“創新”一詞，越來越頻繁地在如今中國的實體零售業態改革、升級中被提及，在過去短短半年的時間里，從無人便利店到無人販售機，跟風趕潮流者有之，摸索探路者亦有之。而說到便利店，日系便利店里有兩家是大家頻頻提及、模仿、分析的樣本，一是7-11，另一個便是羅森，他們在新的形態、模式上，也有著自己的嘗試與探索。
不過就中國市場而言，早于7-11進入中國市場的羅森，不管是從店面規模還是經營情況的諸多表現上卻遠不如前者。而在中國本土便利店品牌爭相發力時，羅森這一1996年便進入中國市場的日系便利店品牌也終于在近兩年加強了在這一市場的擴張動作。
資料顯示，羅森在上海有780家門店，重慶有145家門店，在大連有96家門店，北京地區有64家門店。其中，2016年里新增門店307家，預計2017年新增超過500家門店。
然而，擴張絕不僅僅是盡可能的多開店，如果不能保證每個門店的品質，多開店并不能帶來收益的增長以及品牌的強化。關于羅森在中國市場的下一步，日前羅森中國董事兼副總裁張晟在接受《聯商網》專訪時，也談及了頗多，這里，且對專訪內容的要點進行一個摘編。
首先需要提及的是張晟執掌羅森的一個非常著名的“自行車理論”，在他看來，品牌便利店的運營能力可以分為兩大類：
前輪：網點拓展能力、維護能力、市場營銷能力、公關能力和供應商的拓展能力；
后輪：商品的策劃能力、日常運營能力、內部精細化管理能力、系統能力；
而這一理論才能在羅森的下一步計劃中得以踐行呢？
“不管外界怎么看，我對羅森在中國2025年達到1萬家店非常有信心。”
需要了解的一個事實是，在2016年以前的很長一段時間里，羅森在中國基本是以每年10店的速度。到2016年底羅森在中國門店數量達到996家，現在是1200多家店。
張表示，到年底，羅森門店數量將突破1400家，2018年底可以實現2000家店規模。按照年開店速度保持在500家店水平，2020年達到3000家店的規模不成問題。“這個開店預估僅僅只在現有區域，并沒把未來新拓展區域考慮在內。”
同時，張晟介紹稱，羅森每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調查，該調查會針對羅森和競爭對手門店去一下全方位的透視。2014年神秘顧客調查只有49分。此時張晟剛剛提出新自行車理論，花大力氣夯實門店基礎和薄弱環節。經過兩年調整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數據也接近80。羅森中國門店的經營管理開始持續優質穩定，甚至有幾家店還得了滿分。
如何才能快速的開店呢？
現在羅森在中國的發展模式除自營外，還有區域授權、大加盟和類似超市發這樣的復數加盟。
張晟告訴《聯商網》，“在羅森供應鏈能夠輻射到的區域，我們采取的是大加盟模式，而在羅森供應鏈輻射不到的區域我們選擇區域授權或者復數加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區域授權和復數加盟的鮮食供應鏈必須按照我們的要求進行改造。”
未來羅森會通過區域授權在省會城市和計劃單列市拓展。張晟再三強調，便利店有人均消費杠桿，如果一個城市的人口不能支撐150-300家門店的時候，企業很難實現盈利，進入城市必須要有足夠的消費需求。
基于這樣的標準要求，所以羅森在江浙滬的江陰、寧波、嘉興、鎮江、蘇州、張家港等都是采用大加盟模式。張晟說這是羅森自有供應鏈能夠輻射到的區域，另外長三角地區經濟確實發達，非常適合便利店業態的發展。
隨著江陰二號倉的啟用，而三號倉也在籌建中。未來自建供應鏈會繼續向南發展。張晟告訴我們，現在杭州有110家羅森便利店，其中20家直營店，當發展到150家店時也要建立自己的配送中心。
品控如何把關？
張晟把羅森定義為小商圈制造型零售企業。所謂羅森的小商圈是因為每三四百家店需要一個供應鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而把羅森定義為制造型，是羅森的鮮食商品都是由自己生產和委托別人生產。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不宜控制的情況發生。
羅森擅長產品研發。張晟表示，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自產商品)商品8-10個，自產商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并不是全部都能通過評議關，甚至有時候一周只有一兩個新品通過評議出現在門店。
因地制宜
中國區域不一樣，各地建筑結構和消費習慣會有差異。羅森會根據實際情況作出這一調整，在農貿市場和標超比較弱的城市羅森也可以賣菜，關鍵還是取決于顧客的需求。
羅森的門店的標準和面積并無統一要求，張晟把這種門店面積的無固定設置稱作“身段軟”。據了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規定規定門店面積和標準，張晟認為還是考慮到中國各地現實情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結構都會有區別。張晟認為不在于門店面積大小，關鍵還是在于商品和服務。
當今天便利店已成為人們日常生活的一部分，羅森中國也會根據實際情況，調整三大類型店鋪：社區店、馬路街鋪、辦公樓發展策略。
