編者按：本文來(lái)源微信公眾號(hào) 筆記俠，作者白歌，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
突如其來(lái)的疫情席卷著華夏大地，以往人潮涌動(dòng)的春季仿佛被冰封了一般，陷入沉寂。停滯的不只是人群，還有中小企業(yè)。
無(wú)法線上辦公的行業(yè)只能如熱鍋上的螞蟻，盼著疫情的好轉(zhuǎn)。而正在線上辦公的企業(yè)，也沒能給企業(yè)老板吃一劑定心丸，因?yàn)榭床坏絾T工，他們心里更沒底了。
17年前，還沒有壯大的阿里巴巴安全度過了非典，由此，阿里全員抗擊非典成為商界一段佳話。阿里到底是怎么做到的？那時(shí)的做法，能給正在新冠疫情中苦苦掙扎的企業(yè)帶來(lái)什么啟發(fā)呢？
不確定是常態(tài)，增強(qiáng)免疫能力才是根本。
對(duì)一家企業(yè)來(lái)講，外部環(huán)境從來(lái)沒有確定的時(shí)候，唯一不變的是變化。互聯(lián)網(wǎng)公司一直都在不確定性中，員工也早已經(jīng)習(xí)慣了不確定性的工作環(huán)境。但是對(duì)一些傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講，它們對(duì)外部環(huán)境中的不確定性，敏感程度并不高。
突如其來(lái)的疫情，只是眾多不確定性中的一個(gè)，盡管它來(lái)的毫無(wú)征兆，又如此迅猛。
所有的企業(yè)都面對(duì)著這個(gè)巨大的不確定性因子，如果不能夠迅速作出反應(yīng)，對(duì)公司來(lái)說，很可能就是一個(gè)滅頂之災(zāi)。
應(yīng)對(duì)不確定性的疫情，不同的行業(yè)、不同的公司有不同的應(yīng)對(duì)之法，但是有些事情是必須做的，那就是必須得自救、必須得以我為本，以及最重要的一點(diǎn)，企業(yè)必須具備免疫能力。
什么是免疫能力？
比如這一次的新冠病毒，目前還沒有特效藥，靠的是人自身的抗體。同樣，企業(yè)在面對(duì)危機(jī)的時(shí)候，也要靠企業(yè)自身的抗體對(duì)抗可能出現(xiàn)各種的疑難雜癥。
那么，企業(yè)如何產(chǎn)生抗體？
1.企業(yè)老板本身
對(duì)企業(yè)來(lái)說，老板的意識(shí)和解決問題的能力至關(guān)重要。
創(chuàng)始人無(wú)非需要具備三個(gè)能力：定戰(zhàn)略的能力、造土壤的能力、斷事用人的能力。這就是企業(yè)管理的頭部三板斧。
2.員工
員工是否有積極樂觀主動(dòng)的心態(tài)和解決問題的能力，他的創(chuàng)造力怎么樣？否真正熱愛這個(gè)企業(yè)，愿意為它付出？
3.客戶黏性
危難的時(shí)候，你的客戶會(huì)不會(huì)拋棄你？你在平時(shí)是把自己的利益最大化，拼命克扣客戶的利益，還是幫助你的合作伙伴成長(zhǎng)，合作共贏？
這個(gè)過程就像銀行儲(chǔ)蓄，你投入的多，危機(jī)來(lái)的時(shí)候，余額就很充足；反之，余額不足，那么免疫能力就不夠。
這三個(gè)方面都考驗(yàn)著企業(yè)的免疫能力。如果有了這些免疫能力，企業(yè)就能應(yīng)對(duì)危機(jī)，不至于“死掉”。
有一些企業(yè)，平時(shí)很少關(guān)愛員工，只關(guān)注數(shù)據(jù)，遇到危機(jī)時(shí)，員工也很難關(guān)心企業(yè)的未來(lái)。平時(shí)管理員工很嚴(yán)苛，把員工當(dāng)機(jī)器，現(xiàn)在疫情期間，員工想：“終于到了躺著拿工資的時(shí)候了，還不好好享受”。
有趣的是，有些老板為了抓員工有沒有在家偷懶，自己上王者榮耀抓人，結(jié)果看到很多員工在玩游戲。實(shí)際上，需要玩這種貓抓老鼠的游戲管理員工，是企業(yè)文化做得不夠而落下的病根。
定戰(zhàn)略的提前是要看得遠(yuǎn)。企業(yè)如果想在某一領(lǐng)域內(nèi)成為頭部企業(yè)，必須得提前布局，這樣才能夠搶占先機(jī)。
阿里巴巴的云數(shù)據(jù)，在09年就開始布局了。那個(gè)時(shí)候，除了阿里巴巴自己，大家都說想得太遠(yuǎn)了，還有人說這是新瓶裝老酒，沒新意。但是，現(xiàn)在看來(lái)，阿里巴巴看得很長(zhǎng)遠(yuǎn)，今天，阿里云的市值已經(jīng)達(dá)5400億美金。在云數(shù)據(jù)領(lǐng)域內(nèi)，阿里云已經(jīng)是已經(jīng)是亞洲第一，世界第三了，僅次于亞馬遜和微軟。后來(lái)的騰訊云、百度云就很難做成這樣，因?yàn)橐呀?jīng)失去了先機(jī)。
