我們知道，世界500強的華為一直沒有上市，在推出TUP模式之前，采用虛擬受限股形式來對員工進行長期性的激勵。從2014年開始，華為開始推行TUP模式，這一新型模式在中國目前實行的不多，今天，讓我們一起來揭秘吧！
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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TUP，Time Unit Plan，直譯為“時間單位計劃”。是華為從國外引進的一種模式，可以理解為獎勵期權計劃。
獎勵期權計劃（TUP），是現金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當于預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。這與股票不屬同一個類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規限制，操作靈活。
TUP本質上是一種特殊的獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權力。不需要員工花錢購買。
官方文件這么說：
2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功》 。文件清晰闡述了TUP的實施動機：
[正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功]
提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內實施TUP）, 消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創造、共同分享的文化落到實處。
1、提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力；
2、豐富長期激勵手段（逐步在全公司范圍內實施TUP）；
3、消除“一勞永逸、少勞多獲”的弊端；
4、長期激勵覆蓋到所有華為員工。
1、解決外籍員工批長期激勵問題
華為由于沒有上市，早期設立的虛擬受限股，在操作上僅能針對中國籍員工，隨著外籍員工比例的增大，全球化的華為也必須考慮解決“歪果仁”的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。為此，華為引進獎勵期權計劃（TUP）首先是用來解決外籍員工的激勵問題。
2、解決新老員工收入分配的問題
華為實行員工配股已經推行了二十來年了，那些入職年限很長的老股東坐擁幾百萬股是比較正常的，員工不離職也不主動退出，則企業不能強迫員工退出。
這些人每年每股分紅一般也有一塊多，這樣每年光分紅就有一兩百萬，加上基本工資和獎金，很多人干了這么多年，年紀也上去了，也沒那么大的動力艱苦奮斗了。完全背離了華為“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。
而新來的年輕人呢，一腔熱血，卻沒有什么股份，動力不足，怎么辦?
于是華為就推出了這個TUP計劃，是在獎金之后、股東分紅之前，員工除了每個月的工資有保障之外，正常干活有獎金、年度有TUP計劃獎金，往后分配才是股東分紅，這就管理好拉車人和坐車人的分配比例了，讓拉車人比坐車人拿得多、拉車人在拉車時比不拉車時要拿得多。
華為5年TUP計劃，采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：
假如2014年給你TUP的授予資格，配了10000個單位，虛擬面值假如為1元。
2014年（第一年），沒有分紅權；
2015年（第二年），獲取10000*1/3 分紅權；
2016年（第三年），獲取10000*2/3 分紅權；
2017年（第四年），全額獲取10000個單位的100%分紅權；
2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時，另外進行升值結算，如果面值升值到5元，則第五年獲取的回報是：全額分紅+10000*（5-1）。同時對這10000個TUP單位進行權益清零。
TUP由于不需要購買，本來面值設定沒有意義，且不可衡量，但華為把TUP面值的計算方法與虛擬受限股的股價做了關聯。比如：授予資格時虛擬股的價格是5元，5年后虛擬股增值到10元，TUP對等的權益增值也為5元。
分年獲得階段性的分紅權屬于“遞延”部分，權益增值屬于“遞增”部分。
這一制度安排，比較好地解決了工作5年員工的去留問題。按一般規律，員工入職1-2年內屬于投入期，之后才逐步有產出，對企業有貢獻，這個時間點如果優秀員工選擇離開，對企業來說無疑是損失。
華為采取的5年制TUP模式以及“遞延+遞增”的分配方案，恰好可以對沖這種局面，當員工工作滿2-3年，因離開的機會成本過大，而會考慮選擇留下來。
工作5年之后，不符合公司價值觀的員工會離開（主動或被動），而給予真正“奮斗者”配予可觀的虛擬受限股的機會，則長期留人的問題就可以得到較好的解決。
獎勵期權計劃（TUP）是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是現金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期看，可以直接解決全球不同區域、不同國籍人員激勵模式的統一問題，回歸到任正非所堅持的獲取分享制，只要你拉車而且能拉好車，你的價值就會在分配中得到體現。這是管理層和優秀員工所期望看到的一種局面。
從中長期看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降。隨著時間的推移，對“奮斗者”的激勵比重就會逐步趕上甚至超過“老員工”，從而實現糾正股權激勵制度由于實施時間太長而導致過于強化歷史性貢獻的不合理性。
華為的變革是積極、持續而穩健的，短期內一定不會對虛擬受限股進行大規模的強制兌現。也還得尊重歷史。
獎勵期權計劃（TUP）雖然有諸多好處，但弊端也很明顯，最大的問題就是，其五年一周期，與企業長期發展的捆綁力度不足，并不適用于少數核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。
因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現行虛擬受限股正好可以相互配合，解決短期與長期、多數與少數的問題。
雖然虛擬受限股的投資回報在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財來看，收益也是不錯的，且安全有保障。
任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發展的，我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經營預期來看，現在的華為內部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”
所以，在沒有非常好投資機會的情況下，虛擬股仍不失其吸引力。
怎么理解“勞動性回報和資布回報的比例，要從2:1逐漸過渡到3:1 甚至是4:1?'
