編者按：本文來自微信公眾號“領教工坊”（ID:ClecChina），作者：孫振耀，整理：關松；36氪經授權發布。
歡迎參加領教工坊“大危機下的奇跡”系列直播。開始前，我想用領教工坊的方式跟大家打個招呼：兄臺們，晚上好！今天我分享的主題是：“非常時期的組織管理”，主要分三部分：
第一，非常時期，企業家應該關注哪些事？
第二，非常時期，一把手及領導班子應該具備什么樣的能力？
第三，在不確定的環境中，如何整合團隊力量，有序推進業務？
我要講的，有些源于早期擔任惠普全球副總裁和中國區總裁時，面臨非典的一些經歷，有些是后來在民企擔任一把手經歷的各種內外部危機。
前陣子我發過一篇文章（孫振耀：2020“抗疫”，如何帶企業打贏這場生死戰？），總結了過去那些經驗，今天則談打贏這場戰爭最關鍵的能力。
新冠肺炎和非典相比，我認為有四個共同點。
第一，都是大黑天鵝，在非預期中突然爆發；
第二，影響非常全面，對很多企業來說甚至是致命的；
第三，難以精確地預判結束時間；
第四，可以確定的是，在疫情結束后，許多行業將產生大的變化。
從惠普離開后，我本以為非典會是我職業生涯里遇到最大的一個危機，但實際上不是。
后來我到一家民營企業擔任一把手，遭遇2011年日本3.11大地震，由于日本是我們極為重要的市場，所以這對那家企業造成致命的影響。
之后，我還經歷了各種內外部危機，包括跟客戶間，以及有關項目的。這么多年來，我總的感受就是：危機無處不在。
最近看到一篇材料，是澳洲做的國家風險地圖。從圖里可以看到，在未來十年里，各種潛在風險事件發生的概率，以及可能帶來的損失價值。
今天的新冠肺炎就是這么多概率事件中的一件，但絕對不會是我們面臨的最后一次危機。
▲ 澳洲國家風險地圖
今天談如何面對這個非常時期，大家首先要有一個很重要的心態：以馬拉松而非短跑的心態看待，因為與危機共處可能會變成一種新常態。
有志基業長青的企業，一定要樹立起“危機無時不在”的認知，時刻準備好面對黑天鵝事件。
我的第一個啟示是，我們決定不了外部的變化，但可以決定自己要做什么
在互聯網與全球化背景下，我們已然身處VUCA時代——易變性、不定性、復雜性、模糊性。
既然未來不可預測，若要掌握企業的命運，只有一點是我們可以完全掌控的，就是持續強化組織能力。
在明確做什么事以后，我們要確定原則，同時快速而高效地執行。
首先，在非常時期，我認為企業應該關注七件事：財務管控、員工安全、運營保障、激勵士氣、客戶至上、創新業務、跟進變革。
毫無疑問，現階段所有企業都非常重視現金流——怎樣在最短時間內減少開銷，確保有足夠現金儲備用于過冬，等事情過后，再迅速恢復。
其次，在有序復工的過程中，首要考慮的則是充分保障員工安全。在非常時期，我們要穩定員工與客戶的信心，鼓勵大家的士氣，以強大的心態面對不確定的未來。
這些事情大部分企業都在做，但最后兩件最重要的事，卻往往被忽視。
一個是業務上如何創新，我們能有哪些不一樣的做法；另一個則是積蓄變革的能量，在疫情之后能夠持續推動變革。做到這些，不僅是在強化正常時期的能力，也是在為下一波非常時期做好準備工作。
下雨天修屋頂，難度肯定比較高，但這段時間，卻是鍛煉組織能力最好的時機。
我的第二個啟示是，當危機降臨時，應該做什么的信息很多，但如何落地的信息卻非常少
一個社會需要兩類人，一類是思想家，另一類是踐行者；如果好的想法不能落地，那是沒有價值的。所以我們要關注的不只是應該做什么，還要關注如何做的能力。
在企業發展早期，我們更多依靠原生能力，但到達一定規模、面臨一定競爭強度，或外在環境發生巨變的時候，我們就需要依靠組織能力。
危機是考驗組織能力的最佳時機，所以我們要珍惜這段經歷，不斷地回顧和復盤，找到自己缺失的東西，并在未來進行強化。
有一部電影《至暗時刻》，談的是二戰時期的丘吉爾。二戰爆發時，英國面臨這種大危機也是一團亂麻、沒有共識，而丘吉爾要在這種不確定中做出關鍵決定——究竟跟德國宣戰還是談和？最后他選擇宣戰，成為歷史偉人。
同樣，帶領聯軍打贏戰爭的艾森豪威爾也成為功臣，但如果當時戰敗了，歷史又會作何評價？
