管理是一個永恒的話題，每個企業的正常運營，都離不開有效的管理。
作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 “領導就是榜樣”是對領導者最精干和生動的描述。
中企網近期推出“大佬話管理”系列，為大家解讀成功企業家的管理經驗。
本期人物：沃倫.巴菲特
確定你的能力范圍
如果你不能馬上足夠了解自己所做的生意，那么即使你花上一兩個月時間，情況也不見得會有多少改觀。你必須對你可能了解的和不能了解的有個切身體會，你必須對你的能力范圍有個準確的認知。范圍的大小無關大局，重要的是那個范圍內的東西。哪怕在那個范圍內只有成千上萬家上市公司里的30家公司，只要有那30家你就沒問題。
你所要做的就是深入了解這30家公司的業務，你根本不需要去了解和學習其他的東西。早年的時候，我做了大量功課來熟悉生意上的事情。我們要走出去，采取所謂“抹黃油”的方式，去與企業的用戶談，與企業以前的雇員談，與企業的供應商談，去和我們能找到的每一個人談。通過這種手段，你很快就會發現誰是業界最好的企業。
——1998年巴菲特在佛羅里達大學商學院的演講
背景分析
巴菲特的買賣都是很“簡單”的，比如他買進中石油股票前，只看過它的年報，從未見過一桶中石油出產的石油；再比如他買下全球最大的再保險公司之一通用再保險，花了180億美元，卻連它們的總部都沒去過。
然而，這種簡單背后孕育著大量不簡單的學習和體驗過程。先確定自己的能力范圍，再做好、做透范圍內的事情，就一定可以成功。
行動指南
知己知彼方能百戰百勝，股道和兵法是相通的。
投資“初戀”
我是在1950～1951年間就讀于哥倫比亞商學院，當時的目的倒不在于取得學位，重點還在于我可以受教于當時在該校任教的格雷厄姆門下，上他的課實在是一種享受，我很快就從偶像那里學習到了許多東西。有一回我翻開全美名人錄，發現我的恩師是公務人員保險公司蓋可保險公司（GEICO）的董事會主席，對于當時的我而言，那完全是一家陌生產業的不知名公司。
在1951年1月的某個星期六，我搭乘火車前往位于華盛頓的蓋可保險公司總部，我遇到了當時還是副總裁的洛里默·戴維森（Lorimer Davidson），后來他成為蓋可保險公司的總裁，雖然我唯一的經歷背景只是格雷厄姆的一名學生，但戴維森還是很好心地花了4個小時左右的時間，好好地給我上了一課。戴維森很坦白地告訴我，蓋可保險公司的競爭優勢在于直接營銷，這使得該公司相較于一般競爭同業通過傳統的業務中介的經營方式所負擔的成本要低得多，后者受限傳統，無法擺脫行之有年的營銷網絡。在上過戴維森的課之后，蓋可保險公司也成為我有生以來最心動的一只股票。
你可能會覺得很奇怪，不過打從1944年開始報稅到現在，我都保留每年個人報稅的資料，在將這些資料拿出來比對之后，我發現在1951年我總共分4次買進蓋可保險公司股份，最后一次是在9月26日。所以，大家可以看出，蓋可保險公司可以說是我投資生涯的“初戀”。
——1995年巴菲特致股東函
背景分析
最后一次購買，巴菲特以23億美元買下另一半原來不屬于他的股份，他自我評價說：“這實在是天價，不過它讓我們可以100％擁有一家深具成長潛力的企業，且其競爭優勢從1951年到現在一直都維持不變。更重要的是，蓋可保險公司擁有兩位相當優秀的經理人，一位是專門負責保險部門運營的托尼·萊斯利（Tony Nicely），一位是專門負責投資部門運營的盧·辛普森（Lou Simpson）。”
