劉錚錚 福布斯中文版記者
海爾的變革：消滅中層
2013年07月28日
有一種說法：柳傳志是企業家里的政治家，任正非是企業家里的軍事家，張瑞敏是企業家里的哲學家。5月17日，《福布斯》中文版在上海向張瑞敏轉述這一說法時，他笑了起來：“我這也是第一次聽說。”
面對一個異常殘酷的充分競爭市場，海爾必須改變，這是它的宿命，也是這家公司最富有刺激性的地方。就時間跨度而言，從1998年算起，海爾的流程再造已經持續15年。就深度與廣度而言，海爾的變革在中國企業史上也是比較少見的。
2012年，海爾集團全球營業收入1631億元，凈利潤為90億元，連續4年成為全球白色家電第一品牌。不過，海爾的主要競爭對手美的與格力的營業收入都已經突破1000億元。考慮到海爾集團的業務還涵蓋房地產、個人數碼產品、整體廚房，海爾在家電領域的壓力仍然不小。
張瑞敏說過：“沒有成功的企業，只有時代的企業”。這句話的意思其實就是“時代永遠在變化，只有適應時代的企業才能生存”。從“金字塔結構”到“倒金字塔結構”，再到“節點閉環的網狀組織”，這些變動都基于張瑞敏內心深處的擔憂與不安，他希望海爾盡可能適應互聯網時代。
海爾一直在推進“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人都可以整合外部資源。現在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市一級都去掉了，直接到縣一級，縣一級團隊還不能超過7人。經營目標的設定也不一樣了。原來單純以銷售量增長為目標，現在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份額，就要有30萬用戶。
一個大的背景是，從2009年開始，家電下鄉政策持續了4年。各大家電企業紛紛加強終端渠道建設，海爾、美的、格力、海信在三四級市場的渠道布點都是在家電下鄉實施過程中完善的。根據商務部的統計數據，2012年位列家電下鄉銷售額前三的企業分別是海爾（250.5億元）、格力（189.8億元）、海信（172.1億元），合計占家電下鄉產品銷售總額的28.5%。
海爾的8萬多名員工變成2000多個自主經營體，扁平化意味著企業中層的逐步消失。“原來各個層級的人，要么到下面去就職，要么覺得干不了離開。確實經過了一段時間，那段時間非常麻煩。這些人在社會上很難受，回家以后，老婆會問是不是犯錯誤了，或者出了什么事，要不然怎么會下來？現在這一步已經完成了，目前的問題是協同。以前有一級一級的領導，部門之間不協同，領導可以把大家叫到一塊兒商量。現在用利益把大家拴在一起，就會有掉鏈子的現象。”
為此，除了在自主經營體之間設定共同的目標倒逼機制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預案也很重要。不同的自主經營體承擔什么責任，需要在哪些方面協同，如何分配超額利潤，這些都要事先確定好。
12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現在賣1600美元一臺，正在研發的最新款冰箱，將賣2000美元一臺。最新款冰箱的研發團隊是在美國找的，類似的研發團隊與海爾是一種契約關系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發完成后分享收益。
張瑞敏認為馬云做的非常不錯，平臺充分開放，各方面力量聚集在了一起。互聯網有三大平臺：信息交互、支付、物流跟蹤。對海爾來說，信息交互平臺意味著消費者參與設計。比如彩電制造模塊化后，用戶可以像搭積木一樣選擇不同的模塊來組裝。針對不同的房型，用戶可以自由選擇家電的組合。另外，“和其他企業甚至電商相比，我們還有一個優勢，就是我們的配送系統。海爾在全國的網絡非常大，可以打通‘最后一公里’，一直配送到家。”
“過去用戶只是產品的購買者，現在要把用戶變成既是購買者又是開發者。我們內部有一個具體的考核指標，就是研發人員研發出來的產品，從生產線下線以后，就要有多少用戶。一般企業的產品從生產線下線以后進中央倉庫，或者進各地的倉庫。我的要求是不進倉庫，直接送到用戶家里去。要做到這一點，事先就要有用戶的參與。”