我一直跟企業家強調，我們要知道應該做什么，但同時也要知道如何把決策落地，甚至怎樣依靠我們卓越的組織能力來高效執行決策。
在我十幾年的工作經驗里，見過許多企業在面臨危機時是如何走出來的，其中兩個決定性因素就是：英明的決策，和卓越的組織能力。唯有兩者并存，才等同于勝利。
我總結，驅動企業持續增長的三駕馬車分別是：商業模式、競爭戰略和組織能力。商業模式要求為客戶創造價值；競爭戰略是選擇發展路徑和聚焦點，不論是產品、客戶還是運營；而組織能力是關于如何把前兩者的構想有效落地。
商業模式和競爭戰略都可以花錢請咨詢公司幫你做，但組織能力只有靠自己才能強化。好比你去健身房請了一個教練，但如果你自己不鍛煉，教練也是沒辦法幫你強身健體的。
如今，為什么“把業務做好、把機會看清楚”還不夠，還要去學管理這么無聊的東西？因為管理就是談組織能力，也就是能不能讓1+1大于2。
企業發展必定伴隨著不斷分工，使規模越來越大、復雜性越來越高，而人的能力有限，所以我們會進入分工和分層，所謂的科層制自然產生。
分工是為了提升效率，但協作才能產生績效，所以管理是通過整合“分”與“合”的兩種力量，來克服組織因規模化、復雜化所帶來的協作成本。
一千只小舢板抵不過一艘航空母艦——這背后的巨大差異就是管理的作用。
管理的終極目標是打造一個齊心高效的組織，不僅能讓我們在正常時期提升績效，也能在非常時期有效地面對不確定性。
齊心高效的組織需具備六大要素，即方向一致、目標明確、人才專業、合作高效、激勵有效、信念相同。
談組織能力，絕對繞不開一把手個人領導力；在非常時期，甚至還需要不同情境的領導力。常說亂世出英雄——有些人做得了將軍，卻做不了元首——就是因為非常時期的情況是極為特殊的。
非常時期，我認為一把手要培養七項重要能力：快速決斷力、坦誠溝通力、人本激勵力、非常用人力、突破創新力、系統思考力、高效執行力。
比如，無論面臨怎樣的危機，和員工坦誠溝通、促進共識永遠是最有效的。另外，我們用人也要講究“做事用人”，而非“用人做事”，也就是要打破組織結構，根據非常時期要做的事，來決定用什么樣的人。
其中我認為最為重要的一項，就是在時間緊張和不確定的情況下，怎樣保持系統的思考能力。
在領教工坊業績突破特訓營里，我特別強調要建立組織能力發展系統，從戰略規劃的做什么，到運營管理的怎么做，再到人才發展的做多好，每個模塊都要有配套的舉措，并能相互關聯起來。
如果只是做好了某一個模塊，都不能有效實現組織能力的提升。
▲ 業績突破特訓營組織能力發展系統
在非常時期，我們面臨的主要挑戰，是如何整合團隊力量，利用有限資源（時間、資金、人才等)迅速采取行動，并有序地管控執行過程。
這里我用一個我多年用的工具——GSA管理導圖——來和大家分享下具體如何做到。
所謂GSA，分別指三個層面的目標：
Goal-成果目標：滯后性目標，無法管理，每家公司都要成果，然而我們無法直接管理成果
Strategy-策略目標：引領性目標，可以選擇，通往成功的路徑不止一條，但在有限的時間和資源的條件下必須做出選擇
Action-活動目標：引領性目標，唯一可以管控的目標，我們無法直接管理成果，只能管理活動
GSA導圖的要義在于，成果目標告訴我們公司要什么，策略目標告訴我們走那條路才能得到公司要的，而活動目標告訴我們選擇的路該怎么走。
需要注意的是，成果目標（G）必須非常聚焦，特別在這個非常時期，我們能做的事情不多，要非常有智慧地選擇聚焦少數1-3件事。我們寧愿把少數幾件事情做到90-100分，也不要十幾件事都只做到60分。
那么GSA為什么要設計成三層結構呢？其實這跟人的思維狀態是一樣的，因為在任何時候我們都面臨資源短缺的問題，所以一定要凝聚團隊的力量，聚焦于我們選擇的路徑和活動。
比如我們要去羅馬，這是成果目標；但是條條大路通羅馬，我們不可能各走各的路，這種碎片化的方式不能形成團隊力量，所以就必須選擇一條路——這是策略目標；在選擇的這條路上一定存在很多障礙，具體該怎樣一個個跨越過去，就是活動目標。