企業(yè)今天的決策做得對(duì)不對(duì)，就看你對(duì)未來(lái)的判斷準(zhǔn)不準(zhǔn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略是關(guān)乎“人”的戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行最終還需要具體到人。
目前，現(xiàn)金流缺失成了不少企業(yè)的難題，很多陷入困境的企業(yè)選擇裁員，這種做法很可能給企業(yè)的未來(lái)埋下了一個(gè)隱患。
在關(guān)鍵抉擇面前，更能看出一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)的格局和解決問題的能力。
如果公司最先想到的是放棄員工，員工還會(huì)相信你嗎？平時(shí)說員工要與企業(yè)共擔(dān)當(dāng)，但在關(guān)鍵的時(shí)候，你卻先把員工踢下船，這讓留下來(lái)的員工怎么想？
現(xiàn)在，缺少現(xiàn)金流確實(shí)是大部分企業(yè)的問題，但是不要率先想到裁員，而是應(yīng)該想其他一些方法解決現(xiàn)金流問題。
比如員工工資可能是企業(yè)最大的成本，那么，能不能夠把公司的現(xiàn)狀、危機(jī)告訴大家，重申公司使命，把員工心中的責(zé)任感喚出來(lái)。工資延后一點(diǎn)兒發(fā)，也可以付員工12%的年息，相當(dāng)于讓員工的錢放在公司理財(cái)，這也是很好的解決辦法。還有一些企業(yè)的高管主動(dòng)降薪，這給員工起到了一個(gè)很好的表率作用。
增加現(xiàn)金流還可以把其他的一些供應(yīng)商、合作伙伴的應(yīng)收賬款早點(diǎn)收回來(lái)，與員工一起全員營(yíng)銷等等。此外，國(guó)家也有一些幫扶政策。這些方法都可以幫助企業(yè)走出困境。
裁員是最后一步棋，一步萬(wàn)不得以的棋。在非典那段艱難的時(shí)間里，阿里也從來(lái)沒有裁員。
今年受新冠肺炎影響，中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)艱難，阿里巴巴是為中小型企業(yè)服務(wù)的，經(jīng)營(yíng)也受影響。但是作為一個(gè)大公司，它必須要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，比如說，捐給武漢10個(gè)億。
此次疫情中，阿里巴巴是怎樣對(duì)待員工的？阿里的人事部門先把所有湖北籍員工統(tǒng)計(jì)上來(lái)，然后通過阿里的物流，給每個(gè)員工家里送口罩、送消毒液、送糧油。員工感動(dòng)得都哭了，因?yàn)檫@些東西是就是雪中送炭，比黃金還貴，員工家屬也覺得，親人選擇這家公司是正確的，值得一輩子在這家公司工作。
在這種大難時(shí)期，對(duì)員工的關(guān)愛，對(duì)社會(huì)的回饋都會(huì)化為公司內(nèi)部的凝聚力和自豪感。
非典時(shí)期，阿里巴巴全員上下在共渡難關(guān)的時(shí)候，主管沒有跟任何一個(gè)員工說：“你必須要打多少個(gè)電話，你必須要?jiǎng)?chuàng)造多少營(yíng)業(yè)額。”主管只跟員工說：“你們真棒，我們這家公司從來(lái)沒有在家辦公的經(jīng)驗(yàn)，你們竟然還能繼續(xù)為客戶提供高質(zhì)量服務(wù)，能創(chuàng)造出這么多奇跡，將會(huì)為未來(lái)中國(guó)SOHO積累大量寶貴經(jīng)驗(yàn)。”
一個(gè)企業(yè)文化做得很好的公司，員工是不可能在家偷懶的。
支付寶“健康碼”，的開發(fā)工程師們只用了7天就完成了開發(fā)，這在平常至少需要四周。員工在家工作16個(gè)小時(shí)，有的30小時(shí)未合眼，自動(dòng)設(shè)成兩班倒，確保24小時(shí)有技術(shù)在線，而且這個(gè)開發(fā)需求不是公司要求他們做的，是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理自己提議的，他告訴團(tuán)隊(duì)：我們應(yīng)該為復(fù)工做點(diǎn)什么。
