努力做一個新銳的科技產業原創調查者7分鐘前
文|鋅刻度記者 陳鄧新
1.2015年，麥德龍集團營業收入尚能保持592.19億歐元，到了2018年營業收入降為365.3億歐元，相比歷史巔峰時刻少了約44.25%。
2.屈臣氏主打美妝、護理、保健等領域的商品，與電商重疊度更高，特別是海淘的興起影響最大，屈臣氏的籬墻千瘡百孔，渠道優勢逐漸喪失。
3.逛精品超市不僅僅是一件時髦的事，而是在尋求身份認同，這是線上無法提供的服務，也是線下的差異化生存之路。
6月23日，蘇寧易購宣布48億元收購家樂福中國80%的股份，收購完成后蘇寧易購將構筑線上線下融合的超市消費場景，完善最后一公里配送網絡，豐富蘇寧會員生態。
換而言之，營業額接近300億元、擁有210家大賣場的家樂福中國整體估值僅為60億元人民幣。昔日的連鎖超市巨頭之一的家樂福中國，連喜茶的估值都趕不上，究其原因為近年來線下零售業態受到互聯網的沖擊導致虧損嚴重，截至2018年末其凈資產為-19.27億元。
在此背景下，互聯網巨頭紛紛切入線下快消市場攻城略地，蘇寧易購拿下家樂福中國，阿里巴巴笑納大潤發，騰訊牽手永輝。
下一個輪到誰，是麥德龍，還是屈臣氏？在中國地區，這兩家的公司的生存現狀并不理想，難逃股權被出售的命運。
1/都面臨股權出售
家樂福之后，麥德龍也即將退出中國了。
1995年，德國知名連鎖超市麥德龍進入中國。
麥德龍的商場模式有兩大特色，一是采取倉儲批發比較類似團購，二是采取會員制，新鮮感十足，短時間內吸引了大批嘗鮮用戶，邁入高速發展階段。
2008年，這一年麥德龍中國第一次扭虧為盈，幫助集團創下了營業收入655.29億歐元的歷史記錄，迄今這個記錄還未被打破。
然而金融危機愈演愈烈，麥德龍最終也未能幸免，營業收入增長勢頭被遏制，好不容易熬過金融危機，隨著而來的是互聯網沖擊越來越大。
此背景下，墨守成規的麥德龍并未意識到其模式的弊端：倉儲批發不包含運送到家，會員制將多數人拒之門外卻未提供符合中產階層日益增長的精致服務。
有用戶向記者回憶：“第一次開車去麥德龍，看到比人還高的貨架很震驚，大家買火龍果都是一件一件的搬，然而結賬時卻必須用會員卡，不想辦一個，只能借身后其他人會員卡代買，尷尬至極。”
其商業模式的生存空間越來越窄。
2015年，麥德龍集團營業收入尚能保持592.19億歐元，到了2018年營業收入降為365.3億歐元，相比歷史巔峰時刻少了約44.25%。
而麥德龍中國有門店96家，2018年營業收入為30.3億美元，凈利潤不到0.3億美元，增長幾乎處于停滯狀態。
“麥德龍一定會繼續留在中國，我們已經有很好的增長，而且市場潛力非常大。”麥德龍中國總裁康德話音未落，麥德龍集團就考慮出售麥德龍中國80%的股權以獲取后續生存與發展的資金。
來自路透社的消息顯示，麥德龍中國80%的股權報價15億~20億美元，第二輪潛在收購名單中阿里巴巴、騰訊、蘇寧易購、沃爾瑪、萬科、永輝、厚樸投資等赫然在列。
相比麥德龍，屈臣氏的現狀好上一些。
屈臣氏要追溯到1828年英國人A.S. Watson廣州創辦的廣東大藥房，Watson的粵語發音與屈臣相同，于是廣東大藥房又被叫做屈臣氏，這個名字傳開后獲得官方認可，諧音變成正式名稱，主業也從賣藥變成賣美妝。
1979年，李嘉誠從匯豐銀行手中買下屈臣氏：“公司有了Profit（利潤），但沒有Cashflow（現金流）時，業務大多會撞板。”
屈臣氏作為零售商，現金流是不間斷的，可以為李嘉誠的商業帝國的擴展提供源源不斷的資金支持。
事實證明，這個策略是成功的，2008年金融危機時，屈臣氏為李嘉誠的商業帝國抵御金融海嘯沖擊提供了堅實的基礎。
到了2014年，李嘉誠想讓屈臣氏獨立上市，甚至一度想將屈臣氏總部從中國香港搶到英國倫敦，不過該計劃在一片罵聲中戛然而止。
最終，李嘉誠為屈臣氏引入戰略投資者：來自新加坡的主權基金淡馬錫，后者耗費440億港幣收購了屈臣氏24.95%股權。
