如果你一輩子都在積聚、玩弄官僚權力，而且一直根據自己在公司的晉升階梯上攀登了多少級，在你手下工作的人數有多少，獲得的油水有多大，掌握的職權有多廣來校準自己的職業發展進程，那么你或許不太敢設想一個領導者需要向被領導者匯報工作的世界。
當權者通常都不愿意放棄權力。圍繞IT“消費化”展開的辯論就是一個很好的例子。員工攜帶個人設備和應用程序來上班的確會引發令人煩惱的安全性和支持問題。但令人不安的是，許多CIO(首席信息官)似乎把“自帶設備上班”(BYOD)這個理念看成一個惱人的技術問題，而不是一個向員工進一步賦權的契機。沒錯，安全性和開放性這兩個概念經常會產生分歧，但需要重新考慮的正是這種假想的權衡取舍。不是把自己視為強制執行者，相反，IT高管和經理們需要把自己視為推動者。
在網絡的推動下，議價能力已經從生產者驟然轉換至消費者手中。接下來，權力也同樣會以戲劇性且不可逆轉的態勢從機構轉移到個人手中。“自帶設備”僅僅是個開始。如果你的組織打算吸引、聘用全世界最有創意的人才，你就必須想一想如何促進“設定自己的目標”(SYOG)、“設計自己的工作”(DYOJ)、“挑選自己的同事”(PYOC)、“核批自己的費用”(AYOE)或“選擇自己的老板”(CYOB)這些理念了。
更籠統地講，你應該問自己，“如果我拿出進一步優化運營模式或商業模式的決心來重塑公司的管理模式，我可以為組織創造什么樣的價值？如果我的團隊充分利用大數據、云服務、移動技術和社交網絡的革命潛力來摧毀正式的等級制度，同時賦權于每位員工和團隊成員，會發生什么事情？我應該從哪里著手？”
不可避免的是，越來越多的管理和領導工作——確定重點，制定戰略，評估表現，分配工作和論功行賞——將被分配到組織的邊緣。每家公司最終都將發現（一些公司已經發現），沒有管理者的管理是完全有可能實現的。
如果你覺得這似乎有點想入非非，那么就請看看互聯網上風起云涌的社交革命吧。事實證明，互聯網是一種近乎理想的社交實驗媒介。網絡催生的社交技術清單已經給人留下了非常深刻的印象（眾包、社交圖譜、微博、社交標簽、輿論市場、混搭、同伴評定、眾籌和社交策展），幾乎每天都會涌現出一種全新的社交支持技術。
與此同時，大多數CIO和CEO依然將這些技術視為一種更密切聯系客戶的手段（比如，在社交媒體上挖掘景氣數據），或者作為一種提高內部溝通效率的方式（部署Chatter和Jive這類社交平臺）。在這兩種情況下，社交技術都被視為用來強化、鞏固現有營銷手法或溝通渠道的“附件”，很少有高管能夠認識到這些技術的真正用途，也就是一種全面而徹底地替代集權化結構和僵化流程的管理模式的基本構件。
我們很容易迷失在社交網絡，但退后一步，就會發現一些清晰的模式：用戶正在發號施令。選擇和自由正在不斷擴大。社區正在增殖。個人正在追隨自己的激情。邊界正在消失。隱藏的人才正在被發現。
然而，大多數CEO和CIO依然停留在舊的管理范式之中；本應該大修時，他們卻在那里微調，本應該變革時，他們卻在那里發微博。走進美國一家最年輕、發展最快的IT公司，大家會發現一個令人沮喪的事實：它已經擁有600位副總裁。正如此前幾乎所有的初創企業一樣，官僚體系的觸角已經慢慢包圍了這家年輕的公司。管理者和一線員工的比例正在上升。決策周期越來越長。管理小組不斷擴大，正在積聚更多的權力。規則正在激增。一切活動都需要獲得法務部門的首肯。我們都知道這部大戲的結局。這家公司最終將成為一家仍然有些競爭力，但不那么舉足輕重的企業。種種機遇被揮霍一空，利潤縮水，人才外流，留下的員工基本上都過著當一天和尚撞一天鐘的日子。
大公司出了名的思路狹窄、行動遲緩，而且它們確實當之無愧。但問題不在于公司規模的大小，而在于官僚結構和與其相伴的管理流程。
另一方面，互聯網已經證明，一家組織不一定非得集權化才能強大，它完全可以龐大但不官僚，高效但不呆板，紀律嚴明但不剝奪權力。
互聯網以一種10年前很少有人能夠想象的方式釋放了人類的能力。它是人類能力的倍增器。官僚體系不是。在官僚體系下，我們可以完成一些非凡的事情，比如制造20納米計算機芯片，但它揮霍了人類太多的才能。
官僚體系尤為看重的是服從、勤奮和專業知識，主動性、創新和激情卻不那么受待見，但在今天的創意經濟中，這些能力恰恰是最重要的成功因素。難怪理查德·佛羅里達會在他的著作《創意階層的崛起》(The Rise of the Creative Class)中這樣寫道：“在這個新興的時代，最緊要的問題是創造力與組織之間的緊張關系。”
人是一種適應能力非常強、富有創造力、充滿激情的動物，但大多數組織并不是這樣。拜官僚主義盛行的管理模式所賜，許多組織的能力已經趕不上為它效力的員工了。這是當務之急，同時也是機會：通過創造一種適合人發展的組織，來創造一種順應未來趨勢的組織。
如果你相信信息技術的變革力量，你就必須面對一個事實：贏得未來的管理實踐和流程與此前一代的官僚體系有著天壤之別，二者的差異之大就像 Skype之于“普通的老式電話”，亞馬遜(Amazon)之于單排商業區，Twitter之于明信片。一旦你接受了這個事實，你就必須發揮自己所有的想象力，用全部的熱情去迎接打造一個“后官僚體系組織”這一挑戰。
這就是我們跟一大群進步思想家、實踐者和技術專家正在“打碎管理體系黑客馬拉松”(Busting Bureaucracy Hackathon)做的事情。快來加入我們的行列吧。。（財富中文網）
本文作者加里·哈默爾是MIX公司（意為“管理創新交流”）的共同創始人，著有《管理的未來》一書。他同時還是倫敦商學院的客座教授
譯者：葉寒
相關稿件