企業(yè)其實(shí)是一個(gè)生命體，不是一個(gè)機(jī)器。正如黑土地能孕育出優(yōu)質(zhì)大米，熱帶雨林里有繁茂的植被，一個(gè)企業(yè)的土質(zhì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力同樣至關(guān)重要。企業(yè)的管理者除了定戰(zhàn)略外，還要學(xué)會(huì)“耕種”，培育出適合員工成長(zhǎng)的土壤。
1.為什么要“造土壤”？
耕種的道理很簡(jiǎn)單，如果土壤干旱，已經(jīng)干硬結(jié)板，土地里面就長(zhǎng)不出任何生物出來(lái)，即使可以長(zhǎng)出，也都是低矮的植物，毫無(wú)生機(jī)；如果土壤是松軟濕潤(rùn)的，各種類型的植物都能自由生長(zhǎng)，就會(huì)呈現(xiàn)出一片生機(jī)勃勃的景象。
但是，實(shí)際上，傳統(tǒng)方式管理經(jīng)常造“綠色沙漠”。
什么是綠色沙漠？
就是管理者恨不得把所有的員工都修剪成高矮胖瘦完全一樣的。但是，管理者忽略了每一個(gè)員工都是一個(gè)生命體，他們各有所長(zhǎng)，本來(lái)可以形成一個(gè)亞馬遜森林，但是管理者非要把他們培養(yǎng)的完全一樣。
結(jié)果是什么？
所有的樹都長(zhǎng)得一樣高，擋住了所有陽(yáng)光，樹下的小草沒有了生存空間。生態(tài)完全被破壞了，風(fēng)雨來(lái)的時(shí)候它不可能會(huì)有抵抗能力。
因此，企業(yè)要給員工們創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)環(huán)境，這個(gè)環(huán)境允許每個(gè)人自由生長(zhǎng)，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。
放在現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境里，就是要允許員工有創(chuàng)造性，管理者不要“一言堂”，讓下屬按照你的要求去執(zhí)行，執(zhí)行得好表?yè)P(yáng)，執(zhí)行得不好就痛批，這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力全部被抹殺了。
在“造土壤”過程中，還有一點(diǎn)要注意，就是要允許團(tuán)隊(duì)“試錯(cuò)”。
有些公司把預(yù)算就卡得很緊，無(wú)論員工做什么嘗試，都為其先設(shè)定好財(cái)務(wù)指標(biāo)——必須要投入產(chǎn)出比。這是不可能的，因?yàn)閯?chuàng)新充滿了不確定性，當(dāng)管理者要求所有的創(chuàng)新必須產(chǎn)出時(shí)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力就被抹殺了。
實(shí)際上，員工越聽話，創(chuàng)新就越差。管理者要允許每一個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)有不同的聲音。
在工業(yè)時(shí)代，外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，高效的執(zhí)行能力或許能帶來(lái)更高的利潤(rùn)，但是現(xiàn)在是信息時(shí)代，外部環(huán)境黑天鵝不斷，危機(jī)和機(jī)遇交織在一起層出不窮，在這樣的環(huán)境下，創(chuàng)造力是一個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的抗體。
2.管理者如何造適合企業(yè)的“土壤”？
其實(shí)，土壤實(shí)際上就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化崇尚什么，員工身上就會(huì)顯現(xiàn)什么。因此管理者要在“企業(yè)文化”的鍛造上多下功夫。
那么，在文化修煉上，尤其落地到當(dāng)前的疫情，如何加強(qiáng)我們的文化的建設(shè)？
這個(gè)時(shí)候，正常的業(yè)務(wù)可以正常開展，但一定不會(huì)像平時(shí)節(jié)奏那么快，畢竟上下游員工都沒有到位，企業(yè)完全可以利用這段時(shí)間修煉內(nèi)功。