“開放”“外包”“用戶參與”這些概念不算新奇，海爾只是眾多盡力與這些詞匯結合的廠商中的一員。在張瑞敏看來，改革開放之初，企業要成功必須抓住時機。“要冒險的地方比較多，改革開放有很多機遇，你要抓住，對你來說風險比較大，但不一定會成功。”而在1985年“砸冰箱”事件過去28年后的今天，“你必須跟上互聯網時代，原來成功的經典的東西，今天可能都要拋棄掉。如果說原來做的不錯，成功了，還按照原來的思路走，今天一定走不出去。”
按照德魯克的說法，企業家精神意味著視變化為常規和健康的表現，社會中的主要工作（尤其是經濟方面）應該是標新立異而不是錦上添花，而海爾的國際化征程，最能體現這種“標新立異”。
除了“先難后易”的國際市場進入策略，海爾與其他中國企業相比還有三點不同。首先，海爾是創牌，很多中國企業是貼牌。20世紀80年代末90年代初，海爾的冰箱剛剛開始出口美國市場，當地一位經銷商對張瑞敏說，海爾的產品在美國賣的不錯，如果不貼海爾的牌子，貼他的牌子，可以把價格提高，把銷量擴大。張瑞敏認為，如果那樣做，當時可以得利，但是永遠也創不出自己的品牌。“我們堅持要創品牌，國際上有一個規律，在母國之外創立品牌，大約要賠8年的錢，我們出去也差不多。”
其次，海爾在國際市場建立了本土化的平臺，而很多中國企業走出去以后，還是照搬國內的做法。“好比一個人在國內中餐做的好，到國外以后還用做中餐的辦法做西餐。”海爾以縫隙產品（如小型冰箱、學生用冰箱）打入美國市場，如今已經開始整合美國資源為己所用。
最后，海爾正在和當地文化融合。張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創新，群體主義壓制創新。要將兩者融合，其實挺難。”但他后來想了一下，覺得跨文化跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：“德國哲學家康德說：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了。”
有一次張瑞敏去美國，有美國人對他說：“我們不怎么喜歡你們的產品，主要是門的設計。”張說：“你看我們的冰箱門，內側有放雞蛋的地方，用了非常漂亮的透明塑料，我們在全世界都是這么做的。”美國人說：“不行，我們感覺不夠結實，必須做的結實，有很厚的塑料的感覺。”張問：“那不是很笨嗎？”美國人說：“如果是那樣的，我們可以接受。”后來海爾對設計進行改進，既符合美國人的要求，還加入了一些漂亮的裝飾。美國人一下就覺得這個設計超過了本國品牌的設計。
近兩年來，海爾在國際市場上還是比較自信的。2011年，海爾收購日本三洋白電的多項業務。“日本員工聽從上級，上級叫干什么，可能一晚上不睡覺都要干出來，但那不一定是市場和用戶的需求。兼并之后，我們說你不要唯尊是從，你要唯用戶是從。日本三洋整體虧損七八年，我們進入以后很快扭虧了。虧損的原因是他們非常敬業，但是方向不對。按照我的理解，他們給出的是錯誤問題的正確答案。”
2012年，海爾收購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，并促使其退市，這標志著全球白電的主導權正從歐美轉向日本，進而轉向中國。秉持做乘法不做加法的原則，海爾的海外并購注重對公司質的提升。“斐雪派克的研發能力很強，高端產品做的很好，但是市場打不開，而我這里有非常大的市場。我們不太想搞簡單的量的擴大。有海外的大家電公司，過去做的不錯，現在做不下去了，要求我們兼并它。但是我們不想，你知道在一個變化的過程中，一家公司制造的多，生產量很大，不一定是好事。”
海爾的適時而變是否會因為領導人的更替而停滯？張瑞敏說：“這其實是挺難回答的一個問題。很多企業一換領導人就完了，我們希望不出現這個問題。我現在最關心的還是可持續性創新的問題，希望它變成一種文化，最后變成一種基因。”對于再造時代的企業而言，這或許是最為關鍵的一個問題。
張瑞敏曾經在美國舊金山和世界一流的戰略大師加里?哈默爾說起海爾的變革，哈默爾說：“這非常難，幾乎是不可能完成的一件事情。”其實張一直在跟時間賽跑，一方面是因為互聯網引起的變化日新月異，一方面也是因為年齡（張出生于1949年），他希望海爾盡快轉型成為一家具有持續創新能力的企業。