這就是TUP 這把利劍的最大價值！
因TUP沒有出資，屬于勞動把得，當TUP的報酬占總員工總報酬的比例越來越高時，那么 那些老員工獲得的股權所得將越來越少。
華為是怎么操作的呢？
華為員工每年的收益，包括：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。
前面三項是薪酬所得，
后面一項是資本所得，
分配順序依次是工資、獎金、TUP分配、虛擬股分紅。
虛擬股分紅池 = 營業利潤-工資-獎金-TUP。
華為提出的薪酬所得與資本所得3:1，意味著此消彼漲是未來激勵機制調整的大方向，也是華為“獲取分享制”的具體執行。
這里面有個微妙關系！由于所有這些分配都來自公司經營所產生的利潤，TUP池越多分配得越多，留給虛擬股分紅的利潤就越少，此消彼漲，很好理解。由此，TUP模式給調節虛擬股的分紅比例創造了很大的空間。
華為有可能會逐步控制虛擬股的發行量，甚至是用從離職員工收回的股份來重新分配，而不再增加新股的發行；虛擬股每年的收益也會逐步降到20％－25％左右。
華為的這次實踐真是用心良苦，那么中小企業可以采用哪種股權激勵模式？
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股權：實股，具有所有權
股份：濕股，具有持續的收益權
分紅：虛股，具有約定的分紅權
舉例說明：某企業老板想留住核心人才，他初步想了三個方案：
方案1、給每個高管半買半贈0.5%-2%不等的股權，并且約定為實股，到工商局登記注冊。
方案2、按公司估資，將資產定為1000萬股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認購，代持在大股東名下，若離職則原值退回。
方案3、劃定主管級以上的干部，共同分享公司年度15%的利潤，在職有離職無。
分析：這三個方案，分別對應股權、股份、分紅。哪種模式更能符合老板的需要和預期？
1、針對不同的人群應有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。
1）股權適合高層次、高價值的人才。
2）股份適合中高層次、中價值的人才。
3）分紅適合研發、業務、創造型的人才。
而且，三種方式可以組合運用，形成更強的激勵合力。
1）方案1：可以留人但激勵價值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創辦人的控制權。
2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合伙人，出錢的人未必一定會出力或出大力。
3）方案3：員工不出錢，得到獎賞或福利，看起來很合理，但是分配規則不好定，容易主觀了事，員工對分配不公有意見。而且，分的多時員工在意，分不到時員工怨氣。看上去更偏向福利性獎賞，激勵力度不穩定。但是退出比較方便，有的老板一句話就可以停止或改變。
股權激勵都有哪些方法與模式？
1、從大局來看，有以下多種模式：
哪些股權或股份激勵模式才是高價值的？
下圖告訴我們一個基本原理：凡是出錢出力，有彈性，要參照貢獻價值，面向未來，可以不斷延擴展的，就是最富價值的股權激勵模式！
凡是高激勵的模式就是高價值的！
1、標準適當原則。一是內部合伙人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當然，有的合伙人也可以先是股東或后來發展為股東。二是內部合伙人要分享企業剩余價值，具有影響經營成果的能力，標準也不能太低。
2、先成為的原則。企業對合伙人一般都希望他能長期為公司服務，或者要求他已經為企業服務了一定的期限，在這個度上我個人認為，一是已服務時間通常達到6-12個月就可以考慮，二是讓擁有適當價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內部合伙人。這些人成為合伙人后，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉淀下來，最終成為企業的長期服務人才。
3、人本大于資本的原則。內部合伙人必須出錢又出力，而且貢獻必須大于投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續為公司創造價值與增值。
那如何對合伙人進行考核？采用KSF考核評價法！
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對于企業，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