比如大家重新探討一下公司的使命、愿景、文化，或者給員工去做一些培訓(xùn)，讓員工去學(xué)習(xí)。關(guān)門練功很重要，等到天晴的時(shí)候，才會(huì)更有戰(zhàn)斗力。
但不是說修煉內(nèi)功就要放棄業(yè)績(jī)，這不是一個(gè)取舍的問題，而是一個(gè)同時(shí)都要的問題。
業(yè)績(jī)要抓，人也要關(guān)注，這兩樣都很重要，兩者兼顧開完全可以做得到，“開著飛機(jī)換引擎”的關(guān)鍵還是一個(gè)意識(shí)問題，你能說阿里巴巴公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的不快嗎？
它的員工每天工作十幾個(gè)小時(shí)，沒有一個(gè)人的工作是輕松的，但為什么還能擠出時(shí)間來(lái)做團(tuán)建、關(guān)愛員工？
其實(shí)，時(shí)間總是有的，就看你覺得這件事情重不重要，覺得它重要，你就會(huì)想辦法擠出時(shí)間。
當(dāng)前，企業(yè)文化做的最出色的當(dāng)屬阿里巴巴，為了使企業(yè)文化更好得影響每一個(gè)員工，阿里有一套體系，叫政委體系。政委負(fù)責(zé)公司文化傳承，做員工的思想工作、關(guān)心員工、陪伴員工成長(zhǎng)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管是技術(shù)團(tuán)隊(duì)、客服團(tuán)隊(duì)，還是銷售團(tuán)隊(duì)，都有政委。
在這個(gè)體系當(dāng)中，政委首先要懂業(yè)務(wù)，就像趙剛靠槍法深得李云龍的認(rèn)可和尊重。其次政委要會(huì)識(shí)別人，對(duì)人的敏感度高，并且內(nèi)心柔軟，能夠感知?jiǎng)e人的情緒。
非典時(shí)期，阿里突然間得到被隔離的消息后，員工當(dāng)天就被隔離在家。當(dāng)時(shí)阿里的管理還不是很正規(guī)化，但是能夠做到那么有序，幾乎完全是自發(fā)的，很大程度上得益于企業(yè)文化，??員工都很愛這家公司。
我在阿里待十幾年的時(shí)間，一點(diǎn)都不覺得長(zhǎng)，一點(diǎn)都不覺得是熬過來(lái)的，工作壓力是很大，但是心是滋潤(rùn)的，充實(shí)的。
就現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)商環(huán)境來(lái)講，新的商業(yè)機(jī)會(huì)層出不窮，不確定性越來(lái)越多，對(duì)于新事物，比如區(qū)塊鏈、新能源、新零售等，企業(yè)的一號(hào)位已經(jīng)不可能完全靠過去的經(jīng)驗(yàn)做管理了。
如果你還用舊思維運(yùn)營(yíng)，會(huì)適得其反，因此，領(lǐng)導(dǎo)者要做的是用“正確的人”管理“新事物”。
我建議，所有的企業(yè)創(chuàng)始人多學(xué)學(xué)馬云、杰克·韋爾奇，把工作重心放在闡述公司使命上，而且這個(gè)使命一定要宏偉，要跟社會(huì)問題息息相關(guān)，讓聽到的人很振奮，覺得這家企業(yè)干的事情很有意義。
比如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，阿里很多人才都是這個(gè)使命吸引過來(lái)的。
優(yōu)秀的人才一定是吸引進(jìn)來(lái)的，而不是高薪挖來(lái)的，靠高薪挖來(lái)的人，最終你也留不住。企業(yè)管理者要重視弘揚(yáng)公司使命，創(chuàng)造環(huán)境吸引人才，之后還要給人才們提供一個(gè)開放平等、能夠讓他們充分發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。
過去，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要“因崗設(shè)人”，而不能“因人設(shè)崗”。
但是，在現(xiàn)在這個(gè)不確定的環(huán)境當(dāng)中，我們更要提倡“因人設(shè)崗”。因?yàn)橐粋€(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)，管理者為他專門設(shè)置一個(gè)崗位，這聽起來(lái)很不可思議，但是有人就這么做了。