值得注意的是，1980～1995年，盧完成的年度平均投資報酬率高達228％，幾乎不遜色于股神，而他也被巴菲特贊譽為“查理和我本人萬一要是有任何突發狀況時，可以立即接手我們工作的專業人士”。
行動指南
20歲前找到正確的路已經很難，更難的是直到80歲時還在這條路上走著。
尋找真命天子
當然比起一些具爆發性的高科技或新創的事業來說，這些被永恒持股的公司的成長力略顯不足，但與其二鳥在林，還不如一鳥在手。
雖然查理和我本人終其一生追求永恒的持股，但真正能夠讓我們找到的卻鳳毛麟角。一個公司光是取得市場領導地位并不足以保證成功，看看過去幾年來通用汽車、IBM與西爾斯這些公司，都曾是領導一方的產業霸主，在所屬的產業都被賦予不可取代的優勢地位，大者恒存的自然定律似乎牢不可破，但實際結果卻不然。
因此在找到真正的真命天子之前，旁邊可能還有好幾打假冒者，這些公司雖然曾經紅極一時，但卻完全經不起競爭的考驗。換個角度來看，既然能夠被稱為永恒的持股，查理和我早就有心理準備，其數量絕對不可能超過50家，甚至是不到20家，所以就我們的投資組合來說，除了幾家真正夠格的公司之外，還有另外幾家則是屬于極有可能的潛在候選人。
——1996年巴菲特致股東函
背景分析
其實就算是那些偉大的公司也不是沒走過彎路，它們往往由于經營階層規劃的方向產生偏差，將原本良好的本業基礎棄之不顧，反而跑去并購一堆平凡普通的公司，當這種狀況發生時，其投資人所需承受的煎熬便會加重、加長。
鮮為人知的是，巴菲特津津樂道的可口可樂與吉列就干過這樣的糗事。十幾年前，可口可樂大舉投入養蝦事業，還開過電影廠；而吉列竟熱衷于石油探勘。傲慢或不甘寂寞的心態使得這些經理人胡思亂想，進而導致企業的價值停滯不前，這種情形屢見不鮮。
行動指南
尋找值得一生持有的公司就像找值得托付終身的伴侶一樣困難，更難的是，你往往還得警惕他（她）婚后出軌學壞。
“我前25年所犯下的錯誤”
我所犯的第一個錯誤，當然就是買下伯克希爾紡織的控制權，雖然我很清楚紡織這個產業沒什么前景，卻因為它的價格實在很便宜而受其引誘。雖然在早期投資這樣的股票確實讓我獲利頗豐，但在1965年投資伯克希爾后，我就開始發現這終究不是個理想的投資模式。
如果你以很低的價格買進一家公司的股票，應該很容易有機會以不錯的獲利出脫了結，雖然長期而言這家公司的經營結果可能很糟糕。我將這種投資方法稱之為“雪茄煙蒂”投資法：在路邊隨地可見的香煙頭撿起來可能讓你吸一口過一過煙癮，對于癮君子來說，也不過是舉手之勞而已。除非你是清算專家，否則買下這類公司實在是屬于傻瓜行徑。
我可以給各位另外一個個人經驗，以合理的價格買下一家好公司比用便宜的價格買下一家普通的公司要好得多。查理老早就明白這個道理，我的反應則比較慢，不過現在當我們投資公司或股票時，我們不但要選擇最好的公司，同時這些公司還要有好的經理人。
我曾說過好幾次，當一個績效卓著的經理人遇到一家惡名昭彰的企業，通常會是后者占上風。但愿我再也沒有那么多精力來創造新的例子，我以前的行為就像是梅·惠斯特曾說的：“曾經我是個白雪公主，不過如今我已不再清白。”
另外還學到一個教訓，在經歷25年企業管理與經營各種不同事業的歲月之后，查理和我還是沒能學會如何去解決難題，不過我們倒學會了如何去避免它們，在這點我們倒做得相當成功，我們專挑那種一尺的低欄而避免碰到七尺跳高。
——1989年巴菲特致股東函
