海爾文化中心向《第一財經日報》記者確認：從2013年4月18日起，楊綿綿不再擔任海爾集團公司總裁。海爾集團公司總裁實行輪值制，輪值期為1年；青島海爾（600690.SH）董事長梁海山、海爾電器(01169.HK)行政總裁周云杰都是海爾集團輪值總裁；梁海山率先出任。
中國電子商會副秘書長陸刃波對此分析稱，總裁輪值制是新一輪“賽馬”，考察一下接班人有沒有駕馭海爾這艘“航空母艦”的能力。如果兩人不分伯仲，可能會學聯想的做法，將企業一分為二，一人管一攤，由楊元慶和郭為分管聯想集團和神州數碼；如果其中一個人明顯勝出，可能會學美的的做法，分出一二，由方洪波、黃健分任美的集團的董事長和總裁。
“四進二”的競賽
事實上，梁海山和周云杰都是“賽”出來的“良駒”。
2009年起，海爾將內部逐漸分成“690系”和“1169系”兩個平臺時，海爾集團首席執行官張瑞敏也許就已經為今天的總裁輪值制埋下伏筆。一位海爾內部人士表示，實施總裁輪值制后變化不大，梁海山還是管690系，周云杰還是管1169系，“遇事兩個人一起商量”。
海爾集團曾經有四位副總裁，梁海山負責冰洗業務，周云杰負責物流和商業，喻子達負責彩電業務，柴永森負責空調業務。他們被稱為“四駕馬車”。去年，梁海山兼管空調業務，今年又兼管彩電業務，海爾變為“兩駕馬車”。
而在梁海山、周云杰都從海爾集團執行副總裁，升職為海爾集團輪值總裁之時，柴永森5月2日晚被宣布獲任青島雙星集團董事長。據了解，喻子達目前回到“老本行”，負責海爾的技術研發。
梁海山和周云杰都在海爾內部歷練了20多年，成績突出。梁海山不僅以海爾優勢的冰洗業務帶動空調、彩電業務，前年、去年還分別具體推動了海爾對日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業務的并購。而周云杰統領的日日順連鎖，已成為國內第三大電器分銷商。
作 為第一位海爾集團輪值總裁，梁海山是高級工程師。他1966年生，1988年從西安交通大學管理工程系畢業，同年進入海爾。他從科員起步，歷任海爾冰箱廠 的企管辦主任、質量部部長、海爾集團認證中心干部處處長。1995年,梁海山出任海爾空調公司總經理，1998年海爾空調的銷售額增至70億元,成為行業 領頭羊。后來，梁海山升任海爾集團副總裁，還曾兼任物流推進本部本部長。2007年6月，41歲的梁海山獲任青島海爾總經理兼副董事長。
周云杰也是“從士兵到將軍”。他生于1966年，1988年從華中理工大學畢業后即加入海爾。從事過冰箱研發、質量管理工作，均卓有成效。調任商流推進本部 本部長期間，形成了以市場訂單為核心的業務流程，搭建一個有序的營銷組織框架。2001年，其參與創造的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程再造” 獲國家企業管理現代化創新成果獎。他從2009年起開始擔任海爾電器的執行董事。
之所以選擇梁海山當第一位輪值總裁，業內分析：690系下轄的冰、空、洗等制造業務是海爾發家之本；從資本層面看，青島海爾控股海爾電器；從地域看，海爾的海外業務也屬690系，而1169系的流通業務主要在中國內陸。
一位家電分析師認為，梁海山掌管的海爾制造系統相對成熟、穩定，比較平穩；周云杰執掌的渠道、物流業務，處于高速增長期。梁海山“先上”，可讓周云杰更好地理清手上業務。
“輪值制”塵埃落定
在海爾之前，華為已于2012年實行CEO輪值制。更早的鋪墊是，華為在2004年創建了EMT（核心管理團隊）輪值制，由八位管理層以半年為周期輪流擔任EMT主席，以規避成敗皆系蕭何的風險。
“海 爾多少借鑒了華為、聯想的做法。”深遠顧問機構董事長杜建君認為，改革開放三十多年以來，中國很多企業都要面對“二代傳承”的問題。無論是聯想、華為還是 海爾，都是龐大的企業帝國。單業務條線上來的領導者，很難駕馭全局。華為通過CEO輪值制，加強了業務單元之間的協調，鍛煉了人才的綜合性、全面性，這對 海爾不無啟發。
梁海山擅長判斷技術趨勢，周云杰是營銷領域的行家，但其實他們分管的業務是“相融共生”的。690系里有一半的銷售，是通過1169系的渠道實現的。兩個平臺既有分工，也有合作。輪值制有利于兩位“少帥”熟悉對方手中的業務，并進行資源協調與業務融合。
華為EMT輪值制實施幾年后，原來各業務板塊“諸侯割據”的“山頭主義”慢慢消失，就是一個很好的先例。
當然，海爾的輪值制還是更高層次的“相馬”、“賽馬”。雖然創業元老之一的楊綿綿隱退了，但64歲的張瑞敏仍是海爾集團的董事局主席、首席執行官和精神領袖。實施輪值制后，張瑞敏仍然可以繼續對接班人進行“傳幫帶”。
中怡康副總裁彭煜認為，海爾不管690系還是1169系，都有想象空間。商流業務面對蘇寧、京東等的大物流體系，如何獨樹一幟；制造業務，如何推出跨時代的產品、推進國際化進程。接下來，就看海爾兩位“少帥”在各自領域“誰更能風生水起”。