5年過去，屈臣氏上市杳無音信，淡馬錫卻萌生了退意。
2015年，屈臣氏營業收入占比超過60%的中國區業績增長出現停滯，2016年第一次出現負增長，直到2018年才重新恢復正增長。
長江和記2018年年報顯示，屈臣氏中國區總店數為3608家同比增長10%，營業收入為238.55億港幣同比增長10%。
然而，另外一個重要指標同店銷售額（Same Store Sales）顯示，屈臣氏中國區的形式依然不樂觀。
同店銷售額為一家零售公司在相對固定的運營成本下的投資回報指標，通俗易懂地說就是衡量一家零售公司的真實體盈利能力。
而屈臣氏中國區該指標2018年為-1.6%，雖然相比2016年的-10.1%大幅下降，但仍然未轉正，其業績改善還需努力。
淡馬錫2019年決定出售屈臣氏10%股份換取30億美元資金，潛在收購對象為騰訊與阿里巴巴，算下來淡馬錫年平均收益不過5%，僅比中國5年期國債利率4.27%高點。
2/謀求轉型，成效不相同
為了挽回頹勢，麥德龍中國曾做了多次努力。
2012年麥德龍中國上線了網上商城，主攻B2B業務，目標客戶為酒店、餐館、中小型零售商、食堂等，該業務一直持續至今。
有用戶向記者吐槽麥德龍中國的網上商城：“頁面太難用了，一點時尚感都沒有，這也罷了，許多設計不符合日常網購習慣，To B也不能這樣敷衍。”
至于B2C業務，起初與淘寶、京東合作，后改為與天貓合作。
麥德龍中國網上商城設計保守、功能不人性化
盡管線上有一定成效，但其本身缺乏互聯網基因，無法效仿阿里巴巴、京東、拼多多等電商企業快速成長。
于是，2015年決定走O2O路線：基于門店配送以O2O為核心的平臺：“在線上網購，不能比在線下實體店的體驗差；在線下買，不能感覺到價格吃了虧。”
方向是對了，但實際效果并沒有達到預期。
在線下，麥德龍中國也嘗試了多種商業形態卻都沒有做起來，譬如2014年切入當前大熱的便利店賽道，似乎想做一個主打進口商品的高配版羅森，然而僅一年時間、品牌都還沒用孵熱，就因為虧損原因退出。
其實，追“風口”的能力麥德龍中國并不差，卻每次都無法成為“風口上的豬”。
與麥德龍相比，屈臣氏的轉型成效更為顯著。
屈臣氏主打美妝、護理、保健等領域的商品，與電商重疊度更高，特別是海淘的興起影響最大，屈臣氏的籬墻千瘡百孔，渠道優勢逐漸喪失。
不得已屈臣氏將電商放在核心位置，天貓、京東等的旗艦店銷量不錯，但記者調查發現，銷量高的多為百元以下的商品，百元以上的商品銷量陡降，說明用戶對價格依然敏感。
多方人士向記者表示，屈臣氏正是通過主動下沉三四五線城市，拓展發展空間才扭轉了業績下滑之路，然而欲做大做強，還需扎根于阿里巴巴或騰訊的互聯網生態體系。
3/會員制不是優勢
受互聯網沖擊、用戶消費習慣變遷影響的不僅僅是麥德龍、屈臣氏，內資也不好受，譬如聯華超市、新華都等都不得不尋求互聯網巨頭的提攜。
對傳統零售商而言，若想尋求業績增長突破口，要么依賴互聯網巨頭賦能，要么抓住消費升級的機遇，前者要加入互聯網巨頭的新零售版圖，后者要摸準中產階層的心態。
譬如2015之后，大批高端精品超市崛起，譬如永輝打造了Bravo YH，華潤打造了Ole’、大潤發打造了RHLavia等。
而在麥德龍即將敗退之際，瞄準中產階層、會員制鼻祖Costco則摩拳擦掌準備在中國大干一場。
麥德龍、山姆碰到的問題，Costco也會碰到：由于消費習慣的不同，對會員制并不感冒，無法沒有獲得多數中產階層認可。
一名觀察人士向記者打趣：“看見炫耀私人銀行卡的、美國運通百夫長黑金卡的、沒見誰炫耀超市會員卡的。”
事實上，當前國內中產階層比較認可小而美的精品超市，而不是大而全的超級賣場。
一只資深商超人士向記者透漏：“逛精品超市不僅僅是一件時髦的事，而是在尋求身份認同，這是線上無法提供的服務，也是線下的差異化生存之路。”
換而言之，Costco之流簡單照搬會員模式，無法適應中國消費者的文化基因，自然會受嚴峻的生存考驗。
Costco又能走多遠呢？