背景分析
如果你認為股神是“西方不敗”的話，你可能要大失所望了，實際上股神的偉大有很大一部分是因為他能從自己的每一次錯誤中獲得力量，并且不會被一次偶然的成功沖昏頭腦。
經營水牛城新聞報、美國運通（多元化的全球旅游、財務及網絡服務公司）、蓋可保險等公司時，他都成功地“扭虧為盈”，旁人恐怕要大書特書，他卻居然說，以后再也不去冒險做這種挑戰了。
行動指南
時間是好公司的朋友，是爛公司最大的敵人。
以合理的價格買下一家好公司比用便宜的價格買下一家普通的公司要好得多。
好馬還要搭配好騎師才能有好成績。
當一個績效卓著的經理人遇到一家惡名昭彰的企業，通常會是后者占上風。
我們專挑那種一尺的低欄，而避免碰到七尺的跳高。
重組多失敗
你必須完全理解，查理和我可能會有一種損及績效表現的態度，那就是：不論價格高低，我們絕不會出售伯克希爾所擁有的好公司，只要我們預期它們能夠產生一些現金流入，而我們也對該公司的經營階層、勞資關系感到安心。
我們希望不要重復犯下資金配置錯誤導致我們投入次級的產業，同時也對于那些只要投入大量資本支出便能改善獲利狀況的建議（預測通常很亮麗，報告的人也很誠懇，但到最后額外的重大投資得到的結果就好像是在流沙上掙扎一般）不予理會。打牌似的管理行為（每輪都把最好的牌丟出）并非我們的行事風格，我們寧可整體的結果遜色一點也不愿意花大把銀子處理它。
——1983年巴菲特致股東函
背景分析
20世紀80年代，美國正在興起杠桿收購熱潮，即買下一家經營陷入困境的企業，注入資本和產業，更換管理層，令其振作，然后再轉讓獲利。
巴菲特盡管是收購高手，卻拒絕做類似的事情，但是外界仍經常沸沸揚揚地傳他又看上了什么企業，對此他作了一個說明，同時也是重申了他的原則。
行動指南
任何要“重組”的企業，都要給予“提防”評級。
最佳董事會結構
在年度的股東會上，有人常常會問：“要是哪天你不幸被車撞到，該怎么辦？”我只能說很慶幸他們還是在問這樣的問題，而不是問“要是哪天你不被車撞到，我們該怎么辦？”
這樣的問題讓我有機會談談近年來相當熱門的話題——公司治理，它分為三類。
首先是目前最普遍的一類。在這類公司的股權結構中，并沒有一個具掌控能力的大股東。在這種情況下，我認為董事會的行為應該要像是公司有一個因事未出席的大股東一樣，在各種情況下，都要確保這位虛擬大股東的長期利益不受到損害。然而很不幸的是，所謂的長期利益反而給了董事會很大的彈性操作空間。
……
我認為董事的人數不必太多，最好在十個以內，同時大部分成員應該從外部遴選，而外部董事應該建立對CEO表現的評核制度，并定期聚會，在CEO不在場的情況下，依據這些原則評斷其表現。
——1993年巴菲特致股東函
背景分析
另外兩種公司治理結構，一種是已經發生在伯克希爾的，另一種是它希望成為的。前者是具控制權的大股東本身也是經營階層，后者是公司擁有具控制權的大股東，但卻不參與公司經營，公司能夠充分運用外部董事的能力，若董事們對于經營階層的能力或品格感到不滿意，他們可以直接向大股東反映。這種環境相當適合外部董事的發揮，因為他只需要將情況向單一且關心公司前景的所有權人報告，同時只要理由充分就可以馬上發揮改變的效果。
行動指南
理論上，第三種情況最能夠確保一流的經營階層存在，因為在第二種情況下，老板不可能把自己給炒掉；而在第一種情況下，董事們通常很難與表現平庸又難以駕馭的經理人打交道。
——摘自《巴菲特管理日志》
