可能早就淪為一個平庸的企業了
聯想控股董事局主席 柳傳志
進入21世紀，聯想的發展經歷過好幾次危機，而讓我們的企業最終擺脫平庸的，就是創新。
2001年聯想在中國電腦市場上占27.5%的份額，位居第一，2002年開始往下降，2003年降得更厲害，原因除聯想自己在戰略上的某些錯誤以外，主要是強勁的競爭對手戴爾進駐中國。戴爾在業務模式上是有創新的，聯想在連續兩年跟它的競爭中都落了下風。聯想認真研究后，針對戴爾的直銷模式，發明了一種雙模式：既做大客戶，也做商業客戶。雙模式的銷售方式取得了成功，并一直用到今天，現在，聯想又把雙模式推向全球。
2004年聯想并購IBM的個人電腦業務，是聯想發展之路上的又一大創新舉動。從今天看，聯想并購IBMPC業務部算是成功了。并購前聯想在歐洲、在美國業務都很小，利潤幾乎是負的，現在那里已經成盈利的重點。2004年并購時聯想營業額是29億美元，2011年營業額是296億美元，2012年有更大進步，股票價格也有很大增長。
我記得當年宣布正式并購IBM全球個人電腦業務的那一天，全場記者掌聲熱烈，之后他們告訴我，鼓勵的是我們的勇氣，而不認為我們會成功。并購后也確實不是一帆風順。2008年全球金融危機出現后，聯想的業務一個季度曾經虧損2.26億美元，那時聯想已經站在懸崖邊上。原先的經驗又不夠用了，克服新危機需要新辦法。這時候聯想采取了包括改組領導層在內的一系列緊急措施，從那以后形勢確實發生了突出變化，營業額、利潤、市場份額都有了大幅增長。那時候其實暴露的一個問題是文化磨合問題，不同企業來的人，東方人、西方人在一起怎么能夠更好地工作，是并購后一直未能解決的最大難題，隨著金融危機的出現加倍地困擾聯想。所以當時我們所做的創新就是理順企業文化。現在可以自豪地說，我們沒有派任何一個中國人去并購方當領導，但是戰略完全一致，價值觀完全一樣，聯想最高領導層的意見能夠在各國深入推行。
如果沒有創新，聯想可能早就淪為一個平庸的企業了。今后，聯想還有更高的目標。我和我的同事們有一個夢想，就是要做“沒有家族的家族企業”，“家族企業”是指要往下傳的企業，“沒有家族”的意思是說沒有姓柳、姓朱、姓楊之分。這就需要產權機制改革。一方面要讓員工在物質上得到利益，一方面要讓他做這個企業真正的主人。前年12月聯想做了一件很重要的事，讓楊元慶和他的最高管理層自籌將近40億元人民幣，購買聯想8%的股份。這樣他們就成為企業真正的主人，再不會以職業打工者的心態去對待企業。當然，一個“沒有家族的家族企業”，至今為止只是我和同事們的一個夢想。
(本文是作者在3月21日舉行的“創新與變革IBM論壇2013”上的發言節選。)