通過這三層拆解，我們就能把管理重心放在可管控的活動目標上，只要活動目標能實現，成果目標便自然達成。
我再拿領教工坊的一家企業——玄武科技——做個例子講解下。
這家企業本來專做營銷端的大數據分析，現在業務暫停，等疫情過后才能恢復。但他們認為，現在正是考驗創新能力的時機，所以他們在很短的時間內做了一個公共防疫的綜合大數據平臺。
我把他們在非常時期如何創新業務所做的事用GSA導圖總結給大家參考。
首先，他們定了一個成果目標，要在這段時間里至少出一款新產品。那么有兩條路徑，一條是從客戶端挖掘需求，另一條是從內部尋找新點子。接下來他們定了六個活動目標，包括宣布激勵政策、成立創新業務小組、發布推廣軟文等。
所以，創新業務的實現是內外部盤點的結果，而內外部盤點又是這些活動目標得以執行的成果。可以說，這是一個很好的“整合團隊力量、有序推進業務”的例子。
我在一開始提到，企業在非常時期應該關注的七件事，其中最后一件是跟進變革——這其實是我經歷了很多危機后的一個深刻認識。
美國著名教育家約翰·杜威曾說過，人不是從經驗中得到教訓，而是從反省經驗中得到教訓。所以我們絕對不要忘了，在非常時期中采取的舉措，哪些暴露了我們能力不足，一定要在危機后加強彌補，以便為下一次黑天鵝事件做好準備。
英特爾前總裁安迪·格魯夫也說過：壞公司遭到危機摧殘，好公司挺過危機摧殘，卓越公司則因危機而更上一層樓。危機不一定是壞事，它可能讓市場變得更有序，如果我們自身能力夠強，還可以借危機脫穎而出，成為一家更卓越的公司。
我的經驗和教訓里，其實很多企業不是死在非常時期，而是死在非常時期過后。因為非常時期可能會激發競爭對手的潛力，甚至刺激很多企業跨界來做你的業務。
比如，現在許多做電話會議的公司就面臨很大壓力，因為幾乎人人都在做，包括BAT等巨頭之前忽視了這塊業務，現在也開始跨界。所以等疫情過后，我們該如何面對新的市場格局？
我在惠普任職時，從非典中就得到過一個深刻的教訓。雖然我們在非常時期采取的舉措都很有效，并順利度過危機，但更大的影響卻是非典后整個行業的變化，特別是互聯網行業的發展。
遺憾的是，我們的組織能力沒有因危機得到相應的改變，以至錯失很多機會。所以對任何企業而言，一旦度過危機，就要緊接著推動變革，因為你很將身處一個新的競爭環境，面臨新的戰爭。
第一，所有變革必須圍繞著行業的變化展開
非典時期大大刺激了電商的發展，據中國電子商務白皮書介紹，“2003年中國企業信息化500強”中有246家企業實現了網上交易，銷售量達4000多億元。
對于今天的新冠肺炎，我認為會極大促進企業的數字化轉型，因為這次危機讓很多企業重新理解了他們的管理方式。譬如在家辦公，如果企業不能適應，可能就會對未來發展有致命的影響。
另外，消費者的行為在此期間也發生了巨變，無論傳統零售還是電子商務，都必須轉而采用社群營銷的方式，才能繼續經營。
數字化轉型牽涉到三個維度——工業、商業和管理。不論從制造到營銷，還是內部的管理，最重要一個環節就是產生數據，變成數字資產，所以，我們要把各種經營活動盡量實現數字化。
這次危機很可能就是數字化的爆發時刻，因為它倒逼了很多企業，讓大家發現數字化的益處。
以直播為例，我昨晚跟一位兄臺企業家交流，他說他從來沒有直播經驗，但最近召開了一次線上零售商大會，不僅效果沒有受影響，還省了好幾百萬的費用；如果以后都用這種方式，一年就可以省好幾千萬。
所以，如果沒有跟上環境的變化，那真正的危機就在危機之后。
我們不要成為被科技邊緣化的族群，就像有些人因為不會用滴滴而叫不到出租車，因為沒安裝支付寶而沒法買東西。同樣，你也要反思自己會不會成為一個被科技、數字化所邊緣化的企業。
所以，我們不僅要專注面對當前的危機，更要關注危機過后怎么跟進變革，實現數字化轉型。
第二，面對不確定性，全面提升組織能力
大家可以參考業績突破特訓營這套組織能力系統，找出我們在哪幾個模塊是有缺口的，哪幾個模塊是做得比較好的，哪幾個模塊之間的關系在過去是沒有處理好的，全面盤點我們公司的組織能力，然后跟進變革、全面提升。
