2萬億美元！最近，由于股價的持續上漲，蘋果能夠第一個市值突破2萬億美元大關的科技公司，也把亞馬遜、微軟、Alphabet（Google的母公司）等科技巨頭拋在了后面。
如果我們把時間拉回到9年前，一代天驕喬布斯喬幫主，選擇了蒂姆·庫克作為自己的接班人。不過，當時可沒有多少人看好庫克的前景；雖然在喬布斯病假期間，他曾經三次代理過CEO的職位。
這是因為，庫克和喬幫主的差別，實在是有點天上地下的感覺。在很多果粉看來，庫克就是個車間主任，擅長企業的運營、供應鏈管理這些瑣事，而對于喬幫主最為看重、也是蘋果靈魂的設計卻一竅不通。
此外，庫克也沒有喬幫主對于產品的深刻洞察力，能夠設計出顛覆行業改變世界的產品；庫克的性格也比較溫和，既沒有喬幫主的那種張揚的個性，更沒有喬幫主能夠給所有人洗腦的“現實扭曲力場”。
要說蘋果的高管當中，跟喬幫主最像、興趣愛好最相投的，當然還是管設計的喬納森·艾維；此外，負責軟件業務的斯科特·福斯特的性格也跟喬幫主更類似；即使是管營銷的菲爾·席勒，似乎也跟喬幫主的關系更為親密。更重要的是，這幾位高管似乎也更像原滋原味的“蘋果人”。
2011年8月24日，喬幫主去世前一個多月，終于表示“無法繼續擔任蘋果首席執行官的這一天終于來臨”，代理CEO庫克正式轉正并加入蘋果董事會。
而當時幾乎所有人的感覺都是“這下完了”。蘋果高管團隊前成員邁克·斯萊德說，“要從那個人（喬布斯）手里接過擔子，很有可能會搞砸一切的?！?/span>
可是，就是這個不被大家看好的庫克，卻在擔任蘋果公司CEO 9年的時間里，讓蘋果的市值增長了4.7倍。要知道，他上任的時候蘋果的市值就已經達到3480億美元，這么大的盤子，要持續增長并不容易。
老冀覺得，這里就看出喬幫主的智慧了。喬幫主在告訴庫克將成為接班人的時候，還非常明確地告誡庫克：“不要去想我要怎么做，做正確的事情就行了。”
庫克確實也是這么做的。在擔任蘋果公司CEO的當天，庫克與員工的第一次會面持續了11個小時。此后，他每天早上4點起床，健身之后就去公司上班，他永遠是最早走進辦公室的那個人。
喬幫主不太關注細節，尤其是不關注銷售數據。庫克則每天都會查看全球的銷售數據，每個周五都會與運營和財務人員開會到深夜，分析本周的進展，做出下周的計劃。在今年疫情期間的一次新聞發布會上，他談起蘋果全球的銷售形勢，就是以周為單位的。
他對細節的掌控讓下屬戰戰兢兢。通常，他與下屬的談話是這樣的：
“我們今天生產了多少產品？”
“一萬部。”
“良率是多少？”
“98%?！?/span>
“好，解釋一下那2%是怎么失敗的。”
如今，在與庫克開會之前，蘋果的高管們都會事先拷問一番參會的員工，確保他們已經掌握了足夠的信息，并且建議新人不要貿然說話。
開會的時候，庫克一旦發現有人準備不足，往往就會把記事本翻到下一頁，然后說“下一個”，那些被逐出會場的員工，恐怕要哭死在洗手間里了。
對于喬布斯視若珍寶的設計，庫克則看得相對比較輕。在擔任CEO期間，他很少去蘋果的設計工作室，而喬布斯生前幾乎每天都去。
2012年年底，蘋果高層聚集在舊金山瑞吉酒店，討論Apple Watch產品原型的時候，忙于其他事物的庫克竟然沒有參加。要知道，這可是喬布斯去世之后蘋果推出的第一款重量級新品；更要知道，喬布斯從來不會缺席任何一款新產品的討論會。
在喬布斯的建議下，庫克沿著“否定”喬布斯的路線一路走了下去：喬布斯從來都不愿意回顧股票并將現金返還給股東，而庫克在卡爾·伊坎等股東的建議下回購了300億美元以上的股票；喬布斯從來就不熱衷于慈善事業，庫克則推動蘋果向慈善機構大量捐款；喬布斯縱容硬件、軟件、設計、營銷部門的高管互相爭斗，自己做最終裁決人，庫克則希望他們能夠更好地相互合作。還有一點，喬布斯是異性戀，庫克則在2014年公布自己是同性戀。
2017年，在接受ESPN新聞采訪的時候，庫克談到了喬布斯：“我知道我要做的不是模仿他，那樣會讓我一敗涂地。我想，很多從了不起的前輩手中接棒的人都會遇到類似情況。你必須規劃好自己的道路，必須做最好的自己。”
從產品創新的角度來看，庫克確實不如喬布斯：喬幫主任上，先后推出了iPod、iPhone、iPad等新產品，每一個都是所在產品品類中的最強者；庫克擔任CEO之后，也推出了Apple Watch、AirPods、Apple Music等新產品和服務，雖說也都不錯，不過均未達到當年獨霸天下的局面。不過，在庫克任上，蘋果圍繞自己最強勢的產品iPhone，確實構筑了足夠深的護城河。
喬布斯和庫克，兩位風格如此不同的領導者，卻先后帶領蘋果公司走向了巔峰：喬布斯無與倫比的創新能力讓蘋果引領了移動互聯網時代，庫克超強的運營能力，則讓蘋果沿著既定的軌道越走越遠。由此可見，企業在不同的時期，確實需要不同的領導者。
反觀很多企業領導者在選擇接班人的時候，往往傾向于選擇那個性格更相似的、或者是更脾氣相投的高管，而結果往往差強人意。
2000年的時候，當時最偉大的管理者、GE董事長兼CEO韋爾奇，在三名候選人當中，選擇了伊梅爾特作為自己的“接班人”。
此后，伊梅爾特基本上還是沿著韋爾奇將GE帶上巔峰的老路繼續前進：產融結合，數一數二原則，并購強勢業務，甩掉弱勢業務……可是，此時的產業大環境已經發生了很大變化，GE過去的成功經驗，卻成為了數字化轉型道路上的羈絆。當了17年CEO的伊梅爾特，不僅沒能讓GE更上一層樓，反而眼睜睜地看著這家定義了“美國時代”的公司走向沒落，并被道瓊斯產業指數成分股剔除。要知道，自1907年起，GE已連續110年入選該指數成分股，也是唯一一家還在的成分股。
去年夏天，曾經帶領GE創造了輝煌業績的韋爾奇出現在公眾場合，他為自己在GE的經營能力打了個A，而給自己選擇的接班人伊梅爾特打了個F。“我失望透頂。我的期望要高多了，我以為我做出了最好的選擇，結果卻不如人意。”
所以說，選擇接班人確實是門大學問。中國企業家當中，選錯接班人的同樣不在少數。當年那些輝煌一時、甚至被視為產業領袖的企業，由于創始人選擇了與自己個性更為相似、或者更為認同自己理念的高管作為接班人，如今要么已經逐漸沉寂，要么已經不再被認為能夠引領產業發展。大家認為呢？
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