本文來自微信公眾號：ToB行業頭條（ID：wwwqifu），采訪對象：戴珂，作者：李曉松，編輯：不萌，原標題《中國SaaS的病與痛》，頭圖來自：unsplash

中國有資本助推起來的SaaS大廠，也有跑馬圈地的SaaS王者，可如果問到哪家SaaS企業達到了所謂的“成功”標準，恐怕沒有一家企業敢認領這個名頭。

雖然中國SaaS產業發展了十余年，可很多基本問題，到今天也沒有很好的答案。所以，今天我們不探討那些行業熱議的話題，我們邀請了獨立SaaS銷售顧問戴珂老師，為我們解答幾個SaaS市場最基本的問題。

也許您的答案與戴珂老師犀利的解答相同；也許您還有更好的答案，也可以在留言區與我們交流。總之記住下面幾個問題，讓我們來看看中國SaaS市場現存的病與痛。

• 什么是好用的SaaS？

• 復制歐美模式，是中國SaaS的好出路嗎？

• SaaS到底有沒有護城河？

• 為什么直到現在，中國SaaS才懂得合作？

一、什么是好用的SaaS？

從不同角度來說，關于SaaS的定義有很多種。可從生意的角度來說，SaaS的商業定義只有一種，但很多做SaaS的人卻不知道SaaS的商業模式是什么。

不客氣地說，市面上99%的SaaS都是用戶不需要的，可廠商還是還是要把產品賣給用戶，這就出現了悖論。

在我看來，好用的SaaS是可以為用戶帶去價值的。這樣的SaaS要有業務焦點，不是萬物皆可SaaS。

其實能夠做成SaaS焦點業務的產品非常少，而沒用的東西做得再好、再便宜也沒人要。國內很多SaaS都是拼到一起的，還是按照老系統、按照軟件的方法搭建，最后成為大而全、不精準，且過于臃腫的產品。

就說天眼查、企查查這種ToB產品，不用做過多介紹，很多建筑行業的客戶，在付款之前肯定要查對方公司，肯定要買會員。這樣的產品只要能幫客戶達成目標就行了，用他們的人也沒人抱怨會員貴。

可做CRM的擴充了AI客服功能，又要搞前端獲客，后端這個那個。不客氣的說，這樣的公司這么搞下去就完了。小一點的公司還可以調頭，大一點的公司很難改。

這種模式說穿了就是按照軟件的思維來做，可國內做的最好的軟件公司是用友和金蝶，這些初創的SaaS公司能做過他們嗎？倒時候個性化的問題也滿足不了，還不如軟件公司呢，對吧？

軟件和SaaS是兩種思維支撐體系。軟件行業總說失敗是成功之母，失敗了8個項目，最后第9個成功就可以。因為軟件是先簽合作，錢該給多少就是給多少，部署完后不好用也沒辦法。

可SaaS是反著來的，SaaS只能成功是成功之母，SaaS不能失敗，因為失敗后客戶就不續費了。所以成功SaaS有一個共同點，就是他們的產品都非常單點。

我差不多去過美國比較出名的六十幾家SaaS公司的總部，和他們的很多骨干聊過，他們都是這么做的。比如做合同就做合同這一段，而不是把后續的CRM也做了。

可現在國內做SaaS的老覺得自己沒事可干，做CRM的把后續的合同管理、電子簽章都給做了，最后弄一個大而全的東西，成本壓不下來，客戶也不愿意用。

因此我認為國內的SaaS都應該往回退一下，聚焦到焦點業務，同時更應該重視SaaS商業模式的四個維度。（關于價值模型的討論，戴珂老師在《當我們談SaaS時，我們在談論什么？》有詳述，點擊標題可跳轉閱讀）

所謂價值主張可以簡單概括為：為誰，提供什么產品或服務，創造何種價值，最后以何種方式換取收益。

客戶價值的實現，需要通過一個解決方案。所以，一個SaaS是可有可無，還是企業“剛需”，完全是由價值主張決定的。價值主張是本源，SaaS產品只是起到價值承載和交換的作用。