其實(shí)，阿里本來(lái)沒有做大數(shù)據(jù)的打算，但是王堅(jiān)告訴馬云，如果阿里巴巴再不重視技術(shù)的話，未來(lái)10年一定沒有阿里巴巴什么事，所以才有了王堅(jiān)，才有了阿里云。
因此，管理者要學(xué)會(huì)“斷事用人”，斷事，斷的是大事；用人，用的是有用的人。
從現(xiàn)在的情況來(lái)講，中高管在疫情或者是企業(yè)困境過程當(dāng)中，擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，是企業(yè)能不能在疫情中保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。
企業(yè)可以從以下兩個(gè)維度探索管理者的角色:
從公司的高管來(lái)講，他們要有使命、責(zé)任感和社會(huì)擔(dān)當(dāng)；
從中層管理者來(lái)講，這個(gè)時(shí)候要更加務(wù)實(shí)。
比如，隔離辦公的時(shí)間里，中層管理者要負(fù)責(zé)各種各樣的會(huì)議、總結(jié)與分享、工作計(jì)劃等內(nèi)容，并且每樣工作都要執(zhí)行好。除此之外，做好團(tuán)建、關(guān)心好每一個(gè)員工，也是考驗(yàn)中高層的一項(xiàng)基本功。
非典期間，阿里巴巴很多的高管在做員工激勵(lì)、穩(wěn)定軍心、溫暖人心的事。??我印象最深的是馬云的太太，馬云的太太在2003年的時(shí)候還在公司上班，是中國(guó)事業(yè)部的總經(jīng)理。隔離在家的那段日子里，她每天寫一篇日記發(fā)給所有阿里人，??她的日記寫的都是發(fā)生在阿里的一些感動(dòng)她的故事，非常的平實(shí)，但又非常的感動(dòng)。當(dāng)時(shí)，我們每天都很期待她發(fā)出來(lái)的日記，看完以后每個(gè)人都會(huì)覺得心里暖暖的。除此之外，每天晚上9點(diǎn)半左右，我們會(huì)在雅虎通上K歌，不管唱得好不好，都會(huì)吼兩聲。當(dāng)時(shí)，公司的高管都會(huì)到線上，到各個(gè)群里去唱歌，馬云也會(huì)到雅虎通上給我們唱幾首歌，一種樂觀的文化??在影響著大家。隔離結(jié)束后，公司的走道兩邊都鋪滿了鮮花，迎接我們回公司。當(dāng)時(shí)非典時(shí)期被感染的小宋同學(xué)也康復(fù)了，我們都熱情地?fù)肀Я怂邪⒗锏耐瑢W(xué)都抱在一起，??那種感覺非常的開心，非常的激動(dòng)。不可思議的是，阿里在隔離期間的業(yè)績(jī)不但沒有下降，而且還提升了50%。
管理，說到底是人的管理。特別是智能商業(yè)的到來(lái)，個(gè)人的作用比以往任何時(shí)候都大。以往，衡量管理者的管理做得好不好都是從結(jié)果出發(fā)，能創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)的管理才是好的管理，反之就不是。然而，在此次疫情帶來(lái)的危機(jī)中，這樣的管理失靈了。
許林芳所講的企業(yè)管理三板斧，聽起來(lái)都是再通俗不過的理論，但卻是有溫度，有人性的管理方法。應(yīng)對(duì)不確定的危機(jī)，有人性的管理，團(tuán)隊(duì)才不會(huì)僵硬，才能游刃有余地應(yīng)對(duì)不確定性。
我們常說：中國(guó)人都是實(shí)用主義者，其實(shí)每個(gè)企業(yè)也都是實(shí)用主義者，實(shí)用主義者做一切決策以創(chuàng)造最大利益為準(zhǔn)繩。
這其實(shí)無(wú)可厚非，企業(yè)追求利益是天經(jīng)地義的事，但是不能沒有理想，不能沒有務(wù)虛的東西。但是管理也追求實(shí)用，就會(huì)降低企業(yè)的免疫能力。
為什么？企業(yè)首先是一個(gè)由人組成的有機(jī)體，有機(jī)體就該有“德”，有人性。
企業(yè)管理失去“人性”所帶來(lái)的隱患在這次疫情期間暴露的十分明顯，員工和上司打起阻擊戰(zhàn)，一個(gè)抓緊時(shí)間偷懶，一個(gè)費(fèi)盡心思抓捕。業(yè)績(jī)沒上去，段子卻誕生了不少。
如何做有人性的管理，阿里巴巴無(wú)疑是一個(gè)優(yōu)秀案例，這正應(yīng)了那句話：“德行昭昭，澤被后代”。
本文根據(jù)頂新管理學(xué)院CEO、原阿里十年陳老政委、原阿里中國(guó)大區(qū)總經(jīng)理許林芳的采訪內(nèi)容整理而成。
