 昨天（8月1日），攜程在美的股票大漲將近20%。攜程高管解讀：去年以來廝殺激烈的價格戰已趨于穩定。 但是，雖然2013年Q1、Q2攜程的財報令人振奮，但總體來說近4年來攜程的收入增速處于下滑狀態，凈利潤也持續萎縮，而這并不只是攜程的困擾。藝龍2012年的營收比2011年大幅增長，但凈利潤從3930萬跌到了可憐的50萬，今年Q1藝龍的收入同樣實現增長，但凈利潤下滑了76%，甚至弄到CFO被迫易人的地步。
高增長、低利潤是必然趨勢 首先，從生意角度來說，在線旅游市場可說是危機四伏，身為OTA老大的攜程最受傷，先是固步自封，讓本已邊緣化的藝龍借深挖酒店市場咸魚翻生，之后被迫發動此前不屑的價格戰，接著又陷入換帥風波，與垂直搜索的去哪兒和一淘的矛盾則發展到兩種業態生死存亡的較量，而這一切似乎也被攜程近一年來的財報數據作了注腳。 去哪兒一向是在線旅游的異類，它把kayak的垂直搜索玩得滾瓜爛熟，背靠百度的導流支持，比差不多同時成立的酷訊跑得更快，去哪兒從最成熟的機票切入，在這個領域把老大攜程拉下了馬，然后精明的把酒店產品留給攜程和藝龍爭奪，今年發力主攻度假產品。轉型TTS的去哪兒有了更直接、更明晰的贏利模式，這也是去哪兒有預謀的從收入、用戶兩個層面割裂OTA的野心計劃，但它讓人眼花繚亂的產品模式和價格體系讓自己、對手和用戶都很犯暈。 2011年去哪兒的營收是2.7億，2012年是4.5億。關于它是否賺錢的話題相當復雜。作為一家產品驅動型公司，去哪兒雖然通過TTS掌握了賺錢利器，但它的營銷和研發成本也是直線上升，2011年的去哪兒只有500多人，2013年Q1統計的數字為1300多人，而且據說一半是產品經理，一半是后臺技術，不斷攀升的成本必然吃掉利潤，去哪兒經常譏笑攜程臃腫的callcenter拖累業績，但去哪兒自己的成本結構其實也缺乏說服力。 從2012年百度高管表態去哪兒的收入可以忽略不計，再到不久前去哪兒CEO信誓旦旦宣稱今年收入將破10億，可看出去哪兒的眼界和格局，2012年，攜程的營收已達42億。 至于一淘，雖然擁有比去哪兒更具侵略性的CPS模式，而且刻意維持與主流OTA的表面親善，但它所依靠的淘寶旅行的市場份額甚至還不如螞蜂窩、驢媽媽這樣的二線品牌，在OTA如此敏感的今天，一淘要在重重疑慮之下完成原始積累困難重重。 一個無法忽略的事實是，中國旅游產業雖然擁有2000億元市場規模和27%的增長速度，但在線旅游只占其中的5%，就已經是一個充分競爭的行業，在度過無比風光的幾年后，這個行業仍會受到價格戰、新模式、新業態的沖擊，同時高增長、低利潤已經是一個趨勢。 垂直搜索轉向TTS是打大仗，賺小錢 攜程、藝龍模式PK去哪兒、一淘模式，這是當前行業最熱的話題，它隱含著兩個關鍵詞：成本+營收。攜程的發展軌跡呈現出明顯的三段論：初期是狂熱的地推，玩的是人海戰術；中期是鼠標+水泥，推是的平臺；現在是手指+水泥，秀的是科技和時尚；始終不變的則是攜程對線下客服團隊的執著和迷戀，近2萬員工中就有1.1萬是供職于callcenter。 去哪兒的成功緣于機票產品的逆襲，這也是在線旅游最成熟的一個產品，但這個領域大家都依賴中航信的資源，表面風光之下，本質上都是沖量、走流水的超級代理模式，未來只能在營收規模而非利潤層面助力企業。正是在這樣的背景下，去哪兒才有了TTS模式。 為了上市，去哪兒需要一份靚麗的財報，所以它在普漲CPC推廣價格之余，還覬覦OTA的巨額交易流水，迫使OTA接受二選一的游戲規則。去哪兒如此強勢的底氣之一是搜索引擎的流量支持，它擁有百度最強大的阿拉丁入口，即便在百度投放過億、身為JBP（Joint Business Plan，百度推出的針對大客戶的發展計劃）成員的藝龍也不得不低頭。 TTS排空了原本稀薄的最后一點行業利潤，而且它對OTA的前端截流已經關乎后者的生存，必然引發全面戰爭，而且很可能是一場沒有贏家的戰爭。去哪兒不惜變身行業公敵，當然有不得已的苦衷，但這種打大仗，賺小錢的作法是否符合長期利益很值得觀察。 平臺多元化是手段，不是目的！ 在這個公關稿滿天飛的時代，如何從海量資訊中去偽存真，已經是技術活兒了，其中最不靠譜的就是在線旅游行業的平臺多元化，被說成是OTA競爭的核心。 