遺憾的是，有些SaaS的商業邏輯是反的。總是先做一個SaaS產品，然后一邊營銷一邊翻回來尋找價值。

再比如，復制一個SaaS的“賽道”，應該是先判斷其價值主張是否復制后依然存在；而不是簡單地把SaaS產品復制過來。

ToC有顧客的偏好、場景、痛點等購買驅動因素；ToB領域則不存在這些感性因素。所以，ToB領域的SaaS只有兩種：有價值的和無價值的，基本不存在中間地帶。

二、復制歐美模式，是中國SaaS的好出路嗎？

現在老有人說，中國的SaaS在美國都能找到原型，我倒是覺得沒有原型更好。歐美的產品看起來很簡單，但很多都是有價值路徑在里面的。

他們都是思考了很久，再反推出一款產品，雖然看起來產品簡單，就幾個模塊，做得也非常快，幾周就上線了，可他們在做產品之前其實思考了很久。

中國公司一看這產品挺簡單，就這么一抄，能行嗎？抄得了外表，抄得了里面的思考嗎？

歐美SaaS之所以成功，這和他們的市場發展有很大關系。比如，為什么美國的合同和電子簽約是個焦點業務，在中國卻沒成為為焦點？

因為美國市場相對是標準化、合規化的，而中國很多行業的標準還未形成，客戶的需求也過于多樣化。

在美國哪怕三個人開一個公司，也要把合同弄合規。這樣的企業沒必要弄個會計師、審計師，就可以買電子簽章服務，然后再弄個合同SaaS。哪怕1000美金，也比雇人便宜。

可中國的市場環境大家也知道，很多行業還沒有成行的標準。基本都是你定你的，我定我的，這就導致通用型產品很難滿足不同客戶的需求，SaaS廠商也無法專注解決焦點業務。

要我說中國大部分發展了很多年的SaaS公司，連美國很小的SaaS企業都不如，我們還老怪客戶不行。問題是你的SaaS產品解決不了焦點業務，客戶確實不需要，他們為什么要買啊？

其實大部分SaaS都沒有那么復雜，也復雜不了，只是我們把SaaS想的太復雜了，擴充的場景太多了。再回到第一個問題，SaaS有用沒用的標準，就是看客戶使用后，能不能獲得實際效果。

這兩年國內的很多SaaS企業開始學美國成功的SaaS企業比如Salesforce，搞PaaS、低代碼那一套。可在我看來，SaaS行業就沒有PaaS這件事，你們別天天說這些東西了。用戶不管你PaaS不PaaS，這跟用戶沒啥關系。