當非常時期過后，你覺得跟競爭對手、所在行業或自身意圖相比，在各種財務指標上可能有哪些缺口？缺口就是紅燈，你肯定要關注整個組織能力的提升，這是一把手所應重點關注的地方，對企業的發展至關重要。
▲ 孫振耀在業績突破特訓營與企業家和高管團隊
探討如何提升組織能力
最后，我想跟大家分享幾個觀點。在這次疫情中，餐飲業是受沖擊最大的行業之一。領教工坊有一位兄臺企業家——隋政軍，木屋燒烤創始人講過一句特別好的話：現在是過去的果，更是未來的因。
巴菲特則講過另外一句：只有退潮的時候才知道誰一直裸泳。也就是說，借助危機，你要知道你自己有哪些不足的地方。
所以危機是危險，但更要看到機會，然后跟進變革，讓企業能夠不斷壯大、基業常青，去面對各種無時無刻都可能存在的危機。
Q
GSA和OKR有什么區別？
A：首先，OKR只有兩層結構，在目標設定完以后就是結果，沒有一連串應該做什么事兒。
而GSA是一個聚焦目標落地的管理工具，我反復強調策略目標的重要性，就是在資源有限的情況下，我們怎樣能夠凝聚團隊力量，整合公司資源，而不是讓所做的事碎片化。
另外，OKR的應用比較寬泛，不會有特別嚴苛的要求。比如有些創新想法，需要發散式頭腦風暴去做，所以谷歌實施OKR只強調70%的成功率；但GSA的要求100%的成功率，因為真的要干，就一定要干好。這是我認為最主要的差別。
Q
市場上對于組織能力的定義各不相同，我們該怎么理解？
A：我覺得談組織能力其實就是談兩句話，一個是組織，一個是能力。組織是由一群為了共同目標和利益而聚在一起的人所構成的，但人多嘴雜，怎么讓這么多人一起實現1+1>2的效果？
我研究企業發展時，發現即使同樣的商業模式和戰略，有些企業到一定規模后就上不去了，究其原因，就是經濟規模的效益被組織的復雜性抵消了。
所以用最簡單的話談組織能力，就是集體的執行力。
Q
傳統產業如何做好數字化？
A：我覺得對傳統企業而言，第一缺乏的是人才。這里所謂的“人才”，不僅僅是對方法／工具的理解，而是在認知、思想和行為模式上的差異。所以一定要從人才結構上去調整。
第二缺乏的是數據。數字化時代強調的是數據資產，所以你要先收集數據，然后再用好數據。這個過程需要有節奏地推進，比如數字化營銷是現在最成熟的，你可以就從這里入手，然后倒逼企業變革。逐漸才能達到數字化業務與數字化組織能力相配稱，兩條腿走路，轉型才可能發生。
當然，文化價值觀上也要不斷的改變。
Q
企業組織能力的形成有哪些關鍵要素？
A：中國人常講一句話——問題出在前三排，根源還在主席臺。也就是說，企業打造組織能力，重點就在于高管團隊（TMT）和一把手。
高管團隊掌控著企業大腦中的各個職能，他們與整個企業的人才結構互相協作，影響每一個人的效率和專業能力。
一把手的認知也極為關鍵，因為認知改變行為，進而改變習慣，最終影響企業的命運。領教工坊私董會，就是通過兄臺企業家之間互相PK和學習來改變一把手的認知，只要企業家認知改變了，企業的根源問題就解決了。
所以，業績突破特訓營的培訓對象不是只有老板，也不是只有高管，而是老板加上高管團隊一起培訓，利用相同的方法論和管理語言，用同樣的系統來推動組織能力的發展。
Q
戰略規劃和拆解用什么工具更合適？
A：工具確實重要，但要根據企業的發展階段來選擇，譬如中小企業就不能選擇非常復雜的工具。不過我認為更重要的是，一把手和高管團隊是不是在用同一套方法論。
很多企業家參加商學院的課程，學到很多東西，滿腦子都是新主義、新思想、新方法，但高管團隊卻不理解。肖知興常說，從理論到實踐有兩個太平洋要跨越，一個是從理論知識到實踐知識，另一個是從實踐知識到真正實踐。所以，企業家學到的理論想要付諸實踐，其實有很大的鴻溝。
要跨過這個門檻，就得要一把手和高管團隊，甚至全公司管理團隊，選定一個共同的方法論，這比你選擇什么方法更重要。
孫振耀，領教工坊聯席董事長、領教，惠普（HP）前全球副總裁、中國區總裁，曾任揚智科技董事長，海輝軟件(國際)集團董事長，ATA公司總裁，并曾創辦致行教育科技公司