這里的平臺首先是指用戶從PC端向移動端轉移的趨勢，移動大潮不可阻擋，提升移動互聯網在整體業務中的份額當然重要，但現階段它的任務并不是顛覆PC，而是提前鎖定用戶體驗，避免未來可能的用戶流失，換句話說，這是手段，而非目的。 預訂平臺向移動端的轉移從業務層面來說，只是一次左手換右手的過程，它既不會帶來更多會員的加入，也不會催生新的業務來源，因為移動端的客戶和訂單不是石頭里蹦出的孫悟空，它本就是真實的存在。從本質上說，預訂平臺的轉移只是把PC端的用戶輸出到移動端而已，為了實現這種轉移，OTA還要送現金、送積分、送優惠，這實際上是企業自有渠道的重新分配，其間還夾雜著無線事業部門圖謀更多話語權的權謀和野心。 移動互聯網作為OTA未來的重要業務平臺這一戰略沒有問題，但它仰賴線上和線下產品的支持，這才是開源增收的核心。中國的互聯網用戶已經被電商教育得非常精明，他（她）們樂于轉向和接受移動互聯網，一定是因為更好的產品和服務，更高的性價比，時尚、科技和炫酷只是表象，不足以產生恒久的驅動力，因為旅游不是快消品，不存在沖動消費，它一定是認真比價、精研攻略之后的理性決策，在個人客戶層面尤其如此。 對OTA和所有企業來說，移動互聯網戰略一定是技術、應用、渠道和產品整合創新，而決不是推出幾個APP，上線一個html5那么簡單。 殺進紅海只是本能，發現藍海才有未來 旅游市場具有高成長性，但對在線旅游來說，目前的核心產品如機票、酒店和度假都已成了紅海，真正的藍海當然存在，所有人都看得到，不同只在于領悟和參透。 商旅就是一個很特殊的產品，長期淹沒在個人旅游市場的硝煙背后，GBTA的報告指出，2013年中國的商務旅行支出將增長15%，達到2450億美元，至2015年將取代美國成為全球最大商旅市場。也許從增長率看，這是一個相對溫和的市場，但千萬不要忽略它的高利潤。 商旅產品的核心價值有兩層，對外宣傳的只是第一層：可以幫助企業優化出行成本，杜絕和減少浪費，這既與成本結構有關，也是大數據化管理的必然趨勢。商旅產品不僅可以建立差旅線上審批流程，支持生成和導出報表，讓企業管理層對整個差旅情況一目了然，一定程度上可以避免違規行為和非正常利益輸送。 然而對OTA來說，商旅業務另有深義：它可以帶來讓人意想不到的超額利潤。在一般人的想象中，通過企業賬戶預訂產品和服務會比個人客戶更加優惠，但這真的只是想象。以攜程的商旅通為例，預訂同時段的機票會比個人客戶貴出10%-20%，酒店同樣如此，商旅系統充分利用了企業用戶對價格的失敏，而且刻意把關注的焦點從差旅費用轉移到差旅行為方面，如一個銷售代表的主要客戶在上海，卻出現了南京的酒店訂單等等，這就掌握了企業管理者的特定心態，即中國老板最在意的是企業運行各個環節的掌控，其次才是時時波動的價格。 從營收環節來看，機+酒仍然占到主流OTA收入的80%，但這是兩個競爭非常激烈的產品，充斥著高額返現和價格戰，Revpac和ADR即使能夠保持增長，利潤也已掏空。商旅產品則完全不同，2013年Q1財報顯示，盡管存在春節因素，攜程商旅仍然保持了31%的增長，達到5100萬元，它的營收規模還不算大，但正在貢獻凈利潤。 商旅產品的最大困難在于拓展，市場教育可能是一個漫長的階段，一旦進入爆發期將收獲豐厚的回報。2000年攜程曾經有過痛苦的失敗，仍在2006年堅定回歸，已經說明了一切。商旅產品的另一個優勢是具有很強的不可替代性，因為企業的差旅管理一旦架構在平臺之上，形成系統支持的穩定數據鏈，必然造成慣性依賴，不會也不可能輕言更換。 商旅產品整合產業鏈的能力也不可低估，例如美國差旅管理公司Concur推出的Open Booking工具，集成了洲際、萬豪、喜達屋等項級酒店甚至還有Hertz和Avis這樣的租車公司，可以根據企業用戶的偏好定制個性化的差旅產品。不難想象，這樣的公司一定擁有下游產業鏈的超強話語權，舉例來說，如果酒店服務商對去哪兒這樣的TTS平臺不滿，完全可以中斷合作，但他們絕不敢失去Concur帶來的企業客戶。 未來的在線旅游行業一定是更加細分的趨勢，針對散客的B2C只能賺眼球、賺份額，真正想賺錢要靠B2B業務。目前國內的商旅市場攜程一支獨秀，但排名前三的TMC（差旅管理公司）只有約13%的份額，市場的增量和放量空間仍然很大。對在線旅游行業的所有玩家來說，是繼續在傳統的B2C紅海中搏殺，還是進軍B2B藍海，是抉擇的時候了。 您可能感興趣的文章 |