在我看來，中國所有的PaaS全是SaaS。反過來說也成立，如果SaaS沒有PaaS的可擴充和可定義業務的能力也活不下來，因為無法實現個性化。

但現在中國很多公司都說出來做PaaS，說實話有點牽強。正兒八經的業務都做不出來，做了PaaS，去了PaaS平臺就啥都能做出來了？

低代碼這件事更是搞笑，我覺得問題的關鍵根本不在代碼高低。再復雜的代碼也是代碼，小系統一兩個月也就寫好了，這根本不是生產率的事，它是一門生意。

在生意沒弄清楚之前，產品跑得再快，代碼寫得再好，方向反了有什么用？堆應用也堆不起來一款產品。

我們可以注意這么一個現象，如果公司創始人是做技術出身的，他可能永遠都跳不出去這個圈，做什么都扯技術，不把這事情當生意來做。

怎么把一個模式變成生意，是一件很困難的事情。很少有客戶在乎需求是怎么實現的，你愛咋實現咋實現，反正我有要求，你給我弄出來就行了。

之前有一個客戶委托我去美國選一家合同軟件公司，這家公司的5個合伙人都是律師，沒一個懂代碼，但人家銷售額很高，市值三四億美金。這跟會不會寫代碼一點關系都沒有。

現在很多公司確實技術很牛，可發展到今天，技術已經牛不到哪去了。就說低代碼那些東西，你隨便去大街上喊一下，就能找出10個程序員來做。

所以為啥現在叫創業團隊，沒什么去補齊什么，去阿里、騰訊挖幾個技術大牛就行了，但前提是得知道創業是在做生意，也要清楚SaaS是一門生意。

三、SaaS到底有沒有護城河？

按照價值模型來對，SaaS首先得找到一波人，肯定不是賣給全世界人通用。通用產品普遍不深刻，而深刻的產品用戶離不開，必須得圍著你轉。但現在最大的問題是，我們這邊的供方沒有足夠的準備，沒有人研究的這么深。

我認為現在中國最好的SaaS在餐飲業，比如美團的產品，餐館不用不行是吧？對于一個小一個餐館來說，什么信息系統、連接上下游供應鏈的系統太麻煩，老板根本沒有那個想法，為什么要花好幾萬塊錢？

美團解決了餐飲行業的焦點業務，就是幫餐館做翻臺率、訂單率、外賣訂單什么的。這東西非常簡單，但餐館離不開他。

然后又有人說這么簡單、單點的東西沒有護城河怎么辦？要我說，你自己還沒有成功的時候，就想護城河干嘛？你還沒客戶哪里來的護城河？

SaaS行業根本沒護城河這么一說。你說產品是護城河嗎？我兩天就給你復制一個，而且比你還好。市占率是護城河嗎？阿里、騰訊砸個100億，都給你搶過來。

所謂的護城河不是真沒有，就像剛才說的經營資源、關鍵資源，以及他做了5年，你做了1年的積累是護城河，這些是外邊人從產品上看不出來的。

護城河是綜合實力的體現，產品只是一部分，連1/5的護城作用都沒有。護城河的關鍵，是產品中的流程和一些訣竅。

比如說有些企業的護城河體現在員工崗位都不能隨便換，這些東西外邊人不知道，也沒有必要去跟外邊人說這件事。

豐田汽車一直很厲害，車又便宜又快，一分鐘能出好幾輛，召回率還很低。他的工廠允許參觀，即便是競爭對手都可以去看。可美國人為啥研究了半天，也沒搞明白呢？

豐田的生產線就是那樣，但你能看到表面，卻看不到他后面隱藏的，更看不到他里面的邏輯。

還有ZOOM收費那么高，還不好注冊，用起來也不符合中國人習慣。騰訊會議是免費的、又簡單又跟微信通著，可為什么還有那么多人給ZOOM付費，而騰訊會議不好搞付費呢？

ZOOM的產品手冊就那么多頁，功能也就那么多，一點一點研究也能搞明白，可還是解決不了這個問題，為什么？

這個問題我現在回答不了你，但我告訴你，這里面一定有你們不知道的東西。是銷售不行嗎？騰訊的銷售不厲害嗎？流量不行嗎？騰訊的流量不強嗎？

這些大家不知道的原因，就是ZOOM強大的原因，但你有看到ZOOM基于視頻會議拓展其他CRM、電銷、獲客的功能嗎？

美國每個領域里都有做的非常好的公司，可他們的趨勢是沒人往大弄。可中國人的做事方法就不太一樣，老想著放大網、捉大魚。

可在一個沒魚或者一個魚很少的地方撈得到魚嗎？更別說一堆人在這里下網了。就算撈到了，也是對手的魚，這能算勝利嗎？

中國SaaS圈總在互相比，你家有這個功能，我家也得有。你家線索有打分功能，我家也做一個？這是護城河，是壁壘嗎？這是用戶關心的事情嗎？這只是咱倆之間比完以后，在行業自封個第一，有什么用嗎？

SaaS企業要知道，現在哪些客戶在用這些功能？新功能是客戶主動愿意用的，還是銷售勉勉強強推銷給人家才用的。

有些廠商在原有產品上開發個云名片功能，自己家銷售在朋友圈都不用，還指望賣給客戶？

所以別提什么護城河，SaaS要想有護城河就要先收窄業務。因為SaaS歸根結底就是個焦點業務，不是所有東西皆可SaaS。

四、為什么直到現在，中國SaaS才懂得合作？

認清以上幾個問題才能理解：為什么直到現在，中國SaaS愿意才懂得合作。

以前中國SaaS太愿意跑馬圈地，可圈了半天發現都是荒地，什么都長不出來，那就不能再去圈地了。

為什么？因為SaaS本來不是特別燒錢的公司，做出來一個應用，復制效益明顯，給大家用就完了。可現在大家為什么會燒錢，就是他不管走到哪里，都想拓寬這個市場，非要什么地都占著。

以前投資人愿意投，現在投資人也不傻了，知道賺不了錢就不投了。要我說中國很多SaaS企業不是不想擴張，而是擴張不了啦。錢都花完了還怎么擴張？此時開始合作也是一個挺好的自然狀態。

合作這事情本來就是互相促成的，也不是非得互相綁定。不是說你用了CRM，前端就必須再找個扒線索的公司合作。

再有合作是可以讓人來選的，就像去超市你買了這個奶粉，還可以隨便再去挑一個啤酒，沒有強執行力，但大家的目的就是為了一起解決客戶需求。

而SaaS和SaaS之間的集成、合作是很容易的，因為都在云上，用什么調用什么，就是幾行代碼的事情。可軟件不行，軟件弄啥都得單獨開發，哪怕就跑一匹馬，也得修個50米寬的公路，無形中會增加很大的成本。

所以SaaS合作是件很自然的事情，就像現在的騰訊SaaS聯盟，就集合了不少SaaS廠商。他們不是搶占中小SaaS的生意，而是梳理一下客戶采購、使用流程，把過程分為幾段，然后找到每段都有哪些SaaS廠商，幫它們組成一個個小生態就可以了。

雖說端到端的生態不是那么好生成，可把合同跟電子簽章組合在一起，把CRM和線索獲取組合在一起，都是可能的，而且很容易。當小生態做好了，慢慢就可以做大生態，就可以聯合更多場景。這些事情在我看來是比較容易成功的。

生態的才是SaaS的未來，（戴珂老師在《生態才是SaaS的未來》有詳述，點擊標題可跳轉閱讀）因為SaaS顆粒度小，才能更精準滿足企業所需、做深業務，而業務顆粒度小帶來的問題是不能覆蓋企業更多業務，這就需要各種SaaS聯合起來為企業提供服務。

為了聯合，就需要各個SaaS之間需要“按需”連通業務數據；在業務數據驅動下，整體業務才具有連續性。

所以生態有兩個重要特性：

• 首先，生態必須具有多樣性，這就是從用戶角度看，這些SaaS是可根據業務需要自由選擇的；

• 其次，生態還必須具有依存性，這就是從SaaS服務商角度看，SaaS相互之間必須可以連接和聯合，才能為企業所用。

具備上述兩個環境條件，也就形成了SaaS所需的生態。而僅憑單個SaaS很難與軟件系統競爭，SaaS生態卻具有軟件無可比擬的力量。

美國一家企業使用數個甚至幾十個SaaS很常見，雖然這些SaaS各不相同，但其實都需要統一的入口和接入權限。

為什么Salesforce要收購Slack，在我看來，Salesforce也是為了利用Slack來做門戶或業務入口，以便為企業提供自己的生態服務。

不過，國內生態有一些誤區，要么就是以做大為目標，把自己搞成了軟件公司。要么就是以老大自居，把生態搞成了找幫手幫其賺錢。要么就是為了做成生態，被迫與其他各式各樣的產品集成，把自己搞成了外來物種。

總之，國內SaaS生態已經有了合作的條件，時間點也開始成熟，騰訊、阿里、華為這些巨頭，都開始站出來搞生態了，剩下的就看大家怎么走了。

（本文整理自ToB行業頭條與戴珂老師對話，為方便閱讀，內容有所刪減、調整）

本文來自微信公眾號：ToB行業頭條（ID：wwwqifu），作者：李曉松